В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся с помощью теста для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence lnventory-360).

Суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?

Лидеров в организации много. Лидерство рассредоточено: оно не является исключительной прерогативой генерального директора, а принадлежит любому человеку на любом уровне управления.

Гениальное лидерство затрагивает наши эмоции.

Глава 1. Эмоциональное лидерство

Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом, И наоборот, когда они вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива.

Эмоциональный интеллект — умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми.

Открытая система. Причина столь большой значимости поведения лидера заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой.

Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, – саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников.

Собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию – а значит, и наши эмоции.

Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация. Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою приправу. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю.

Глава 2. Резонансное лидерство

Диссонансный лидер. Не интересуясь чувствами присутствующих, лидер может привести в действие пружину негативных эмоций. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы.

Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается па результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.

Резонансный лидер. Проникается чувствами людей, дает их эмоциям позитивное направление. Говорит с ними искренне и, действуя с позиции собственных ценностей, вызывает эмоциональный отклик у окружающих.

Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Несведущими часто бывают эгоцентричные лидеры.

Демагоги также настраивают других людей на свою волну, но в отличие от резонансных лидеров, они используют негативные эмоции; особенно часто смесь страха и гнева. Демагогия использует деструктивные эмоции.

Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову – мы говорим о единстве чувства и мысли.

Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу.

Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда воспрещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и – самое важное – вызывая живой отклик.

Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».

По оценкам Гоулмана эмоциональный интеллект существенно важнее рационального, особенно для менеджеров (рис. 1).

Рис. 1. Важность эмоционального интеллекта

Если человек постоянно не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих.

Глава 3. Нейроанатомия лидерства

С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоциональные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, одним из наиболее мощных и прямых является смех.

Самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия.

Как еще столетие назад заявлял социолог Макс Вебер, институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы.

Модель эмоционального интеллекта (рис. 2) позволяет более четко сопоставлять конкретные способности с теми механизмами головного мозга, которые ими управляют. Навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными. Лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик.

Рис. 2. Модель эмоционального интеллекта

Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки

Личностные навыки: эти способности определяют, как мы управляем собой

САМОСОЗНАНИЕ

• — Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений
• — Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей
• — Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности

САМОКОНТРОЛЬ

• — Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции
• — Открытость: проявление честности и прямоты; надежность
• — Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий
• — Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность  ради соответствия внутренним стандартам качества
• — Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности
• — Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи

Социальные навыки: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми

СОЦИАЛЬНАЯ ЧУТКОСТЬ

• — Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам
• — Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне
• — Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов, покупателей

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ

• — Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего
• — Влияние: владение рядом тактик убеждения
• — Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений
• — Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении
• — Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий
• — Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей
• — Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды

Мы убеждены, что эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта.

Эксперимент по развитию интуиции

Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на основании некоторых метеорологических данных.

Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зависимости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным.

Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или неверными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена возможность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры.

Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог установить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70% случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки предсказания в подобной ситуации.

Хотя логически они никак не могли объяснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать – и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказания не прошла бесследно.

Это исследование можно считать превосходной миниатюрной моделью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок.

Лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта.

Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения – в момент принятия ответственных решений, – наилучший совет даст нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, которая отвечает за наши чувства.

Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими. Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции. Когда дело касается положительных эмоций вроде воодушевления или радостного предвкушения интересного испытания, это даже хорошо. Но ни один лидер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмоции, такие как фрустрация, гнев, беспокойство или паника.

Лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научаться справляться с собственными чувствами.

Кроме самосознания и эмоционального самоконтроля резонансному лидеру необходима социальная чуткость, иначе говоря, умение сопереживать (эмпатия). Эмоциональная «подстройка» даст возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение.

Из всех составляющих эмоционального интеллекта социальная чуткость, наверное, наиболее востребованная характеристика. Сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию.

Сопереживание делает возможным резонанс, тогда как поведение лидеров, которым недостает эмпатии, напротив, вызывает диссонанс. Сопереживание является непременным условием социальной эффективности.

Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. А это, в свою очередь, требует, чтобы лидеры понимали собственные чувства и относились с пониманием к людям, которыми они руководят.

Если лидер неискренен в своих действиях или, например, просто старается манипулировать людьми, то «эмоциональный радар» подчиненных немедленно почувствует в его поведении нотку фальши и они инстинктивно перестанут ему доверять.

Глава 4. Лидерский репертуар

Эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации.

Четыре из шести известных стилей лидерства – идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический – способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных – амбициозный и авторитарный – хотя порой и нужны, но должны применяться с великой осторожностью (рис 3).

Рис. 3. Стили лидерства

ИДЕАЛИСТИЧЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: сильнейшее позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения

ОБУЧАЮЩИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер связывает желания людей с целями организации

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ; весьма позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

ТОВАРИЩЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер создаст гармонию путем сближения людей

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела

АМБИЦИОЗНЫЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией

АВТОРИТАРНЫЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками

Идеалистический стиль

Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.

Обучающий стиль

Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер.

В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы.

Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. (Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успешном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возможностей.)

Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам. Обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному рост.

И наоборот, такой наставнический подход не возымеет никакого действия, если работник имеет низкую мотивацию или требует индивидуальных указаний и бесконечных проверок. К сожалению, многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем – или просто не годятся для него. Этот пробел особенно заметен, когда дело касается отзывов о качестве работы подчиненных, которые должны повышать мотивацию, а не рождать смятение или безразличие.

Так, амбициозные лидеры, сосредоточенные исключительно на высоких результатах, часто считают, что используют обучающий стиль, тогда как на самом деле зацикливаются на мелочах или просто указывают людям, как им делать свою работу. Таких лидеров часто интересуют лишь краткосрочные цели, вроде показателей текущих продаж.

Подобная установка сугубо на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотрудников. А последние, в свою очередь, могут решить, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации.

Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоционального интеллекта – умения развивать способности других людей. Хотя особенности обучающего стиля вроде бы не предполагают непосредственного воздействия на прибыль, однако – каким-то непостижимо извилистым путем его применение приводит к высоким финансовым результатам.

Товарищеский стиль

Возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены. Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? В особенности он полезен при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации.

Лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность «создания» эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту. Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу.

Поскольку мы склонны уходить от конфронтации, то не даем сотрудникам полноценной обратной связи, которая помогала бы им развиваться. То, что лидер полагается исключительно на товарищеский подход, – это явный недостаток: работа уступает место чувствам.

Когда лидеры озабочены лишь тем, нравятся они окружающим или нет, изо всех сил избегая конфронтации, такое поведение может разрушить коллектив, доведя его до полнейшего развала. Есть опасность, что их начнут воспринимать как несведущих руководителей, поскольку вследствие чересчур дружелюбной установки дурные известия станут доходить до них в последнюю очередь.

В тяжелые минуты подчиненным нужны четкие распоряжения, а такие лидеры – какими бы контактными они ни были – обычно выпускают руль из рук и бросают людей на произвол судьбы.

Несмотря на преимущества, присущие товарищескому стилю, никогда нельзя ограничиваться только им одним. Поскольку такой лидер использует для управления только похвалу, работники могут решить, что посредственное выполнение работы в этой организации вполне допустимо и свои ошибки исправлять просто не будут.

Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, т. е. сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи узнавать, как развить свои способности. Вероятно, именно поэтому многие дружелюбные лидеры используют этот стиль в тесном сочетании с идеалистическим подходом.

Демократический стиль

Лучше всего такой стиль работает, когда лидер находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники. Даже если у лидера есть ясный образ будущего, демократический стиль ему не помешает: он незаменим, когда надо выявить существующие идеи или найти новые способы воплощении их в жизнь.

Если раньше можно было сидеть в дальнем углу офиса и оттуда руководить бизнесом, то теперь это нереально. Самый большой риск заключается в потере связи с действительностью и незнании истинного положения вещей.

Лидер должен с одинаковой готовностью воспринимать  как хорошие, так и плохие новости. Но если только полетит чья-то голова из-за того, менеджер услышал горькую правду, сотрудники перестанут быть откровенными с ним. Менеджер должен гарантировать им безопасность в случае любого высказывания. Нет такой проблемы, которую нельзя было бы решить, если только не боятся ее открыто обсуждать.

Демократический стиль не лишен недостатков. Стремление тупо ему следовать вырождается в бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым.

Глава 5. Диссонансные стили

Амбициозный стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании.

И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. Поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения – считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», – сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят.

Амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи.

Классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой производительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу, а также готовность подменить людей, когда у них возникают затруднения.

Амбициозные руководители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство.

Авторитарный стиль иногда называемый волюнтаристским. Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно.

Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, – а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность.

Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Эффективное использование авторитарного стиля, как писал Аристотель, требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое негодование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине».

Еще одни негатив авторитарных лидеров: они изгоняют талантливых специалистов. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», – пишет Маркус Бакингэм.

Глава 6. Становление резонансного лидера

Чем ступень иерархии, на которую удается забраться лидеру, тем менее адекватна, как правило, его самооценка. Проблема связана с острой нехваткой обратной связи. Придворная болезнь: подчиненные утаивают важную (как правило, неприятную) информацию, и руководитель попадает в зону информационного вакуума.

Результаты оценки 360°: чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение, и тем больше их самооценка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преувеличения.

Почему же многие лидеры не стремятся узнать правду о себе? Многие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Аналогично настроено и окружение лидера: если люди убеждены, что он не способен измениться, то вряд ли они будут навлекать на себя неприятности, сообщая начальству о последствиях их поступков. Да и зачем?

Люди рождаются с определенным уровнем эмпатии или могут этому научиться? И то и другое. Существует генетическая составляющая эмоционального интеллекта, но воспитание тоже играет заметную роль. Хотя люди отличаются по исходному уровню природных способностей, каждый может усовершенствовать свои навыки, независимо от того, с какого уровня ему приходится начинать.

Лидерами не рождаются – лидерами становятся

При исследовании широкого набора навыков эмоционального интеллекта было зарегистрировано приблизительно 10%-ное их улучшение в период от трех месяцев до полутора лет по окончании обучения.

Почему при таких затратах времени и сил результаты столь ничтожны? Когда дело касается выработки устойчивых лидерских качеств, огромное значение  имеет мотивация и отношение человека к учебе. Люди усваивают то, что они хотят узнать. «Период полураспада» знаний, полученных на курсах МВА, составляет около шести недель. Если человека заставляют меняться, все изменения исчезнут, как только на него перестанут давить.

Лимбическая система изменяется очень медленно, особенно когда стоит задача изжить глубоко укоренившиеся привычки. Эксперименты опровергают расхожее утверждение, что у взрослых нейронные связи неизбежно атрофируются и не восстанавливаются ( а также вытекающее отсюда следствие, что взрослым людям якобы поздно менять свои привычки).

Основу развития лидерских способностей составляет самоуправляемое обучение (рис. 4) – целенаправленное развитие какого-то качества той личности, какой вы хотите быть.

Рис. 4. Теория Бояциса о самоуправляемом обучении

Стадии цикла, которые проходят люди, действенно преображающие свое «я»:

• — Первое открытие. Мое идеальное «я»: кем я хочу быть?
• — Второе открытие. Моя реальная сущность: кто я есть? Каковы мои достоинства и в чем моя реальная сущность расходится с идеальной?
• — Третье открытие. Моя программа самосовершенствования: как я могу развивать свои достоинства, одновременно сокращая разрыв между реальным и идеальным «я»?
• — Четвертое открытие. Внедрение в практику новых способов поведения, новых навыков и дальнейшая работа над ними, чтобы достичь уровня совершенного владения.
• — Пятое открытие. Установление надежных и доверительных отношений с окружающими, которые делают возможными все эти изменения.

Глава 7. Не бойтесь меняться

Когда родитель, супруг(а), начальник или учитель говорит нам, какими нам следует быть, они предлагают нам свою версию нашего идеального «я», образ, который становится частью нашего должного облика, – личности, какой, как им кажется, нам надлежит стать. Если мы принимаем этот «должный» облик, то он становится для нас ловушкой.

То же самое возникает и в организациях, когда априори считается, что работники хотят преуспеть, взбираясь по карьерной лестнице, – и не принимается в расчет, что у людей могут быть свои мечты и собственное понимание успеха. Такого рода допущения могут просто стать элементом вашего должного облика на работе. Со временем мысли об идеальном будущем уходят…

Очерствев душой, сотрудники уже не испытывают прежней страсти и все больше довольствуются тем, чем занимаются в текущий момент. Очень легко перепутать должный облик с подлинным идеальным «я» и пойти по ложному пути. Когда разрыв между идеальным «я» данного индивида и «идеалом», навязанным ему учебной программой, становится очевидным, рождается апатия или возмущение.

Наиболее распространены следующие типы трактовки ценностей (типы жизненной философии): прагматический, интеллектуальный, гуманистический.

Центральной темой прагматической философии является убеждение, что именно полезность определяет ценность любой идеи, усилия, человека или организации.

Интеллектуальная философия ставит в центр желание понять людей, вещи и мир в целом, выстроив схему бытия и тем самым приобрести возможность предсказания будущего.

Лейтмотивом гуманистической философии является суждение о том, что смысл жизни придают близкие отношения с людьми; например, преданность ценится выше квалификации или технического навыка.

Мои руководящие принципы

Подумайте о тех сферах своей жизни, которые имеют для вас наибольшее значение — семья, отношения с людьми, работа, духовный мир и физическое здоровье. Каковы для вас основные ценности в каждой из этих областей? Перечислите пять или шесть принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни и работе, и подумайте, являются ли они ценностями, в которые вы искренне верите, или вы о них только говорите.

