Об авторе
Основные мысли и тезисы из книги:
1. Ради чего люди запускают проекты
Интересный диалог: И что мне это даст? — Как обычно. Деньги. Ну и разумеется, захватывающее и интересное дело, ощущение триумфа в конце, дух товарищества, и профессиональные достижения… и все в таком роде.
2. Эксперимент…
Одна команда работает под жестким контролем, другая — под умеренным, третья — практически свободно, и все решают одну и ту же задачу.
3. Четыре основных правила менеджмента:
— Найти нужных людей
— Дать им ту работу, для которой они более подходят
— Не забывать о мотивации
— Сплотить команду и поддерживать ее в состоянии сплоченности.
(все остальное — административная ерундистика)
4. Безопасность и перемены:
— Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
— Неуверенность заставляет человека избегать риски.
— Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Отрицательная мотивация:
— Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если Вас волнует производительность сотрудников.
— Чем бы Вы не угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала Вы отвели на ее выполнение слишком мало времени.
6. Чтобы руководить необходимо: сердце, нутро, душа и нюх.
— Руководить надо сердцем
— Чувствовать нутром
— Вкладывать в Команду и проект душу.
— Иметь нюх, чтобы отличать полезное от бессмысленного.
7. Собеседование и прием на работу:
— Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх, способность чувствовать нутром (в наибольшей степени — последнее)
— Не пытайтесь нанимать людей в одиночку — гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров.
— Поручите новым сотрудникам ту работу, которую им уже случалось успешно выполнять в прошлом, а профессиональный рост пусть подождут до следующего проекта.
— Попросите рекомендацию: человек, которого Вы взяли себе в команду, наверняка может кого-нибудь посоветовать.
— Во время собеседования: больше слушайте, меньше говорите.
8. Повышение производительности:
Не существует никаких краткосрочных мер, которые позволили бы быстро повысить производительность работы. Повышение производительности — результат долгосрочных усилий.
9. Контроль рисков
Необходимо отслеживать риски, которые могут быть причиной провала проекта, а не только конечные риски.
10. Создавайте доступные (возможно, анонимные) каналы для сообщения плохих новостей руководству.
11. Самое важное, чему надо постоянно учится, — это умение сокращать потери. Когда Вы заняты чем-то полезны, всегда есть риск, что все ваши усилия пойдут прахом.
12. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам.
13. День, потерянный в начале проекта, значит так же много, как и день, потерянный в конце.
14. Есть тысяча и один способ как потратить день зря и ни одного, чтобы вернуть этот день.
15. Моделирование процесса разработки:
— Моделируйте предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы.
— Обсуждайте эти модели вместе с партнерами, чтобы лучше понять процесс работы.
— Предсказывайте результаты работы с помощью модели.
— Сравнивайте результаты, полученные в процессе моделирования, с реальными.
16. Поддержка руководства, профессиональная команда, интересная и сложная задача — чего же еще желать? (идеальные условия для реализации проекта)
17. Пять благородных наук по мнению Аристотеля: Метафизика, Логика, Этика, Эстетика и Политика.
18. Политика Команды — это создание сообщества людей, которые гармонично работают над общей задачей
19. Сбор метрических данных:
— Определите параметры каждого проекта.
— Стройте сложные метрики на основе простых, которые легко подсчитать в любом программном продукте
— Собирайте архивные данные, чтобы рассчитать производительность труда по уже законченным проектам.
— Работайте над формулами вычисления метрик до тех пор, пока результаты не будут более точно отражать реальные сроки.
20. Процесс разработки и его улучшение:
— Эффективный процесс разработки и его постоянное улучшение — весьма достойные цели.
— Хороший сотрудник самостоятельно концентрирует внимание на ключевые рабочие цели и задачи.
— В больших командах стандартизированный процесс будет неукоснительно соблюдаться до тех пор, пока он позволяет всем участникам чувствовать себя при деле.
21. Почему люди слушают руководителя
Люди слушают тебя не потому, что они тебя любят, а потому что ты их любишь.
22. Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, не проявляя к ним должной заботы и интереса. Чтобы изменить их, ты должен понимать (и ценить) то, кто они и к чему стремятся.