Теперь попробуйте написать страницу или две о том, как бы вы хотели прожить остаток своей жизни. Или, может, вам удобнее пронумеровать строки на листе, а затем перечислить все, что вы хотели бы сделать и испытать до конца жизни. Не беспокойтесь о приоритетах или практических аспектах — просто запишите все, что придет вам в голову.

Это упражнение труднее, чем может показаться, потому что человеку свойственно думать о том, что нужно сделать к завтрашнему дню, на следующей неделе, в следующем месяце. Такой узкий горизонт охватывает только самые безотлагательные проблемы — и не затрагивает того, что действительно важно.

Когда люди планируют жизнь с иных позиций (например, думают о том, что можно было бы успеть сделать до момента смерти), они открывают себя для новых возможностей.

Работая с лидерами, которые делали это упражнение, мы заметили удивительную тенденцию: люди, как правило, перечисляют лишь несколько карьерных задач, а большая часть списка (не менее 80%) не имеет к работе никакого отношения. В результате написанные таким образом планы помогали им понять свои истинные желания и стремления.

Мечты и стремления людей меняются на протяжении их карьеры: люди пересматривают свои ценности, жизненные и трудовые принципы. Точно так и наше идеальное «я» подвержено метаморфозам.

Синдром лягушки, доходящей до кондиции – когда мы, сами того не замечая, начинаем склоняться к уступчивости и попустительству – является, вероятно, величайшим препятствием на пути к постижению своего подлинного «я». К тому же есть одно свойство у человеческой психики – плохо воспринимать информацию, которая может подорвать наше самовосприятие. Самообман является хорошей ловушкой, мешающей нам правильно оценить свое «Я».

Каждый из нас осознает, что окружающие наблюдают за нами и судят нас, поэтому большинство предпочло бы знать чужое мнение целиком, без купюр. Когда люди, боясь нас задеть, смягчают свои замечания или пытаются «быть милыми» во всех отношениях, они оказывают нам медвежью услугу: из-за этого мы лишаемся важной информации, необходимой для совершенствования.

Глава 8. Как закрепить изменения лидерских качеств

Для лучшего овладения обучающим стилем лидерства необходимо совершенствовать свою способность к сопереживанию. Поэтому менеджер счел полезным ближе познакомиться со своими подчиненными. Он понимал, что если лучше узнает каждого, то сможет более эффективно помогать им в осуществлении их замыслов и чаяний. Он составил план встреч с каждым из них в неформальной обстановке, вне офиса, чтобы сотрудники могли более свободно рассказывать о своих планах и стремлениях.

Задачи обучения должны соотноситься с мечтами человека. Правильный план обучения помогает сконцентрировать внимание на том, кем вы хотите стать – на вашем собственном идеале, – а не на чужом представлении о вашей личности.

Поскольку лидерские навыки составляют часть репертуара давным-давно бессознательно усвоенных привычек, старая реакция не исчезает по мановению волшебной палочки. Чтобы не терять бдительности и настойчиво искоренять старые привычки, требуется полная отдача и постоянные напоминания.

Со временем необходимость в напоминаниях отпадет, по мере того как новые навыки будут завоевывать все более прочное место в поведении человека.

Для того чтобы обучение было эффективным:

• — Цели самосовершенствования должны опираться на достоинства, а не на слабые места лидера
• — Совершенствование должно соответствовать личным целям человека, а не «идеалам», навязанным извне
• — План обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять человеку готовиться к будущему различными способами, – «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным.
• — Программы совершенствования должны быть реалистичными и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укладываются в жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут забыты через несколько недель или месяцев.
• — Программы, которые не соответствуют предпочтительному для субъекта стилю обучения, скорее всего, окажутся несостоятельными: они будут расхолаживать человека и быстро перестанут его занимать.

Не существует одного «верного» способа планировать будущее; исследования показали, что это глубоко индивидуальный процесс. Поэтому, когда люди пытаются следовать навязанной им модели, эти искусственные планы обычно вскоре кладутся под сукно и предаются забвению.

Тест для определения предпочтительного стиля обучения (Learning Style Inventory) был разработан Дэвидом Колбом, который пришел к выводу, что люди чаще всего учатся, используя один из следующих способов усвоения материала:

• — Конкретная практика
• — Размышление
• — Построение модели
• — Метод проб и ошибок

Каждый человек в неравной степени овладевает разными лидерскими навыками, подобно тому, как игрок в гольф может постичь секреты разных ударов, но так и не сумеет обращаться с короткой клюшкой.

Этот результат можно улучшить, если сделать три вещи: дать себе отчет в наличии неэффективных привычек, сознательно практиковаться в применении лучшего подхода, закреплять этот навык при каждой возможности, пока не появится автоматизм – иными словами, пока владение им не достигнет уровня неявного обучения.

Очень важно, учиться, не отрываясь от обычных дел. Я перестал придавать первостепенное значение логической организации и содержанию проблем и научился более чутко улавливать коллективные настроения.

Мысленные репетиции способны значительно повысить эффективность обучения новым навыкам.

Влияние коллектива помогает людям измениться в лучшую сторону, особенно если отношения отличаются искренностью, доверием и психологическим комфортом.

Огромна роль наставников в формировании лидерских способностей. Если цель ваших занятий с наставником заключается в развитии каких-то конкретных лидерских качеств, важно ясно обозначить это намерение.

Работа с наставником, который знает о ваших стремлениях и открыто обсуждает с вами ваши притязания и планы совершенствования, превращает наставника в коуч-консультанта. Коуч-консультант помогает нам выйти за пределы нашего повседневного опыта.

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива

Мы неоднократно наблюдали, как команды, стоит лишь им увидеть свои эмоциональные установки в истинном свете, начинают пересмотр тех привычек коллективного поведения, которые создают и поддерживают существование этих установок. На уровне организации умозрительные рассуждения и самоанализ меняются местами (см. рис. 4, пункт 1 и 2 меняются местами).

Группы начинают меняться лишь тогда, когда в полной мере осознают характер своего бытия, особенно когда члены коллектива начинают понимать, что работают в подавляющей или негармоничной обстановке.

В эффективных командах, как правило, люди умеют слушать и задавать вопросы, относятся друг к другу с уважением, поддерживают друг друга словом и делом и преодолевают разногласия без обиняков и с юмором.

Поведение менеджера, пытавшегося внедрить изменения, иллюстрирует одну из наиболее крупных ошибок, какие только может сделать руководитель: он не принял во внимание основные принципы коллективной жизни подразделения и общие переживания его работников, посчитав, что его силы лидера  будет достаточно, чтобы изменить поведение людей.

Самосознание команды выражается, во-первых, во внимательном отношении к общему настрою группы, а во-вторых, в заботе о чувствах каждого из ее членов. Поскольку эмоции заразительны, члены команды обычно перенимают друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и отрицательные.

Каждый раз на совещаниях, когда кто-нибудь предлагал творческую идею, следующий оратор должен был взять на себя роль «адвоката ангела», призывая всех поддержать интересный замысел. Такой подход увеличивает перспективы выживания хрупкой, несозревшей идеи, ограждая новаторскую мысль от неизбежной критики.

Настоящая работа лидера заключается в том, чтобы отслеживать эмоциональное состояние коллектива и помогать его членам распознавать скрытый диссонанс. Можно, например, проводить короткие вводные сессии перед началом любых совещаний, чтобы те, кто «не в настроении», могли рассказать о своих проблемах и отвести душу.

Лидер может взять себе за правило позвонить человеку, который вел себя грубо, чтобы обсудить с ним причину такого поведения, или попросить сотрудника, который не сообщил в ходе дискуссии своих соображений, высказать отдельно свое мнение по поводу того или иного решения.

Я всегда начинаю не со своего представления о ситуации, а с того, какой она видится моей команде. Я спрашиваю себя: «Что случилось с этим человеком? Почему он так ужасно ведет себя? Что его пугает или раздражает? Почему он так возбужден? В чем причина, что он чувствует себя таким уверенным и счастливым?»

Анализируя и гласно обсуждая поведение группы, лидеры способны создавать более эффективные нормы. В управленческих командах бытует мнение, что быть честным друг с другом чрезвычайно сложно, а исследовать эмоциональные установки и нормы коллективного поведения – еще сложнее.

Это убеждение служит причиной диссонанса в группе – ведь, в конечном счете, каждый в состоянии понять, что если в команде нездоровые нормы, то она вряд ли будет работать плодотворно. Три преимущества описанных преобразований в управленческой команде:

• — Узаконенная здоровая практика дискуссий способствует искренности в общении и честности в оценках поведенческих и эмоциональных аспектов организационной культуры и лидерства
• — Само по себе включение в процесс преобразований создает у людей новые привычки: когда сотрудники видят, что их руководители тянутся к правде, не боятся поделиться с окружающими своими идеями и достойно относятся друг к другу, они начинают подражать такому поведению
• — Когда поиски истины исходят от начальства, то и остальные с большей готовностью идут на риск.

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании

Самым неприятным аспектом дисгармонии в организации является ее воздействие на сотрудников: по мере того как интерес к делу затухает, они теряют свои самые лучшие качества. Вместо работы на первый план выходит пустая бравада, необдуманное потакание начальству или, наоборот, скрытое противодействие.

Метод динамического анализа позволяет избавиться от эффекта «что ищем, то и находим». Метод позволяет выявить эмоциональные установки организации – понять, что тревожит сотрудников, что помогает им и их группам добиваться успеха, и что этому препятствует.

Управление вниманием посредством видения – одна из основных обязанностей лидера. Создание гармонии в организации входит в обязанности лидеров, обладающих высоким эмоциональным интеллектом.

Такие руководители подключают сотрудников к поиску правды о самих себе и организации в целом: они не боятся признать, что происходит в действительности, помогают людям выявлять негативные аспекты работы и сделать ставку на ее сильные стороны.

Существует ряд правил работы с группой:

• — Выявление эмоциональных установок коллектива
  • — Уважайте ценности группы и целостность организации
  • — Притормозите, прежде чем сделать рывок
  • — Оставаясь на верхнем уровне, не забывайте об остальных
• — Зримое воплощение идеала
  • — Найдите основу
  • — Забудьте строевые методы – воздействуйте на эмоции
  • — Сначала люди, потом стратегия
• — Сохранение эмоционального заряда
  • — Превратите мысленный образ в конкретные дела
  • — Создайте управленческие системы, обеспечивающие сохранение эмоционального интеллекта
  • — Используйте мифологию лидерства

Глава 11. Как закрепить организационные изменения

Организации по своей природе с трудом воспринимают новое. Лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли  против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок.

Сотрудники цепко держаться за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горят желанием что-либо существенно и надолго менять.

Чтобы программа развития лидерских навыков привела к желаемым результатам, она должна стать главным стратегическим приоритетом организации – вопросом, который обсуждается и регулируется на высшем уровне – непосредственно исполнительным комитетом или правлением. Нельзя поручать этот проект HR-отделу.

Культуру гн в состоянии изменить лидеры, действующие в одиночку. Чтобы в организации могли пустить корни новые представления, их надо распространять на всех уровнях управления. Нельзя игнорировать организационную культуру и уповать на то, что она легко изменится, если вы будете поодиночке «натаскивать» руководителей компании.

Причины срыва инициатив, которые принимаются с целью развития лидерских качеств:

• — Когда игнорируется реальное положение дел в организации, полагая, что если люди овладеют нужными навыками работы и усвоят правила взаимодействия, то в ходе этих перемен управленческие системы и культура организации автоматически скорректируют себя сами
• — Когда пытаются изменить отдельных индивидов, пренебрегая коллективными нормами групп и корпоративной культурой организации в целом
• — Когда начинают преобразования не с того уровня управления. Развитие лидерских навыков, способное преобразовать людей и организацию в целом, должно начинаться сверху и провозглашаться руководством в качестве стратегического приоритета
• — Когда не придумывают специальный язык – те значимые слова, которые олицетворяют дух преобразований, символизируя идеи, идеалы и методы эмоционального руководства.

Залог успеха – в процессе преобразований, а не в еще одной обучающей программе

При попытке осуществить изменения на уровне личности – или на уровне компании – нельзя шутить со своим «индексом чудаковатости». Другими словами, нарушайте правила, но не пугайте людей.

Очередная тренировка интеллекта не добавит энтузиазма и не изменит организационную культуру. Даже самые удачные программы подготовки руководящих кадров, проводимые сухо, формально, слабо способствуют тем изменениям, которые по-настоящему необходимы организациям.

Максимизируйте период «полураспада знаний».

Чем выше ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха.

Понравилась статья? Тогда прочитайте эссе по книге Манфреда Кетс де Вриса «Мистика лидерства».

Дорогой читатель, я нисколько не кривлю душой: для меня бизнес значит намного больше, чем прибыль, оборот и другие экономические показатели. Для меня бизнес – это всегда ребенок, живое существо, которое ты рождаешь, выращиваешь, воспитываешь. И не в одиночку, а целой командой.

Это такой коллективный ребенок. Иногда ребенок болеет, и мы не спим ночами, ищем лекарство. Иногда он побеждает на соревнованиях, и мы вместе с ним радуемся.

И вот очередной кризис. Кто-то из хитрецов создал огромную финансовую пирамиду под названием ГКО. И в какой-то момент, когда пирамиду уже невозможно было поддерживать, взял и обрушил ее. Конечно же  заработав при этом невероятные деньги, попросту вынутые из карманов огромного количества людей.

Для меня это было третье серьезное разорение. Я упал с невероятной высоты, и не просто на землю, а в глубокую-глубокую яму. Да так упал – как говорят в народе, костей не соберешь.

Когда ты разоряешься по своей вине, тебе очень обидно, но в конце концов ты понимаешь, что это твоя собственная ошибка. Но если ты переживаешь уже третье «кидалово» со стороны чиновников – сначала от «павловской» реформы, затем в так называемый «черный вторник» и, наконец, августовский кризис…

Когда человек занимает активную позицию, это сказывается во всем: от частной жизни до политики. Я в этом отношении – неисправимый оптимист. По моему мнению, в жизни всегда надо стараться что-то изменить к лучшему. Неважно, помочь одному человеку или же повернуть ход развития целой страны.

Так как мой бизнес – мое дитя – в третий раз умирал на моих глазах, я уже точно знал, кто убивает моих детей. Я знал: это делают политики. Значит, вывод простой, решил я, нужно самому стать политиком и все изменить. Изменить не только для себя, но и для всех людей нашей матушки-России.

Меня убеждали: «Не делай глупостей, политика – это грязь, ты испачкаешься, а сделать ничего не сможешь».

Но я же – Фома неверующий. В то время я воспринимал политику сквозь призму таких исторических деятелей, как Рузвельт, Черчилль, Сталин, Вашингтон, Линкольн. В общем, тех героев, которым удалось перекроить карту земли и оставить после себя неизгладимый след в истории цивилизации.

Я зачитывался их биографиями, мемуарами, с воодушевлением анализировал их поступки, их решения. Примерял их к нашей действительности.

Чтение книг о великих политиках изменяет масштаб мышления, заставляет мыслить категориями великих дел. Это очень вдохновляет. Особенно таких романтиков и мечтателей, как я. Мне казалось, чистые помыслы в сочетании с эффективными решениями могут реализовать большие цели и направить развитие страны в позитивном направлении.

Моя политическая карьера

Мне казалось, что в нашем правительстве просто не хватает трезвых управленцев, способных непредвзято и честно вершить историю без оглядки на принадлежность к правящей партии и старые советские воззрения.

Но, окунувшись в реальную политику, я могу сказать только одно: не верьте тем, кто говорит, что политика грязное дело. Это – очень грязное и вонючее дело. Но расскажу все по порядку.

Отрицательный результат – тоже результат. Так говорят ученые, и я совершенно с этим согласен. Мой поход в «большую» политику, который отнял у меня четыре месяца жизни, обернулся увлекательным и интересным приключением, еще одной школой мудрости.

Если бы сегодня передо мной стоял выбор – повторить эту глупость еще раз или нет, я клянусь вам: обязательно прошел бы этот путь – так много интересного я почерпнул для себя, так много узнал. Потери, собственно, были небольшими, всего лишь четыре месяца, но опыт, который я приобрел, по-настоящему бесценен.

Когда мне нужно оценить какой-то этап в своей жизни, я мысленно возвращаюсь в тот момент, когда принял ключевое решение. Если мой разум, мое сердце говорят, что я снова пошел бы тем же путем без колебаний, без сожалений, то я предполагаю, что решение было правильным.

Итак, солнечным, морозным ноябрьским утром 1998 года я принял решение создать собственную партию. Партия начинается с названия. Как же харизматичный амбициозный лидер может назвать свое детище? Форд назвал свои автомобили «форд», я называю свою партию – «Партия Владимира Довганя».

Расчет был простой. Через телевидение, газеты, водку и другие продукты «Довгань» мое имя в тот момент было уже раскручено – почему бы не использовать ресурс узнаваемости! Доводы моих друзей, что я испачкаюсь в политике сам и испачкаю свою торговую марку, меня мало убедили. Не потому, что в тот момент я все трезво рассчитал, просто я был упрямым.

Итак, имя партии есть, флаг нарисовал наш замечательный дизайнер. Теперь самое главное, чего нам не хватало – так это национальной идеи, лозунга. Как, собственно говоря, и самой цели: что же мы в конечном итоге должны изменить в нашей несчастной стране?

Нужна была национальная идея, которую наши уважаемые политики ищут полтора десятилетия, но найти так никто и не смог. Ведь национальная идея – это координаты, куда политики ведут (или обещают привести) огромный корабль под названием «Россия».

Вспомним переломный момент в современной истории Америки. В 1929 году там разразился страшнейший кризис – на фондовом рынке был раздут огромный финансовый пузырь, который лопнул, и для большинства американцев начался настоящий ад. Экономика страны оказалась полностью парализованной: один за другим разорились банки. Закрылись фабрики, заводы.

Людям нечего было есть, негде работать и не к чему стремиться. То тут то там вспыхивали стихийные бунты. Общество охвачено страхом и ненавистью. Начались погромы, ограбления магазинов, расцвел криминал – страна катилась в пропасть. Америку захватила Великая депрессия.

В этот момент около 40 тысяч ветеранов войн, пенсионеров, инвалидов собрались в стихийный марш-протест на Вашингтон. Эти люди требовали не улучшений в жизни, а просто жизни. Потому что они страдали больше всех. В войнах во имя Америки они потеряли здоровье, стали инвалидами, а страна их просто «кинула». Как же этих несчастных ветеранов встретило правительство? Пулеметами. На площади, где собрались митингующие, осталось множество убитых и раненых.

В такое время – время перемен – и рождаются яркие харизматичные лидеры. В ожидании предстоящих выборов Франклин Делано Рузвельт со своим штабом готовился к последним дебатам, к последним выступлениям, от которых зависело, станет Рузвельт президентом или нет. Нужно было указать стране выход из кризиса. Было просто необходимо найти ни много ни мало – новую национальную идею.

Но идея не приходила. Уставший Рузвельт пошел спать. Ему нужно было отдохнуть перед последней битвой за президентское кресло. Команда же осталась работать. И где-то около четырех часов утра одному из помощников пришла в голову фраза «Новый путь!», на которую поначалу никто не обратил внимания. Затем, по здравом размышлении, именно эти слова решили сделать основой всей выборной кампании.

На следующий день эта фраза прогремела на всю страну. Она прошла красной нитью через все выступление Рузвельта. Может быть, именно эти два слова и позволили ему стать одним из величайших президентов США, четырежды избранным на этот высокий пост. Во всех штатах, во всех больших и малых городах Америки, на самых отдаленных ее фермах и ранчо люди подхватили: «Новый путь!»

Новый путь в политике, новый путь в экономике, новый путь в сельском хозяйстве, новый путь в образовании – эта фраза дала энергию всей Америке, вдохновила людей, зажгла невероятным энтузиазмом.

Но заметьте, дорогой читатель, на тот момент ни команда Рузвельта, ни сам Рузвельт не знали, как они будут выводить страну из кризиса, у них не было ни четко прописанных программ, ни скорректированных по срокам, отраслям и регионам планов, в активе у них была одна только фраза «Новый путь!». Рузвельт выиграл выборы, и с этих двух слов начались новая Америка и новая мировая история.

Точно так же и моя команда лихорадочно искала фразу, которая могла бы вдохновить наших сограждан в невеселый постдефолтовский период. В команду мне удалось собрать ярких, умных, талантливых людей.

Каждый предлагал свой путь развития нашей страны. Мы спорили, мы обсуждали, мы росли. Мы становились умней. Но в команде всегда есть кто-то, кто видит дальше и глубже. Таким интеллектуальным лидером оказался Владимир Борисович Толстогузов.

Владимир Борисович предложил гениальную идею: сделать россиян самыми богатыми людьми в мире. Богатыми не только финансово, но и духовно, интеллектуально. Эта идея и стала лейтмотивом нашей предвыборной кампании.

Если бы мы рассматривали страну как фирму (на мой взгляд, в политике так и нужно действовать, потому что будет ясность в отношении финансов и самих планов), то в бизнесе это звучало бы так: «Наша компания поставила перед собой цель – стать на рынке компанией номер один!» Согласитесь, звучит здорово!

Руководитель фирмы или компании, который не ставит перед своим коллективом амбициозных, высоких целей, не понимает абсолютно ничего ни в бизнесе, ни в жизни. И вот наша группа, во главе со мной, поставила, может быть, самую амбициозную и простую цель перед Россией – стать самыми богатыми в мире.

Так как телевидение является решающим ресурсом в ведении предвыборной кампании, мы не стали изобретать велосипед. Сняли очень короткий и убедительный ролик. Представьте: стоит огромная очередь в большое здание, на здании висит вывеска «Партия Владимира Довганя». Затем появляюсь я и уверенно, потому что я действительно в это верю, говорю: «Я сделаю вас самыми богатыми людьми в мире!»

Игорь Львович Якименко быстро организовал съемку этого телевизионного ролика, запустил его в прокат, и уже через три недели мы пожинали плоды своего успеха. Всего лишь за 18 дней к нашей новорожденной партии, по независимой оценке, склонились симпатии 4,5 % избирателей России!

Это было чудо, это была настоящая победа – приобрести около пяти миллионов сторонников при смешном бюджете! Значит, наша идея нашла реальный отклик в сердцах сограждан! Другие партии тратили сотни миллионов долларов, начинали готовиться к предвыборной борьбе за два-три года, использовали «грязные» технологии, вели всяческие закулисные интриги. Мы же потратили всего лишь 200 тысяч долларов.

Что нас еще больше вдохновляло, так это то, что в момент выхода на политическую арену у нас был четкий план действий (в отличие от Рузвельта). Мы точно знали, как мы это сделаем. И поверьте, дорогой читатель, если бы удалось воплотить в жизнь хотя бы треть наших разработок и идей, этого хватило бы, чтобы сделать россиян самыми богатыми людьми в мире.

Я не буду пересказывать все идеи, которые касаются предложенных нами реформ политической, социальной и экономической жизни страны. Скажу только, что сегодня мы узнаем многое из своих разработок в политике стран «восточных тигров», которые смогли за десятилетие превратить Юго-Восточную Азию в один из самых динамично развивающихся регионов мира.

Окрыленные успехом, мы решили обнародовать наши идеи и подготовили большую пресс-конференцию. Организовал ее мой друг и моя родная душа Владимир Викторович Капелькин. Профессионал, большая умница, трудяга, человек, рядом с которым все становятся чуточку мудрее и светлее.

На пресс-конференции присутствовало множество журналистов ведущих изданий, телевидение и радио. В их глазах я читал неприкрытое любопытство, все они жаждали узнать, почему успешный бизнесмен решил обратиться к сугубо общественной сфере, какую сенсацию я им сейчас преподнесу.

Но сенсация ожидала меня самого. Именно на этой пресс-конференции и обнаружилось, что политика – это не мой удел. Когда летчик проходит отбор в отряд космонавтов, его сажают в центрифугу и раскручивают, чтобы определить степень нагрузки, которую он может вынести.

У людей, обладающих слабым вестибулярным аппаратом, быстро появляются тошнота и рвота. Они могут быть замечательными пилотами, но в космосе на первый план выходят не твои навыки и таланты, а элементарное устройство организма.

Так и со мной. Пресс-конференция длилась около 40 минут, но в первые же пять минут у меня появилось предчувствие, что меня вот-вот вырвет. Не от вопросов, которые мне задавали. (Должен заметить, что многие вопросы были даже, скорее, сочувственными.) Не от ощущения, что сейчас на тебя смотрит весь мир. И уж совсем не оттого, что в несколько коротких фраз нужно было вместить все наши идеи и разработки. Нет.

Приходилось врать, врать и еще раз врать. На двадцатой минуте пресс-конференции я уже ненавидел себя, был противен сам себе, потому что я не мог говорить людям правду. Если я скажу правду, то на этом моя политическая карьера закончится. И мне приходилось выстраивать образ, который бы обеспечил мне голоса наших граждан.

Но я привык жить по принципу – говорить и делать одно и то же. Это удивительный принцип. Дорогой читатель, если вы попробуете жить так хотя бы несколько месяцев, вы обнаружите, что станете самим собой. Целостность мысли, души и тела является залогом развития внутри вас великой силы.

На пресс-конференции впервые за многие годы я перестал быть самим собой: мозг мне говорил одно, слова я произносил другие, думал о третьем, а сердце, бедное мое сердце разрывалось на части и не понимало, что происходит.

Состояние, которое я переживал, я не забуду никогда – казалось, земля уходит из-под моих ног. Почему мне приходилось врать? Да вы и сами понимаете это не хуже меня. Я не мог сказать людям с экранов телевизоров, что мы с вами, дорогие друзья, – лентяи, пьяницы, воры, бездельники, коррупционеры.

Мой ум подсказывал, что нужно объяснить людям, как ты их сделаешь богатыми, – но при этом ни в коем случае нельзя обидеть этих людей, дорогих избирателей. Надо хвалить их, хвалить и еще раз хвалить. Найти образ врага, клеймить этого врага, но ни в коем случае не говорить людям, что враг – внутри нас с вами, внутри каждого из нас. Ведь перестраивать себя, менять стереотипы люди не любят.

Если бы я говорил правду, то каждый человек, который слышал меня, понял, что он сам, а не какой-то злой политик или исторический ход событий виноват в том, что происходит в нашей стране. И надо начинать перестраивать мир с себя. Конечно же с таким подходом за тебя никто не проголосует. Люди всегда ждут доброго царя, доброго президента, который сможет совершить чудо, и всем станет хорошо.

Вспомните народную сказку про Емелю. Пошел Емеля к проруби, зачерпнул воду, а там щука. Взмолилась щука и говорит: «Отпусти меня Емеля, я исполню любое твое желание!» И какие же желания были у нашего мифологического, а скорее всего, исторического предка? Сидеть на печи и ничего не делать!

Даже для того чтобы получить в жены прекрасную царевну, он приказывает: «Печь, сама вези меня во дворец» (!). Образ полного бездельника, тотального лентяя…

Мы такие, какие есть. Весь уклад нашей жизни отражен в наших сказках, нашей религии, нашем сознании. И сегодня люди точно так же ждут чуда, манны небесной, сошествия Царства Небесного, не желая преобразовать свое собственное сознание, свою жизнь.