23. Если Вы будете действовать слишком агрессивно, то потеряете всю команду: люди начнут выдыхаться, терять веру в проект.
24. Агрессивные руководители не всегда знают (чувствуют) где проходит грань. Они давят всегда с избытком — на всякий случай. Именно поэтому возникают нереальные сроки сдачи проектов, и даже если разработчики опоздают на год или больше, Вы будете уверены, что все это время они выкладываются по максимуму.
25. На людей можно надавить, но они не станут от этого быстрее соображать.
26. Недостатки сверхурочной работы хорошо всем известны: усталость, отсутствие творческой энергии, ошибки… А также потеря времени течении обычного рабочего дня. (т.к. в процессе рабочего дня складывается ощущение что времени очень много, что все успею вечером.
27. Если запретить работу сверхурочно, то им волей-неволей придется использовать рабочее время более эффективно.
28. Что должен делать руководитель в трудной ситуации?:
принимать на работу новых сотрудников, находить способы мотивации персонала, развивать командные отношения и поддерживать боевой дух, привлекать к проекту грамотных людей, отказаться от малоэффективных действий, устраивать совещания, не давать людям работать сверхурочно, сократить работу над документацией.
29. Иногда руководство любит применять давление, потому что просто не знает, как иначе можно повлиять на ситуацию, или альтернативные решения им кажутся слишком сложными.
30. Злость и неуважение заразительны
Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать такое поведение.
31. Почему люди стесняются давать обратную связь если им что-то непонятно?
В каждом человеке в душе или на уровне подсознания, живет тайный страх: мы боимся показать, что соображаем хуже других. Каждый готов предположить, что его мысленные способности ниже средних, поэтому ему надо прикладывать дополнительные усилия в том, в чем другие разбираются сходу.
32. Независимо от сложности системы всегда можно довольно просто описать её процессы.
33. Туманность в изложении появляется там, где существует неразрешенный конфликт.
34. Решить конфликтную ситуацию можно, только если признать ее существование и относится к этому факту с должным вниманием и пониманием.
35. Когда столкнетесь с конфликтной ситуацией используйте короткую мантру: «Договорится тяжело. Гораздо легче выступать посредником».
36. В конфликтных ситуациях необходимо:
— Проявлять уважение и понимание к любому конфликту и не давать ему уйти вглубь внутри корпоративных отношений.
— Нужно разработать способы подключения к конфликту посредников.
— Донести до каждого, что будете учитывать интересы всех участников, и исполняйте свое обещание.
37. Существуют люди-катализаторы.
Они помогают создать здоровую команду, доверительные отношения и боевой дух.
38. Люди-катализаторы идеальные посредники в конфликтных ситуациях.
39. «Думай не о том, что добавить, а о том, что исключить …» Что можно выкинуть из процесса для эффективности разработки проекта.
40. Опасность самообмана
Нам кажется, что самое страшное — незнание. Но гораздо хуже ложное знание.
41. Если взять два совершенно одинаковых проекта, один загнать в малореальные сроки, а второму предоставить вполне выполнимые. Второй победит.
42. Сначала набрать маленькую команду, и в ней создать продуманную архитектуру системы, а уже потом набирать новый персонал для ускорения сроков проекта.
43. Когда из политических соображение делают вид, что мертвый проект еще жив, это называется «делать зомби».
44. Страх в нашем обществе почему-то нельзя демонстрировать. А злость можно. Но когда ты испытываешь сильную эмоциональную перегрузку, тебе просто необходимо выплеснуть свои чувства. Именно поэтому люди, испытывающие страх, чаще всего проявляют его вовне злостью и презрительным отношением к другим.
45. Самый лучший способ проводить собрания — заранее опубликовать повестку дня и всегда строго ее придерживаться.
46. Защищайте людей от давления и ругани Больших Боссов.
47. Настоящий руководитель ведет себя так:
«Ты заранее скрупулезно планируешь битву, обучаешь младший персонал, как вести себя во время сражения, и в результате все проходит без сучка, без задоринки. Остается только смотреть… Но заметив вдруг, хоть малейшее отклонение от продуманного плана, ты тут же реагируешь.»