О том, что огромное большинство людей предпочитает жить в общем созерцательном потоке, а не самим выбирать свой путь, говорят и социологи. 95 % не могут четко сформулировать свои цели. 95 % не могут сказать, что они должны сделать, чтобы прийти к счастью, реализовать себя как уникальную, единственную в своем роде личность.

Как это объяснить с телевизионных экранов? Ведь 95 % избирателей воспримут эту горькую правду как оскорбление и унижение. Всегда легче найти изъян в одном человеке, чем среди большинства. В колыбели демократии – Древней Греции умнейших из философов, не сумевших угодить большинству, навсегда изгоняли из государства, подвергали остракизму.

И только по прошествии веков, когда ход истории подтверждал правоту человека, его возвеличивали и ссылались на него. Но, как сказал Черчилль, государственный муж думает о десятилетиях жизни государства, а политик – только о следующих выборах. Так и я должен был играть роль политика. Врать и врать.

Пресс-конференция закончилась, и мы с Владимиром Викторовичем вышли на улицу. Была пасмурная, промозглая зимняя погода. Мы шли, и я повторял одно и то же: «Все! Надо с этим заканчивать. Это не мое. Может быть, я и стану политиком, может, я и добьюсь высоких государственных постов, может быть, мне даже удастся что-то сделать, но я перестану быть самим собой. Я убью самого себя ложью, обманом, грязью, я разрушу свою душу».

Я не мог пожертвовать всем тем, что я строил столько лет, что я создавал внутри себя. Я не мог пожертвовать своим счастьем – счастьем быть самим собой, делать, думать и говорить одно и то же.

Но самое главное, что я понял в процессе выборов: оказывается, в политике человек может сделать меньше, чем в бизнесе. Политика сегодня превратилась в виртуальную реальность. Это своего рода эрзац-жизнь, это какая-то игра для взрослых детей.

Политики сегодня живут ради себя. О, они, конечно, ведут эту игру по каким-то своим законам, там принято соблюдать какие-то правила, и все это делается так важно, так внушительно – с использованием средств массовой информации, с выступлениями в газетах и радио, с большой помпой.

Но в этой игре государство по большому счету не выигрывает. Люди, живущие в этой стране, в этой игре не выигрывают. Мы с вами, граждане, только позволяем политикам играть в эту странную игру ради, может быть, внешних признаков: видимости гражданского общества, видимости участия в выборах властей, видимости защиты прав человека, видимости защиты бизнеса.

Но в реальности дело обстоит вовсе не так, как это выглядит в предвыборных обещаниях. К примеру, в Англии королевский дом служит чем угодно: брендом государства, источником привлечения туризма, символом традиций. Но реальную власть в стране вершат совсем другие люди!

Горстка несчастных политиков играет не только с властью. Они играют с собственной душой. Подобно наркоманам, они счастливы только тогда, когда припадают к власти. У них не может быть собственного «я», у них нет возможности говорить правду.

Они должны послушно следовать воле большинства и предавать сегодня то, что они говорили и думали вчера. Иначе их не выберут, иначе их отрешат от источника блаженства – власти.

Какие качества мы ценим в людях? Доброту, искренность, мудрость, ум, порядочность. А какие – в политиках? Изворотливость, жестокость, хитрость, способность манипулировать, пронырливость, абсолютную аморальность.

От этих качеств зависит, смогут ли они пробить нужный законопроект, стать влиятельной персоной в «большой» политике. Кто проявил подобные качества в полной мере, тот и пользуется большим авторитетом.

Говорят, каждый народ имеет такую власть, какую он заслуживает. Политики – это зеркало общества. Мы как бы делегируем этим несчастным людям самые плохие свои качества и, соответственно, получаем то, что получаем.

Я свободный человек. Меня волнуют такие вопросы: буду я счастлив или нет? Будет моя душа светла или нет? Проживу ли я жизнь в гармонии с самим собой? Смогу ли за прожитую жизнь создать самого себя? Что останется после меня людям?

И я ушел из политики. Тридцати минут сильнейшего шока мне хватило, чтобы понять: я не хочу иметь ничего общего с этим виртуальным миром. Моя миссия, моя цель – оставить после себя дело, которое будет жить веками, тысячелетиями, столько, сколько будет жить наша матушка-земля.

Придя на следующий день в офис, я собрал всех своих друзей, всех своих соратников, да простят они меня, и объявил: «Я не могу быть политиком. Я благодарю вас всех за то, что вы меня поддержали, за то, что вы вместе со мной добились такой выдающейся победы, таких успехов на политическом поприще! Но я даю вам и себе слово, что я больше никогда в жизни ни под каким видом, ни под каким предлогом не буду заниматься политикой!»

Один Будда сделал намного больше, чем все политики в истории, вместе взятые, хотя он просто сидел под деревом и совершенствовал свою душу. Один Сергий Радонежский сделал больше, чем все правители России, вместе взятые, а ведь он просто жил в лесу одиноким отшельником. У него не было ничего: ни золота, ни бриллиантов, ни власти, – он просто работал над собой.

Сегодня у меня есть чудесная, уникальная возможность – создать великую компанию, которая будет жить столько, сколько будет жить цивилизация; компанию, где люди будут счастливы, где люди будут расти и развиваться; компанию, основой которой будет являться помощь людям, потому что я точно знаю: если ты помогаешь хотя бы одному человеку, ты живешь не зря, – а мы помогаем уже сегодня тысячам и тысячам людей.

Мы идем вперед как отряд отважных разведчиков, мы указываем дорогу человечеству из плена предрассудков, из плена иллюзий. В отличие от политиков, мы имеем дело с лучшей стороной человеческой личности, благодаря нам человечество продвигается к пониманию нетленных истин, непреходящих ценностей: достоинства, чести, гордости за себя и своих товарищей.

Почему сегодня я благодарен судьбе за то, что потратил время и деньги на политическую карьеру? Потому, что опыт, который я почерпнул, дает мне еще большую уверенность в том, что я иду правильным путем: EDELSTAR – единственная моя возможность и возможность миллионов людей в мире изменить по-настоящему наш мир. По эффективности и по отдаче никакая политическая карьера не сравнится с тем, что мы делаем сегодня.

Читайте продолжение в книге Владимира Довганя «Как заработать первый миллион, не имея стартового капитала».

Брайан подходит к своему бизнесу именно с этой позиции. Неделя начинается с тщательного анализа предыдущих результатов и создания стратегии на остальные рабочие дни.

Представляем вашему вниманию 9 рекомендаций, как можно спланировать день, который вы посвятите только на обдумывание.

1. Проведите этот день вне офиса

Чтобы выйти за рамки привычных схем и найти нестандартные решения, нужно вдохновение. Поэтому этот день проведите в парке, любимой кофейне, новом концептуальном месте, пройдитесь по красивым улочкам города.

2. Выключите телефон

Безусловно, быть на связи очень важно, но постарайтесь сделать так, чтобы хотя бы один день в неделю вас никто не тревожил. Заранее предупредите своих родных, друзей, коллег, партнеров об этом.

3. Тупой карандаш лучше острой памяти

Носите с собой блокнот, чтобы в любой момент вы могли записать все мысли, которые к вам пришли, так сказать, на свежую голову. Не стремитесь их сразу же оценивать. Просто запишите.

4. Эффективные встречи

В свой день обдумывания и размышлений помимо составления списка дел, проставьте приоритеты и дедлайны. Если вы видите собрания или встречи, которые на данный момент не так важны для вашего бизнеса, сократите их количество, а ещё лучше вообще перенесите.

5. Подготовка расписания на неделю

Встречи проходят не ради встреч, а ради дальнейших действий. К концу недели количество задач только растет. Решите, что нужно было «выполнить уже вчера», что можно перенести на завтра, а к чему нужно подготовиться. Исходя из этого составляйте расписание.

6. Анализ ситуации

Для анализа своего положения и создания виденья будущего задайте себе следующие вопросы:

• Что я делаю правильно?
• Что для меня важно?
• В чём я лучше и хуже остальных?
• Как тратить больше времени на то, в чём я хорош, и меньше на то, в чем я не силён?

7. Думай на будущее

Принятие тактических решений необходимо для функционирования бизнеса, но нельзя забывать о стратегических решениях. Как вы думаете, в чём заключаются сложности для развития компании и как их можно устранить?

8. Новые решения и инновации

В бизнесе постоянно приходится решать большой поток новых и новых задач. Нужно сразу осознать, что эту рутину никогда не переделать. Поэтому вы параллельно должны уделять время креативу и мозговым штурмам. Новые продукты и услуги будут качественно выделять вас на фоне конкурентов.

9. Грамотное целеполагание

Кроме планирования на неделю, поставьте три главные цели для следующего дня размышлений. Так вы извлечёте максимальную пользу из этих часов.

Крысиные бега — бесконечная рутина работы на всех, кроме себя. Трудитесь только вы, а другие — правительство, коллекторы и начальство — получают большую часть вознаграждения. Почему мы продолжаем в них участвовать? Потому что в жизни большинства людей преобладает страх осуждения со стороны общества.

Пример. Мантра «ходи в школу, учись хорошо, найди хорошую работу».

Это устаревший совет, основанный на идеях прошлого наших родителей. В те времена было принято устраиваться на работу сразу после окончания колледжа, десятилетиями работать в одной компании и уходить на пенсию с хорошим пособием.

В наше время этот способ не обеспечивает жизнь без финансовых трудностей и бедности. Можно усердно учиться, поступить в хорошую школу и найти высокооплачиваемую работу. Но никогда не заработать состояние, увязнув в «крысиных бегах». Благодаря вашей тяжёлой работе богатеет ваше начальство, но не вы.

Страх и жадность могут заставить финансово неграмотных людей принимать неразумные решения

Деньги вызывают у всех страх и жадность. Если у вас есть деньги, то, скорее всего, вы будете думать только о вещах, которые можете на них купить (жадность). Если же у вас нет денег, вы беспокоитесь только о том, что, возможно, их никогда и не будет (страх).

Люди, неграмотно распоряжающиеся своими финансами, склонны позволить таким эмоциям управлять своими решениями.

Пример

Вы получили повышение и изрядную прибавку к зарплате. Можно вложить дополнительные суммы в акции или облигации, которые принесут вам прибыль, или порадовать себя новыми покупками. Страх потерять деньги может помешать вам инвестировать в акции или другие активы из-за возможных рисков, хотя такие инвестиции принесут вам богатство.

Жадность вдохновляет купить на увеличенную зарплату большой дом, что кажется более реальным и безопасным вариантом, чем покупка акций. Но этот вариант означает более высокие выплаты по ипотеке и непомерные счета за коммунальные услуги, фактически сводящие на нет ваше повышение.

Изучайте вопрос инвестиций, рисков и долгов, и вы сможете принимать рациональные решения даже во власти жадности и страха.

Финансовая грамотность жизненно важна как для личного, так и для общественного благополучия

Чтобы стать богатым, не обязательно быть талантливым и способным. В мире полно бедных талантливых людей. Необходимо быть финансово грамотным — разбираться в бухгалтерском учёте, инвестировании и т. п.

Этому не научат в школах — изучение финансов не включено в программу. Детей не учат сбережению средств или инвестированию. Как следствие, они неграмотны во многих темах. Это проблема не только молодёжи, но и высокообразованных взрослых людей, принимающих неверные решения относительно своих денег.

Большинство руководящих политиков безграмотны в финансовом отношении. Как следствие — непомерные государственные долги. Полное отсутствие пенсионного планирования у многих граждан — признак некомпетентности в принятии решений по денежным вопросам.

Например, в США, 50 % работников живут без пенсии; а остальные (почти 75-80 %) — на мизерном пособии.

Если этих знаний нам не даёт общество, необходимо обучаться самостоятельно. Во времена великих экономических перемен необходимость хорошего финансового образования становится ещё более острой, особенно для желающих разбогатеть.

Финансовое самообразование и реалистичная оценка своих средств — шаги на пути к богатству

Чем раньше вы начнёте следовать пути к личному богатству — тем лучше. Больше шансов стать богатым, начав в 20, а не в 30 лет.

Для начала честно оцените своё финансовое состояние. Какой доход можно ожидать сейчас и в будущем, и какие постоянные расходы вам под силу?

Поставьте реалистичные финансовые цели. Например, купить Mercedes в течение следующих пяти лет. Развивайте свою финансовую грамотность.

Обучение — инвестиция в ваш разум. Прекрасный способ сделать это — работать за знания, а не за деньги.

Пример

Если вы боитесь отказов — попробуйте поработать в компании сетевого маркетинга. Зарплата будет небольшой, но зато вы выработаете навыки продаж и обретёте уверенность в себе. Занимайтесь финансовым образованием в свободное время. Запишитесь на курсы и семинары, читайте книги и общайтесь со специалистами.

Научитесь рисковать, чтобы стать богатым

Безумие — это делать одно и то же снова и снова, при этом ожидая разных результатов.

Если вы хотите изменить своё текущее финансовое состояние, начните по-другому обращаться со своими средствами.

Научитесь рисковать — все успешные люди идут на риски, они не боятся их, а управляют ими. Рисковать — значит не всегда чувствовать себя в финансовой безопасности, размещая средства на основных и сберегательных счетах в банке.

Инвестируйте свои деньги в акции или облигации. Они более опасны, чем обычные банковские счета, но приносят больше прибыли и за более короткое время. Или воспользуйтесь другими видами инвестиций: недвижимость, налоговые залоговые сертификаты (в США).

Чем выше потенциальная прибыль, тем больше риск. Всегда есть шанс потерять все свои инвестиции, но не рискуя, вы точно не получите больших доходов. Не упускайте возможностей и старайтесь справиться с рисками. Это необходимые условия для улучшения своего финансового положения.

Не теряйте мотивации

Путь к богатству долог и утомителен. Упасть духом очень легко, когда вы сталкиваетесь с препятствиями. Необходимо найти способы сохранить мотивацию, даже в случае неудачи.

Составьте список «хочу» и «не хочу».

Например, я не хочу вкалывать, как мои родители,я хочу выплатить все свои долги в течение трёх лет.

Просматривайте эти списки, будьте упорны на пути к богатству.

Ещё один хороший способ оставаться мотивированным — тратить деньги на себя прежде, чем платить по счетам.

Так вы будете видеть, сколько дополнительных денег необходимо, чтобы и исполнить свои желания, и удовлетворить требования коллекторов. Платите по счетам, но в первую очередь себе; дополнительное давление в виде неоплаченных счетов будет вдохновлять вас на поиск способов заработать достаточно денег для удовлетворения обеих потребностей.

Финансовая самодисциплина — ключевая черта успешных людей. Оттачивайте и развивайте её.

Вдохновляйтесь изучением историй жизни богатых людей, таких как Уоррен Баффет или Дональд Трамп. Это добавит вам амбициозности.

Лень и высокомерие могут привести даже финансово грамотных людей к бедности

Даже будучи финансово грамотным, вы будете сталкиваться с ленью и гордыней. Они могут наносить вам ущерб абсолютно незаметно. Лень — это не обязательно бездействие; это может быть игнорирование задач, которые необходимо решить.

Пример

Бизнесмен, который работает более 60 часов в неделю — далеко не ленив. Работая ночами, он постепенно теряет свою семью. Заметив тревожные признаки своего поведения, он, вместо того, чтобы устранить их, хоронит себя на работе. Он ленив: избегает того, что должен делать, и, скорее всего, пострадает от последствий в виде дорогостоящего развода.

Высокомерие в случае финансового краха может быть определено как «неграмотность плюс эго»: сочетание недостаточных финансовых знаний и слишком раздутого эго, чтобы признать это. Высокомерие особенно опасно при инвестировании.

Пример

Некоторые биржевые брокеры попытаются давить на вашу гордость, чтобы продать побольше акций и увеличить свою комиссию. Они стимулируют ваше эго положительными сторонами инвестиций, держа вас в неведении о негативных.

Инвестируйте только в активы и избегайте пассивов

Актив приносит вам деньги, пассив — стоит вам денег.

Вы станете богатым, если будете инвестировать в активы. Активы — предприятия, акции, облигации, паевые фонды, доходная недвижимость, роялти от интеллектуальной собственности и всё прочее, что производит доход, повышается в цене с течением времени и может быть легко продано.

Когда вы инвестируете в активы, ваши доллары работают над созданием дохода для вас. Чем больше у вас «работающих долларов», тем лучше. Цель — доход превосходящий расходы. Реинвестируйте превышение доходов в активы, используя ещё больше долларов, работающих на вас.

Инвесторы могут принимать определённые пассивы за активы.

Пример

Дом привычно воспринимается активом, но это на самом деле это один из крупнейших пассивов. После покупки дома вы будете работать всю жизнь, чтобы погасить 30-летний ипотечный кредит и налоги на имущество.

Инвестирование в такой пассив невыгодно по следующим причинам:

1. — Вы будете нести огромные затраты каждый месяц ближайшие 30 лет.
2. — Эти платежи можно было инвестировать в потенциально более прибыльные активы: акции или недвижимость для сдачи в аренду.

Для разумного инвестирования помните о разнице между активом и пассивом.

Ваша профессия оплачивает счета, но только собственный бизнес сделает вас богатым

Разница между профессией и бизнесом:

Ваша профессия — это всё, чем вы занимаетесь по 40 часов в неделю, чтобы оплатить счета, купить продукты и покрыть прочие расходы на жизнь. Как правило, она даёт вам определённую должность: «управляющий рестораном», «продавец» и т. д.

Ваш бизнес — это то, во что вы инвестируете время и деньги, чтобы увеличить свои активы.

Для достижения богатства вы должны строить бизнес, и в то же время работать в своей профессии.

Пример

Повар, который учился кулинарному искусству в школе и знает все хитрости торговли. Его профессия приносит достаточно денег, чтобы заплатить за квартиру и прокормить свою семью, но он всё равно не становится богатым. Поэтому он инвестирует в бизнес: недвижимость. Все лишние деньги он тратит на покупку апартаментов и квартир, которые можно сдавать.

Профессии ежемесячно приносят людям достаточный доход. Вкладывая дополнительный доход в свой бизнес, они увеличивают свои активы. Ваша профессия изначально спонсирует ваш бизнес. Сохраняйте рабочее место, пока бизнес не начнёт стабильно расти, чтобы ваши активы, а не ваша профессия, стали основным источником дохода. Это признак истинной финансовой независимости.

Изучайте Налоговый кодекс, чтобы минимизировать налоги

Существует множество законных способов минимизировать налоги.

Например, инвестировать деньги через корпорации. Если вы инвестируете через собственную корпорацию, заработанные деньги облагаются налогом по гораздо более низкой ставке. В США корпорации обладают преимуществами: долги и обязательства размещаются на имя корпорации, а не владельца, что застраховывает от убытков по неудачным инвестициям.

Являясь наёмным работником, вы сначала зарабатываете, затем выплачиваете налог, и живёте на то, что осталось. Корпорация зарабатывает, инвестирует или тратит столько, сколько может, и затем выплачивать налог с того, что осталось. Корпорации могут помочь людям очень быстро разбогатеть.

Изучайте этот вопрос, ищите лазейки и льготы в налоговой системе вашего государства.

Пример

В соответствии с Разделом 1031 Налогового кодекса США, если вы продаёте свои текущие активы в виде недвижимости, чтобы купить более дорогие, государство откладывает налогообложение вашей новой недвижимости до тех пор, пока вы не продадите старую.

Пока правительство откладывает взимание с вас налога, происходит прирост капитала.

Самое главное

Почему люди застревают в «крысиных бегах»?

• — Страх осуждения общества не позволяет нам покинуть «крысиные бега» и стать богатыми.
• — Страх и жадность могут заставить финансово неграмотных людей принимать неразумные решения.
• — Мы не обучаемся финансовой грамотности, несмотря на то, что это жизненно важно как для личного, так и для общественного благополучия.

Как я могу начать свой путь к более обеспеченной жизни?

• — Финансовое самообразование и реалистичная оценка своих средств — это шаги на пути к богатству.
• — Чтобы стать богатым, вы должны научиться рисковать.
• — На долгой дороге к богатству не теряйте мотивации.
• — Лень и высокомерие могут привести даже финансово грамотных людей к бедности.

Как думают успешные инвесторы?

• — Инвестируйте только в активы и избегайте пассивов.
• — Ваша профессия оплачивает счета, но только собственный бизнес сделает вас богатым.
• — Изучайте Налоговый кодекс, чтобы минимизировать налоги.

Подумайте над воплощением этого плана в жизнь.

«Скоро у ваших детей начинаются экзамены. Я знаю, что вы переживаете, опасаясь, что они могут их не сдать.

Но, пожалуйста, помните, что среди учеников, которые будут сдавать эти экзамены, есть художник, которому не нужно понимать математику. Есть руководитель предприятия, которому не интересна история или английская литература. Есть музыкант, которому всё равно, какая у него будет оценка по химии.

Если у вашего ребенка хорошие отметки, то это замечательно! Но если это не так, пожалуйста, не разрушайте его веру в себя или своё достоинство. Скажите ему, что всё хорошо и это всего лишь экзамен!

Его ждут гораздо более важные дела! Скажите ему, что вы его любите и не будете осуждать. Сделайте это и вы увидите, как ваши дети завоевывают мир. Ни экзамен, ни плохая отметка не убьют их мечты или их таланты.

И пожалуйста, не думайте, что врачи и инженеры — единственные счастливые люди на свете.
С уважением, Директор».

Поделитесь этим письмом со своими друзьями и знакомыми. Быть может, таким образом вы спасете от самобичевания будущего музыканта, художника или спортсмена…

• Почему вы не укладываетесь в сроки?
• Кто сбился с курса?
• Что случилось с проектом?
• Чья это была идея?

Мы слишком часто задаем вопросы, которые скорее подавляют, чем вдохновляют наших подчиненных. Задавая такие вопросы, вы не запрашиваете информацию, а обвиняете. Другие виды вопросов нередко оказываются слегка завуалированными попытками манипуляции: Разве вы не согласны со мной? Вам безразличны проблемы вашего отдела?

Проблема не в том, что руководители редко спрашивают подчиненных. Слишком часто мы задаем не те вопросы, какие нужно. Либо спрашиваем так, что никто не может дать нам честный и информативный ответ. Многие из нас не умеют внимательно слушать ответы на свои вопросы и не могут создать благоприятную для вопросов среду.

Цель книги — помочь вам стать более успешным руководителем: научить вас задавать правильные и плодотворные вопросы, внимательно выслушивать ответ собеседника и создавать такую атмосферу, где вопросы звучат легко и естественно.

Глава 1. Инструмент управления, который используют слишком редко

Джиджет Хопф: «Я всегда считала, что если кто-то пришел ко мне с проблемой, то предполагается — я должна ее решить. Затем я поняла, что есть другой путь… Гораздо эффективнее задать встречный вопрос… Мне пришло в голову, что решать чужие проблемы — крайне утомительное занятие. Намного лучше предоставить человеку возможность решать свои проблемы самостоятельно».

Мы полагаем, что если станем спрашивать сами или не сможем ответить на вопросы других, то это зачтется нам в минус как лидерам. На самом деле такая позиция порождает инертность. Успешным топ-менеджерам кажется, что они знают ответы на все вопросы. Однако «идти вперед вы сможете только в том случае, если будете постоянно расспрашивать своих подчиненных, заставляя их думать».

Многие руководители начинают осознавать, что успех (а порой и выживание организации) зависит от умения создать самообучающуюся организацию, т.е. такую организацию, которая может приспосабливался к меняющимся условиям, где каждое задание воспринимается как возможность приобрести новые знания.

Способность учиться напрямую зависит от способности задавать вопросы. Непременное условие существования самообучающейся организации атмосфера открытости, поощряющая вопросы.

Что случается, когда руководители не задают вопросов

Историки, тщательно изучившие обстоятельства гибели «Титаника», «Челленджера» и провала операции в Заливе Свиней, обнаружили, что все эти события объединяет одно — неспособность или нежелание участников и ответственных лиц выразить вслух свои опасения.

Кое-кто из ответственных лиц думал, что сомнения посещают только его, и боялся остаться в одиночестве (хотя позднее было установлено, что опасения такого рода испытывали все). Другим казалось, что все остальные давно нашли ответы на их вопросы, так что вопрос, произнесенный вслух, покажется глупым, а их самих осудят за непонятливость и несогласие с коллективом.

Из-за того, что кто-то в свое время опасался задавать вопросы, погибли люди, когда затонул «Титаник», взорвался «Челленджер» и президент Кеннеди санкционировал секретную операцию в Заливе Свиней на Кубе. Вопросы позволяют нам поддерживать обратную связь, решать проблемы, обеспечивать стратегическое планирование, гасить конфликты, укреплять отношения в коллективе.

Синди Стюарт считает, что руководитель, который все знает сам и каждому раздает указания, обречен на провал.

Столкновение с реальностью

Ни одна компания не может стать выдающейся, — говорит нам Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», — если она не умеет «противостоять суровой реальности». Когда руководители не задают вопросов, они упускают возможность проверить, насколько верны их предположения и предрассудки.

Отказ от вопросов приводит к тому, что нам приходится иметь дело с искаженными представлениями о реальности. Как отмечает бывший генеральный директор General Electrics Джек Уэлч, залог успешного управления — умение «видеть мир таким, каков он есть, а не таким, каким мы надеемся или хотим, чтобы он был».

Несмотря на глубокие знания о системе в целом некоторые руководители даже не представляют, что происходит на местах. Иногда они боятся задавать глупые вопросы, не понимая, что самые тривиальные, на первый взгляд, вопросы могут оказаться чрезвычайно эффективными, ведь вопросы позволяют начать диалог.

Вопросы как важнейший инструмент руководителя

Дональд Питерсон, бывший генеральный директор Ford Motor Company однажды заметил: «Умение задавать правильные вопросы избавляет от необходимости знать все ответы».

По словам Коллинза, «Стать не просто хорошим, а выдающимся руководителем — это не значит самостоятельно находить ответы, а затем призывать всех претворять в жизнь ваши мессианские идеи. Это значит со смирением принять тот факт, что у вас еще недостаточно знаний, чтобы решить проблему, а затем задать вопросы, которые позволят найти самое лучшее решение».

Для администраторов высшего звена вопросы заключают в себе еще одно преимущество, возможно, даже более значимое. Руководитель, который задает вопросы, становится примером для подражания. Искренние вопросы свидетельствуют о желании учиться, помогать другим, а еще — о скромности; вполне вероятно, что все это вдохновит организацию в целом.

Глава 2. Преимущества культуры, поощряющей вопросы

Постоянно спрашивая, руководители могут создать культуру, в которой вопросы приветствуются, предположения оспариваются и всегда рассматриваются новые способы решать проблемы.

Майкл Делл: «Стремление задавать много вопросов дает дорогу новым идеям, что в конечном счете становится конкурентным преимуществом… Вот почему вам следует всячески способствовать свободному течению информационного потока на всех уровнях».

Вопросы также формируют культуру, основанную на ответственности. Нередко вопросы поддерживают корпоративное сообщество, например когда способствуют тому, что человек берет на себя обязательства, ничего не требуя взамен.

Джек Уэлч в своей книге «Как выиграть» заявляет, что именно руководители должны спрашивать гораздо чаще других и вопросы лидеров должны быть самыми лучшими.

Что такое культура, поощряющая вопросы?

Культура, поощряющая вопросы, — это культура совместной ответственности. Когда организация строит культуру, поощряющую вопросы, формируется культура «мы». Культура, поощряющая вопросы, имеет шесть отличительных особенностей.

В организации, где приветствуются вопросы, люди:

• с готовностью признают: «Я не знаю»;
• не просто допускают вопросы, а всячески поощряют их;
• получают помощь в развитии навыков, необходимых, чтобы задавать вопросы позитивно;
• стараются задавать вдохновляющие вопросы и избегают подавляющих вопросов;
• сосредоточиваются на процессах постановки вопроса и поиска возможных ответов, а не стремятся найти «правильные» ответы;
• принимают и поощряют умение идти на риск.

Внедрение культуры, поощряющей вопросы: преимущества для организации

Культура, поощряющая вопросы, способствует обучению, побуждает искать ответы на постоянно возникающие вопросы. При этом суть не в том, чтобы найти некий единственный ответ. Мы скорее стремимся постоянно задавать вопросы и учиться.

Сегодня мы можем найти один ответ, а завтра — другой, который будет лучше, чем первый. Нет такого понятия, как правильный ответ. Вопрос нужен для того, чтобы увидеть целый спектр возможностей.

Умение задавать вопросы и способность к сотрудничеству неотделимы друг от друга. Очень сложно сотрудничать с людьми, не задавая вопросов и не отвечая на них. А умение позитивно задавать вопросы и отвечать на них — естественная предпосылка успешного сотрудничества.

Принятие решений и разрешение проблем: как улучшить эти процессы

Те организации, где руководителям на всех уровнях предоставляется возможность задавать глубокие и сложные вопросы, получают конкурентное преимущество в плане принятия хороших решений. Нам легче добраться до истины, если мы обмениваемся вопросами, а не мнениями или утверждениями, основанными на предположениях.

С помощью вопросов руководители пытаются выяснить не только то, каковы явные причины возникшей проблемы или какие решения могут оказаться эффективными (одноуровневое обучение), но также пытаются понять, каковы скрытые, глубинные причины и возможные решения (двухуровневое обучение), а также какие особенности культуры и господствующего стиля мышления порождают эти причины и решения (трехуровневое обучение).

Вопросы также помогают объединить усилия участников и повышают вероятность того, что будет выбрана именно та проблема, которую нужно решить. Очень часто руководителям кажется, что они ясно видят проблему. Очевидный (но не всегда практикуемый) первый шаг на пути к решению любой проблемы состоит в том, чтобы удостовериться, что вы понимаете сущность проблемы.

Очень важно, чтобы в процессе размышления над проблемой люди не стеснялись задавать «глупые» вопросы, или, если выразиться точнее, вопросы, позволяющие по-новому взглянуть на привычные вещи.

Лучшая способность к адаптации и готовность изменить организационную структуру

В организациях, где не принято задавать вопросы, изменения и нововведения часто отвергаются, так как они могут противоречить традиционным способам мышления и всему сложившемуся укладу, который никогда не ставился под сомнение. Когда вопросы задают редко, тем, кто внедряет новые идеи, необходимо бороться с этими сложившимися стереотипами, не занимая оборонительные позиции и не раздражаясь.

Когда наступают перемены, люди начинают задумываться, что они потеряют в результате. Чем больше сотрудники чувствуют, что они значимы для организации, тем с большим воодушевлением они занимаются своим делом. Чем с большим воодушевлением они занимаются своим делом, тем выше их самооценка и лучше результаты.

Стимулирование и воодушевление сотрудников

Хорошие вопросы заряжают людей энергией; культура, поощряющая вопросы, способна зарядить энергией целую организацию. Когда человеку задают вопросы, он активизируется, потому что вопросы свидетельствуют об интересе к его мнению.

Если говорить об управлении, то важнее всего не то, что происходит, когда вы на месте, а то, что творится в организации, когда вы отсутствуете. Руководители — сторонники внедрения организационной культуры, поощряющей вопросы, ведут своих людей от зависимости к независимости.

Прекрасные вопросы вдохновляют сотрудников, так что, во время вашего отсутствия происходят позитивные перемены. Вопросы создают комфортную атмосферу способствуют творчеству.

Более успешная работа в команде

Благодаря вопросам члены группы осознают и реорганизуют весь объем общих знаний. Обращаясь друг к другу с вопросами, члены группы постепенно приходят к консенсусу, вырабатывают общее видение проблемы и соответствующие стратегии ее решения, ведь теперь, сведя воедино разные точки зрения, они гораздо лучше представляют проблему и способны более четко сформулировать свое видение.

Вопросы, заданные в нужное время нужным образом, играют роль клея, объединяющего людей в группу. Спрашивая, начальник демонстрирует уважение, желание выслушать и понимание. Все это помогает группе ясно представить себе общие цели — основу для формирования сплоченной команды.

Вопросы позволяют руководителям установить более близкие отношения с членами команды. Вопросы свидетельствуют о том, что начальник способен к эмпатии и заботе о других.

Активный поиск новых путей

Суть творческого подхода в том, чтобы задавать вопросы, на которые еще не найден ответ. На самом деле инновации крайне редко порождаются вдохновением, тем моментом истины, когда некоторый гений находит совершенно новую идею. Гораздо чаще новые пути находятся тогда, когда меняется угол зрения.

Вопросы также поощряют людей идти на риск, а большинство великих идей в историческом масштабе появились именно благодаря способности рисковать. Для того чтобы сделать шаг вперед, кто-то должен был задуматься, нельзя ли изменить существующую ситуацию, улучшить ее.

Рост самосознания

Благодаря размышлениям мы приобретаем способность лучше понимать себя, отдавать себе отчет, почему мы совершаем одни действия и избегаем других. Например, вопрос «А действительно ли это стоит моих усилий сейчас?» позволяет нам расставить приоритеты и определить ценности.

Большая уверенность в себе, открытость и гибкость

Организационные культуры, поощряющие любознательность и вопросы, помогают людям развиваться. Когда положительное отношение к вопросам становится нормой, сотрудники чувствуют себя более свободно, обращают внимание на свои сильные стороны и становятся более уверенными в себе. И наоборот, в тех организациях, где вопросы не поощряют, сами вопросы и тех, кто их задает, нередко воспринимают как угрозу.

Люди, привычные к вопросам, гораздо легче приспосабливаются к переменам. Такие люди ведут себя особенно гибко, сталкиваясь с новыми данными или реалиями. Неопределенность их не смущает.

Роберт Хоффман: «Благодаря вопросам я очень сильно изменился. Теперь я более уверен в себе и ко многим вещам отношусь спокойнее. Я не чувствую себя обязанным иметь ответы на все вопросы по ходу разговора или в иных ситуациях, когда мне приходится говорить без подготовки. Мне стало намного легче общаться с людьми, особенно выслушивать и убеждать своих собеседников».

Развитие умения слушать и других коммуникативных способностей

Те, кто управляет с помощью вопросов, отходят от принципов жесткого контроля и больше доверяют сотрудникам.

Управление конфликтами

Руководители, задающие вопросы, успешнее справляются с конфликтными ситуациями, потому что умение задавать вопросы позволяет им выяснить и примирить все существующие точки зрения. Такие руководители стремятся решать конфликты общими усилиями, не пытаясь навязать свою точку зрения или остаться в стороне.

Вопросы дают возможность придержать свои мнения и суждения до тех пор, пока вы не узнаете о предпочтениях или мнениях других людей.

Более глубокое осмысление организационных процессов и организационной политики

Руководители, которые задают вопросы, как правило, лучше представляют процессы, происходящие внутри организации. Вопросы помогают лидеру вести более проницательную политику и эффективнее налаживать связи. Вопросы также дают руководителю возможность разобраться в сложившейся расстановке сил.

Рост стремления к обучению и развитию

Руководители, управляющие с помощью вопросов, становятся более успешными учителями, наставниками и воспитателями. Они могут в полной мере осознать, как важно подготовить максимальное число сотрудников, способных свободно мыслить и стремящихся к знаниям.

Более эффективное управление

Джим Коллинз замечает, статус руководителя не превращает его в источник безграничной мудрости. Успешные руководители скромны, потому что осознают, сколько истин остается за гранью их понимания.

Они знают, что, опросив небольшое число респондентов, они не получат достаточного количества информации; для того чтобы преуспеть, они должны расспросить каждого сотрудника.

Глава 3. Почему мы не умеем задавать вопросы

Почему, когда надо о чем-то спросить, мы так часто испытываем затруднения? Нам трудно задавать вопросы по четырем причинам:

• Мы избегаем вопросов из-за естественного желания защитить себя.
• Мы слишком часто спешим.
• Нередко нам просто не хватает навыков задавать вопросы и отвечать на них, оттого что нет примеров для подражания.
• Как представители определенных корпоративных культур, мы пребываем в таких условиях, когда вопросы не приветствуются, особенно те, что бросают вызов сложившимся убеждениям и традиционной практике.

Страх, как правило, заставляет руководителя сосредоточиваться на подчиненных. При этом, если запланированные результаты не достигнуты, лидер пребывает в уверенности, что виноваты в этом подчиненные.

Крайне редко поле зрения такого руководителя, не склонного к принятию на себя ответственности, расширяется настолько, чтобы заглянуть внутрь себя и попытаться понять, «что я могу сделать по-другому» и «как я повлиял на сложившуюся ситуацию».

Отсутствие информации связывает руки таким руководителям и приводит в замешательство всех остальных — тех, кто, возможно, решает, стоит ли дальше работать с этим руководителем или уйти из-под его начала. Лидер, который берет на себя ответственность, задает те вопросы, которые необходимо задать.

Спешка. Люди становятся руководителями организаций по разным причинам, но прежде всего потому, что в ходе работы они проявили способности успешно решать проблемы и добиваться поставленных результатов.

Соответственно возникает поведенческий стереотип: мы слишком сосредоточены на максимально быстром решении проблем с тем, чтобы можно было вычеркнуть их из списка и приступить к следующим задачам.

Недостаток опыта. Очень часто, спрашивая, мы провоцируем у собеседника защитную реакцию. Мы задаем, как нам кажется, вполне обычный вопрос вроде: «Как это могло произойти?», а люди реагируют таким образом, как будто мы обвинили их в халатности. Неэффективные вопросы приводят к отклонению от принятого курса, упущенным возможностям и дорогостоящим ошибкам.

Вопрос руководителя может быть воспринят как приглашение, просьба или замечание. Все зависит от того, как задан этот вопрос. Искусство задавать хорошие вопросы основывается на двух ключевых навыках: вы должны знать, какие вопросы задавать, потому что не все вопросы воздействуют одинаково, и вы должны знать, как их следует задавать.

В некоторых корпоративных культурах и под руководством некоторых начальников запрещено или опасно задавать слишком много вопросов, в особенности если это может нарушить баланс или привести к тому, что кто-то потеряет лицо. Так, мы начинаем опасаться спрашивать старших по положению.

Американская культура ориентирована на деятельность. Столкнувшись с какой-нибудь проблемой, американцы, имеют обыкновение говорить: «Ну и что мы будем с этим делать?» Обдумывание и размышление мы оцениваем, как непродуктивную трату времени.

В некоторых организациях новые идеи не получают поддержки, поскольку могут противоречить принятым, традиционным нормам мышления и сложившейся практике ведения дел. Руководители, управляющие с помощью вопросов, должны спокойно, не защищаясь и не раздражаясь, противодействовать такому положению дел. Они должны уметь выявить и проверить модели мышления и основные стереотипы своих коллег.

Вопросы, бросающие вызов условностям, связаны с риском, возможными конфликтами и нарушением стабильности, поскольку попытка вскрыть причины проблем может повлечь за собой пересмотр глубоко укоренившихся норм.

Руководители, которые задают вопросы, уверены в себе и с готовностью бросают вызов традиционным взглядам и убеждениям.

Глава 4. Как научиться задавать правильные вопросы

Вопросы, которые задает руководитель, свидетельствуют о том, к чему на самом деле стремится организация. Они со всей очевидностью показывают, что больше всего занимает руководителя. Наши вопросы красноречиво демонстрируют, насколько серьезно мы относимся к идеям, которые декларируем. Спрашивая, руководитель обязательно должен учитывать контекст.

Мы должны хорошо продумать, какие вопросы следует задавать, если хотим, например, чтобы подчиненные воспринимали проблему целостно, или стремимся, чтобы они доверяли нам. В других вопросах отразится наша забота об удовлетворении клиентов, о качестве продукции, внедрении новаторского подхода, развитии или личной ответственности.

Вдохновляющие и подавляющие вопросы

Подавляющие вопросы сосредоточены на выяснении причин, почему собеседник потерпел неудачу. Иногда руководители задают такие вопросы только для того, чтобы снять с себя вину или уйти от ответственности. Плохие вопросы лишают человека энергии и вызывают стремление оправдываться, а не решать проблему.

Вот несколько примеров подобных вопросов: Почему вы не укладываетесь в сроки? Что случилось с проектом? Кто сбился с курса? Это все, на что вы способны? Вопросы вроде «в чем дело?» понижают самооценку и заставляют человека увязнуть в своих проблемах. Более того: защищаясь, человек склонен рассматривать себя как часть возникшей проблемы, а не как источник возможных решений.

Вдохновляющие вопросы, напротив, побуждают человека думать и дают ему возможность справиться с проблемой самостоятельно, что развивает ответственность и осознание своей роли в достижении общей цели. Такие вопросы поощряют людей идти на риск, укрепляют отношения и позволяют преодолеть сопротивление переменам. Оказывая людям поддержку, руководителю приходится бороться с искушением давать советы.

Примеры вдохновляющих вопросов: Как вы оцениваете состояние проекта? Какими из своих недавних достижений вы особенно довольны? Что потребуется для того, чтобы достичь этой цели? Какая помощь вам нужна, чтобы успех был гарантирован?

Из чего складываются превосходные вопросы

Превосходными называются вопросы, позволяющие по-новому взглянуть на проблему в условиях неизвестности, риска и всеобщего смятения, когда никто не представляет, что следует делать дальше.

Марк Xapпер: «У меня есть несколько особенно эффективных вопросов, в том числе следующие: Есть ли у нас другие хорошие варианты? Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении? Можете ли вы подробнее описать свои опасения?»

Нередко лучший, самый легкий и самый эффективный способ задать вопрос состоит в том, чтобы развить предыдущий вопрос или оттолкнуться от ответа на него.

Типы эффективных вопросов

Открытые вопросы позволяют людям отвечать открыто, не ограничивая себя одной точкой зрения. Самые полезные из всех открытых вопросов — те, что начинаются со слова «почему». Такие вопросы нужны, чтобы добираться до самых глубин, где лежит ключ к решению проблемы. В компании Toyota сотрудников учат пятикратно задавать себе вопрос «почему».

Это один из видов мышления в терминах причин и следствий. После того как был задан первый вопрос «почему» и найдена причина, работник пытается выяснить, чем она обусловлена. И так пять раз подряд. За счет такого пятикратного повторения «почему» удается добраться до причин, которые лежат очень глубоко.

Другие типы открытых вопросов:

• Вопросы, позволяющие увидеть ситуацию в новом свете, ставят под сомнение основы: «Почему это должно быть именно так? Что вы всегда…? Вы когда-нибудь пробовали это?»
• Вопросы, выстраивающие связи, позволяют достичь системного видения проблемы: «Каковы последствия этих действий?»
• Аналитические вопросы предполагают рассмотрение реальных причин, а не симптомов: «Почему это произошло?»

Открытые вопросы могут касаться проблем как содержательного, так и процессуального плана. Вопросы по содержанию задают относительно данных, используемых для разрешения проблемы или принятия решения, а вопросы, касающиеся процесса, сосредоточены на том, как разрешалась проблема или принималось решение.

Умение начать разговор с подходящего вопроса о процессе позволяет людям достичь высокого уровня понимания, который помогает им должным образом сформулировать и пояснить свои мысли. Напротив, если начать с вопросов по содержанию, то возникает опасность направить собеседника по заданному пути, ограничив тем самым диапазон его ответов.

Некоторым руководителям нелегко задавать открытые вопросы, поскольку такие вопросы, по определению, позволяют собеседнику переводить беседу в неожиданное русло. Руководители, которые предпочитают контролировать ситуацию, стремятся чаще использовать закрытые вопросы, ведь такой вопрос предполагает краткий ответ, и тот, кто его задал, будет сам определять, что следует сказать или спросить дальше.

Закрытые вопросы, как правило, ориентированы на факты: что, когда, где. Закрытые вопросы полезно использовать в начале и конце разговора. Когда вы начинаете разговор с простого закрытого вопроса, вы не затрудняете собеседника и не вынуждаете его рассказывать о себе слишком много. Так, например, для начала вы можете спросить: «Сейчас нам будет удобно поговорить?»

Бесполезные вопросы

Кроме подавляющих вопросов есть еще два типа вопросов, неполезных для руководителя: это наводящие вопросы, которые заставляют отдельного сотрудника или группу отвечать так, как того хочет спрашивающий (Вы ведь хотели сделать это самостоятельно, разве не так?), а также множественные вопросы, т.е. целая серия вопросов — с ее помощью задающий вопросы достигает своих целей и приводит собеседника в замешательство.

Как найти превосходные вопросы

Питер Сенге предлагает искать превосходные вопросы, используя следующие способы:

• Оценка окружающей обстановки (поля деятельности).
• Выявление базовых вопросов.
• Формирование представлений о дальнейших перспективах.
• Разработка аффективных стратегий.

Глава 5. Искусство задавать вопросы

Оценка или готовность учиться: какой из типов мышления лучше для того, чтобы задавать вопросы?

Как отмечает Адамс способ мышления определяет наш взгляд на мир. От этого же зависит, какие ограничения мы на себя накладываем и какие возможности видим. Типы мышления определяют специфику наших действий и взаимодействий, а также влияют, как явно, так и скрыто, на результаты в любой сфере. Они также играют существенную роль в выборе вопросов, которые мы задаем себе и другим. Помимо этого, от склада нашего мышления зависит то, как мы видим, понимаем и оцениваем себя и других.

Адамс упоминает о двух типах мышления, характерных для тех, кто задает вопросы: познающем и оценочном. Человек с познающим типом мышления восприимчив к жизненным обстоятельствам. Когда мы нацелены на познание, то склонны рассматривать прошлое как путь, который ведет нас в будущее. Оценочный тип мышления, наоборот, реагирующий.

Руководители с оценочным типом мышления склонны обращаться к прошлому не для того, чтобы извлечь из него уроки, а для того, чтобы раздавать похвалы или, что более вероятно, обвинения. Когда мы стремимся оценивать, то вместо того, чтобы вместе с другими искать решение проблемы, мы начинаем искать виноватых. Руководители, привыкшие раздавать оценки, исходят из того, что все ответы им уже известны.

Развитие познающего подхода

Выяснить, что произошло и почему, это не значит найти, кто в этом виноват. Действительно, успешные руководители знают: чтобы получить точные ответы на вопросы «что» и «почему», вопрос «кто» лучше не задавать.

Кураторство – полная противоположность авторитарного управления. Кураторский подход помогает сотрудникам успешно решать проблемы, находя собственные ответы на умело заданные зондирующие вопросы.

Как оформить вопрос?

Наши собственные оценки, предпочтения и предубеждения с легкостью проникают в наши вопросы. Поэтому мы должны научиться контролировать свои вопросы, анализировать и пересматривать их. Прежде чем задать вопрос, необходимо посмотреть на него глазами собеседника, чтобы понять, насколько удачно он сформулирован.

Если вы не уверены, как будет воспринят ваш вопрос, откровенно скажите об этом. Например, вы можете сказать: «Я не знаю, как лучше задать этот вопрос, но…?» Таким образом вы разрядите напряженность, которая может возникнуть, если сложный вопрос был сформулирован неудачно.

Если произошла какая-нибудь неприятность, гораздо лучше не идти напролом, спрашивая «Как это случилось?», а предварить свой вопрос утверждением наподобие: «Нам очень важно проанализировать каждое происшествие, чтобы выяснить, какие факторы на него повлияли, ведь мы должны избежать повторения подобных ситуаций».

Как только почва для вопроса подготовлена т.е. установлено, что вопрос направлен в будущее и нацелен на предотвращение подобных ситуаций (а не в прошлое, и не предполагает поиски виновных), тогда вы можете спросить: «Как это случилось?»

Когда вы предвосхищаете свой вопрос, у вас гораздо больше шансов получить открытый и информативный ответ.

Этапы в процессе обсуждения вопроса

Растопите лед и начните разговор; подготовьте почву для вопроса, объяснив собеседнику, что именно вы хотите обсудить; спросите, о чем хотели; внимательно выслушайте ответ; задайте уточняющие вопросы. Предпримите некоторые действия. Потенциал вопросов можно полностью реализовать только в том случае, если вы изучаете суть проблемы, реагируете на ответы и меняете ситуацию.

Глава 6. Создание культуры, поощряющей вопросы

Роль руководителя в формировании культуры, поощряющей вопросы

Каким образом руководитель может сформировать культуру, поощряющую вопросы?

• Начните сверху.
• Создайте атмосферу, которая поощряет людей пересматривать существующее положение вещей, рисковать и задавать больше вопросов.
• Свяжите принятые в организации ценности и методы с применением вопросов.
• Способствуйте активному применению вопросов: сделайте их необходимым элементом всех деловых операции.
• Награждайте и хвалите тех, кто задает вопросы, поощряйте готовность идти на риски проявляйте терпимость к ошибкам.
• Дайте сотрудникам возможность научиться эффективнее и свободнее обращаться с вопросами.

Что делать, если внедрение культуры, поощряющей вопросы, встречает сопротивление

Руководитель, который пытается использовать «вопросительный» стиль руководства и поощряет переход к организационной культуре, поощряющей вопросы, может столкнуться с двумя видами сопротивления.

Во-первых, противниками нового порядка могут стать подчиненные, которых руководитель, регулярно задающий вопросы, ставит в тупик, так как они привыкли к тому, что руководитель отвечает на их вопросы, а не задает свои. Такие люди привыкли получать готовые ответы и стали от них зависимы.

Во-вторых, источником противодействия могут стать другие руководители, работающие в этой организации, которые не хотят переходить на стиль управления, поощряющий вопросы, так как считают, что их власть основывается на способности давать ответы. Такие люди привыкли давать указания и стали от них зависимы.

Если человек привык получать распоряжения, Кларк-Эпштейн советует тем руководителям, кто только начал использовать вопросы в своей практике, быть честными и искренними. Не торопитесь и не форсируйте события. Если человек привык отдавать распоряжения предложить им перейти на вопросы… предложите, но не приказывайте.

Вот несколько вопросов, которые можно задать другим, чтобы помочь им оценить преимущества управления с помощью вопросов и внедрения организационной культуры, поощряющей вопросы:

• Вы хотели бы, чтобы ваши подчиненные решали свои проблемы самостоятельно, а не обращались к вам?
• Что вы чувствуете, когда я спрашиваю у вас о чем-нибудь?
• Почему, на ваш взгляд, идея управления с помощью вопросов вызывает у вас дискомфорт?

Глава 7. Как с помощью вопросов управлять людьми

Установите кураторские отношения с непосредственными подчиненными. Роджер отмечает, что если мы хотим изменить окружающих, нам необходимы три качества: естественность, чуткое понимание и позитивное отношение.

Роджер Каркхафф полагает, что еще три дополнительных условия — уважение, концентрация внимания на конкретных предметах и самораскрытие — могут укрепить межличностные отношения и дать лучшие результаты.

Лафлин приводит три вопроса, которые позволяют строить отношения с подчиненными особенно эффективно: Чем я могу вам помочь? Что бы вы сделали? Что сделал бы кто-нибудь другой (например, конкурент)?

Поощряйте размышления и стремления учиться. Басс замечает, что изменение восприятия, сложившихся стереотипов и ценностей становится возможным благодаря способности личности осмысливать свои ментальные модели. Человек не сможет измениться, пока не осознает ограничений своего мышления.

Поощряйте деятельность и новаторство.

Боссиди и Чаран замечают, что одна из важнейших задач руководителя — воспитать следующее поколение руководителей.

Вопросы во время аттестации

Аттестации доставляют множество хлопот и вызывают массу неприятных эмоций и у проверяющих, и у сотрудников. Большинство из нас охотно отказались бы от них. Однако, подходящие вопросы позволяют сделать эти мероприятия более продуктивными:

• Какова ваша цель?
• Каких результатов вам удалось достичь?
• Есть ли какие-либо расхождения между целью и результатами?
• Что стало причиной расхождений (недовыполнения или перевыполнения)?
• (В зависимости от этой информации): Для того чтобы уложиться в норму или сохранить рекордные показатели в следующем месяце, что вы начнете делать, продолжите делать, перестанете делать?

Дэвид Смайк: «Один из самых эффективных вопросов я всегда задаю в конце: «Есть ли какие-то вопросы, которые я должен был бы вам задать, но не задал, и если да, то можем ли мы обсудить их сейчас?»

Предоставляя обратную связь, необходимо соблюдать некоторые правила: сам сотрудник должен первым рассказать о своем видении собственных недостатков. Как правило, люди делают это весьма открыто и критически.

Потом, когда наступает ваша очередь выступать с замечаниями и рекомендациями, используйте вопросы наподобие следующих: «Как вы думаете, в этом случае вы работали максимально эффективно? Как, по вашему мнению, можно улучшить результаты? Что бы вы сделали иначе, если бы вам снова пришлось работать на этим проектом?»

Люди должны сами думать, как им поступать со своими сильными и слабыми сторонами. Это хорошо, что они первыми замечают их; это они должны говорить вам о своих недостатках, а не наоборот, как это обычно бывает.

Голдсмит предлагает вести с сотрудниками диалог, сосредоточенный на шести пунктах обсуждения, при этом каждую беседу следует начинать с описания этих пунктов, чтобы собеседник не чувствовал себя загнанным в угол или вынужденным играть в игру «Угадай, чего хочет начальник»:

1. Куда мы идем? Я скажу вам, куда мы идем, по моему мнению, а вы мне скажете, куда мы идем согласно вашим представлениям.
2. Куда вы идете? Я скажу вам, куда вы идете, по моему мнению, а вы скажете мне, куда вы идете согласно вашим собственным представлениям.
3. Что вы делаете хорошо? Я предоставлю вам свое мнение относительно того, что вы делаете хорошо, а вы расскажете мне, что вы делаете хорошо, со своей точки зрения.
4. Что бы вы хотели изменить в своей деятельности? Я расскажу вам о своих предположениях, а вы расскажете мне о своих.
5. Как я могу вам помочь? Я добавлю что-нибудь еще относительно того, что я могу для вас сделать, а вы скажете мне, как я могу помочь и поддержать вас.
6. Какие предложения у вас есть для меня? Я скажу вам, что мне надлежит делать, по моему мнению, а вы скажете мне, что я должен делать согласно вашим представлениям.

Глава 8. Как с помощью вопросов сплотить коллектив

Традиционный руководитель стремится все проверять, как можно меньше рисковать и выступать в качестве инициатора всех действий. Такой руководитель предпочитает отдавать приказания в виде утверждений, контролировать происходящие перемены, накапливать информацию и не допускать обсуждений.

С традиционной точки зрения, группа существует для того, чтобы руководителю было удобнее работать. В таких условиях группа почти не развивается, зависит от руководителя; ее члены задают мало вопросов и достигают весьма скромных результатов.

Руководитель, который выступает в роли куратора, задавая вопросы, напротив, признает за своей группой право на самостоятельность, подчиненную общей цели организации. Такая группа имеет возможность развиваться непрерывно. Курирующий, задающий вопросы руководитель формирует такую группу, которая основана на доверии, взаимной поддержке и открытом обсуждении.

Кураторский подход к управлению, известный как «модель GROW». Согласно этой модели самый лучший способ кураторства заключается в применении эффективных вопросов. Эти вопросы помогают людям сконцентрироваться на своих целях (Goals), текущем положении дел (Reality), вариантах исправления ситуации (Options) и том, что (What) они готовы сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

Поощрение открытого обсуждения и дебатов

Команды, которые не могут открыто дискутировать и высказывать разногласия, неспособны эффективно учиться и поэтому вынуждены ходить по кругу.

Джон Стюарт Милл также настаивает на важности бурного обсуждения в своем классическом труде «О свободе», отмечая следующие преимущества ознакомления с противоположной точкой зрения: «Хотя невысказанное мнение и может быть ошибочным, оно может содержать — и чаще всего содержит — некоторую долю правды. Эту часть истины можно получить только при столкновении противоположных мнений. Даже если высказанное мнение будет неверным, правильное заключение будет воспринято большинством слушателей без понимания истинных причин, т.е. как предубеждение, если оно не будет решительно и честно оспорено. Если общепринятые убеждения не подвергаются сомнению с различных точек зрения, то их ценность теряется».

Оживление атмосферы на групповых совещаниях

Аксельрод предлагают несколько вариантов использования вопросов для того, чтобы активизировать внимание участников и придать энергии групповому совещанию: «Вместо того чтобы пытаться убедить присутствующих в правильности своего мнения, попросите их сказать вам, почему предложенная вами идея не даст результата. Затем внимательно слушайте, что говорят вам люди. Это позволит окружающим открыто делиться своими сомнениями и перейти от внушения к сотворчеству».

В конце собрания следует задать дополнительные вопросы, призванные определить, что удалось на этом совещании, а что можно было бы исправить на следующем.

Если вы не будете поощрять членов группы размышлять о только что проведенном совещании, задавая им вопросы, то вы не сможете ничему их научить и не добьетесь улучшений, так что ваши собрания останутся на прежнем уровне. В конце каждого заседания помогайте группе учиться, задавая следующие вопросы.

• Насколько успешным было это заседание?
• Что группа делала хорошо?
• Что можно было бы делать лучше?
• Что мы могли бы делать, но не делаем?
• Какие действия мы как группа намерены предпринять, чтобы в следующий раз достичь лучших результатов?

Применение вопросов для решения проблем

Руководители должны сознательно искать различные точки зрения, пытаясь разрешить проблему, причем чем сложнее проблема, тем важнее найти различные подходы к ее решению. Выделяют два типа проблем, с которыми приходится сталкиваться организациям и руководителям в настоящее время.

Техническими называются такие проблемы, для решения которых уже существуют необходимые знания в форме документов или последовательности процедур. Решение такой проблемы предполагает эффективное и рациональное приобретение и приложение этих знаний. Технические проблемы в некотором роде механистичны и обычно не требуют вопросов, а тем более превосходных вопросов.

Адаптивными называются такие проблемы, которые еще не были решены удовлетворительным образом и для решения которых технических знаний недостаточно. Вопросы, размышления и способность учиться необходимы как для выявления такой проблемы, так и для ее решения.

Руководителю трудно решать такую проблему именно потому, что его задача — побудить людей пересмотреть свои взгляды, привычные способы деятельности, основополагающие убеждения и многие другие аспекты жизни; он должен также вдохновить их учиться, чтобы они создали нечто совершенно новое.

Люди, как правило, стремятся избежать работы, требующей адаптации, причем чаще всего они сами этого не осознают. Вопросы нужны не только для того, чтобы найти ответы, но и для того, чтобы побуждать всех, кто решает проблему, пытаться понять ее сущность.

Эффективное решение проблем предполагает создание благоприятных условий для «глупых» вопросов, т.е. таких вопросов, которые позволяют увидеть привычные вещи в новом свете.

После слияния компаний Warner-Lambert и Pfizer Роберт Хоффман оказался в числе четырех представителей организации, уполномоченных на постоянной основе руководить процессом интеграции.

Благодаря вопросам Хоффман выяснил, что проблема, над которой они работали, относилась не к области технологии разработки лекарств, как это предполагалось вначале: «Работая над одним проектом, я нашел данные, свидетельствовавшие о том, что процесс разработки лекарственных средств в нашей организации недостаточно эффективен. Я порасспросил коллег о возможных причинах. С помощью целой серии вопросов нам удалось установить, что проблема заключалась в том, что коллективом плохо руководили. Вопросы кардинально изменили наш подход к подбору кандидатов на роль лидера группы. В прошлом организацией управляли талантливые ученые и химики, а не администраторы. С помощью вопросов мы разработали новый стандарт компетентности.»

Четкое и единое видение истинной проблемы — первая и самая важная стадия решения проблемы, ведь если мы примемся искать решение слишком рано, то может случиться так, что в конце концов решим совсем другую проблему.

Вопросы помогают улаживать конфликты в группе

Конфликт — неотъемлемая часть рабочего процесса группы. Члены группы, чьи точки зрения не совпадают, неизбежно будут видеть одну и ту же ситуацию по-разному; поэтому им следует учиться друг у друга, постепенно преодолевая разногласия.

Здоровый конфликт возникает из-за тех вопросов, которые могут восприниматься неоднозначно в силу существования различных мнений, ценностей или представлений о возможных последствиях того или иного решения. Вопросы — естественный способ реализации здорового конфликта.

Конфликт теряет конструктивность, когда возникает борьба за власть, привилегии или ресурсы, когда люди начинают преследовать свои личные цели в ущерб целям группы. Типичное средство реализации неконструктивного конфликта—утверждения.

Какие вопросы помогут руководителю, столкнувшемуся с конфликтами в группе? Например:

1. Как мы можем отделить людей от проблемы — выявить причину конфликта?
2. Какие цели конфликтуют?
3. Чего хочет каждая из сторон?
4. Все ли участники ясно представляют суть дела?
5. Как я могу побудить каждую сторону посмотреть на предмет спора глазами оппонента и проявить умение активно слушать?
6. В каких точках интересы сторон соприкасаются?
7. Что является предметом спора (а не позиции каждой из сторон)?

Благодаря вопросам конфликт переходит в замешательство. Когда мы жестко фокусируемся на своей точке зрения, мы не можем понять точку зрения другого. Вопросы о нашей точке зрения могут поколебать нашу уверенность в своей правоте, а это делает нас более открытыми для восприятия других возможностей. И если в замешательство приходит вся группа, то искать новые возможности гораздо легче.

Разделение ответственности

Когда мы задаем вопросы другим людям и приглашаем их вместе поискать ответы, мы не только делимся информацией, но и разделяем ответственность.

Глава 9. Как с помощью вопросов разрабатывать стратегии и менять традиционный порядок

Использование вопросов для формирования нового видения

Всегда существует опасность попасть в ловушку принятых процедур и знаний, уже накопленных организацией. Как руководители мы должны периодически ставить под вопрос совокупные знания организации.

Нам необходимо переосмысливать существующие представления о структурах, стратегиях, ценностях и бизнес-процессах, которые составляют основу организационной культуры и обеспечивают функционирование организации.

Когда анализируют стратегические вопросы, огромную роль играет новое видение, которое помогает организации осознавать новые возможности, обнаруживать скрытые и потенциально опасные тенденции на рынке и создавать новые модели ведения бизнеса.

Когда Кевин Шерер стал генеральным директором он задал каждому руководителю следующие пять вопросов:

• Что вы хотите сохранить?
• Что вы хотите изменить?
• Что должен сделать, по вашему мнению, я?
• Каких моих действий вы опасаетесь?
• О чем еще вы хотите меня спросить?

Опрос заинтересованных лиц, не принадлежащих к организации

Лидеры всех уровней, в том числе и руководители старшего звена, должны создавать все условия для того, чтобы обращаться с вопросами к отдельным людям и группам заинтересованных лиц, которые не принадлежат к организации: клиентам, деловым партнерам, поставщикам, группам в составе профессионального сообщества, а также научным и образовательным учреждениям.

Майкл Хаммер составил хронику некоторых успехов и провалов крупных организаций, действующих на мировом рынке. Он пришел к заключению, что поражения были вызваны одной и той же причиной — руководители не задавали зондирующих вопросов, которые могли бы помочь пересмотреть устоявшиеся представления, обновить стратегии и кардинальным образом изменить сложившиеся способы ведения дел.

Вопросы для клиентов

Многие организации признают: крайне важно, чтобы руководство корпорации задавало вопросы своим клиентам. Старшие администраторы компании Motorola, в том числе и генеральный директор, регулярно проводят встречи с клиентами для того, чтобы узнать у них о качестве товаров и услуг компании.

В своей книге «78 важных вопросов: Каждый руководитель должен уметь задавать их и отвечать на них» Кларк-Эпштейн выделяет несколько вопросов, которые, по ее мнению, нужно задавать клиентам:

• Почему вы ведете дела с нами?
• Почему вы ведете дела с нашими конкурентами?
• Когда и как мы сделали так, что вам стало трудно вести дела с нами?
• Чего вы хотите от нас в будущем?
• Что бы вы изменили в моей организации, если бы были на моем месте? Выберите что-то одно.

Вопросы продавцам и партнерам

Деятельность любой организации сегодня зависит от того, насколько хорошо ей удается получать информацию благодаря вопросам и перенимать опыт партнеров и продавцов. Ресурсы, которые можно получить от продавцов и партнеров, в том числе приобретение знаний и умений с помощью вопросов, порой жизненно важны для организации.

Компании, которые успешно вступают в объединения, «обращаются к внешнему миру за знаниями и умениями». Компания Toyota стала первой использовать вопросы и обучение, чтобы проводить аттестацию и вырабатывать общую позицию для своих поставщиков, и теперь принципом «работайте с нами, учитесь у нас, учите нас» руководствуются тысячи людей, взаимодействующих в рамках производства и поставки по всему миру.

Разработка стратегии развития и определение ценностных ориентиров

Кен Бланшар выделил пять ключевых стратегических вопросов, которые помогают определить направление развития организации. Прежде всего, чтобы определить основную цель или миссию организации, руководитель должен спросить: «Каким бизнесом мы занимаемся?»

Сформировать представление о перспективах организации можно, ответив на вопрос: «Как будет выглядеть будущее, если все пойдет по плану?» Ценностные ориентиры организации определяются вопросом: «Каковы наши убеждения?» Цели формулируются, исходя из ответа на вопрос: «Чем в настоящий момент должны заниматься наши сотрудники?»

Затем Бланшар делает акцент на этическом моменте: «Это законно, честно, не роняет нашего чувства собственного достоинства?»

Внедрение перемен в организации

Во многих организациях руководители составляют программу, нацеленную на принудительное введение перемен, необходимых организации. Такой подход обычно встречает сильное противодействие. Джон П. Коттер говорит: «По статистике, весьма немногие из таких попыток достигают своих целей. Менее 15 из более чем 100 изученных мною организаций успешно трансформировались».

Одна из проблем, по его словам, состоит в том, что руководители считают: для того чтобы в организации произошли перемены, достаточно поставить задачу или просто отдать распоряжение.

«Слишком часто руководители начинают реализовывать свои инициативы, созывая собрание или доводя до сведения сотрудников отчет консультанта и ожидая, что они сразу возьмутся за дело. Так ничего не добьешься».

То, как сотрудники относятся к переменам в организации, зависит от того, насколько успешно руководителю удается вовлечь сотрудников в процесс. Успешные руководители используют вопросы для того, чтобы усилить мотивацию, а также направить усилия.

Заключение. Как стать руководителем, который задает вопросы

Руководители, которые управляют с помощью вопросов, признают, что не имеют ответов на все вопросы. Проистекающее отсюда смирение очень благотворно сказывается на способности помогать другим.

Вопросы помогают нам понять, что мы можем руководить гораздо эффективнее, помогая людям, а не приказывая. Когда вы задаете вопросы, вы показываете, что готовы предоставить другим возможность управлять вами. Адамс предлагает следующие шаги:

1. Начните с более внимательного отношения к собственным вопросам и тем вопросам, которые задают вам другие люди. Обратите внимание на то, что приносит успех.
2. Старайтесь задавать себе больше вопросов мысленно. Попробуйте понять то, как вы думаете.
3. Прежде чем задать кому-нибудь вопрос, спросите себя: «Чего я хочу добиться своим вопросом?» Сознательно формулируйте вопрос таким образом, чтобы он призывал собеседника к совместному осмыслению проблемы в духе сотрудничества, а не воспринимался как угроза.
4. Поощряйте своих сотрудников задавать вам вопросы.

Приложение. Программы тренингов для руководителей, управляющих с помощью вопросов

Нам необходимо перейти к новому способу мыслить, а не изобретать новые способы действовать.
Рег Риванс, отец обучения действием

Есть две эффективные программы, посвященные подготовке руководителей, управляющих с помощью вопросов: обучение действием и тренинги по управлению через вопросы. Обучение действием – вовлечение человека в работу малых групп, где он решает реальные проблемы и реализует некие действия, благодаря чему учится не только он сам, но и группа или организация в целом.

Обучение действием включает шесть элементов:

1. Обучение действием предполагает работу над некоторой проблемой.
2. Основная единица процесса обучения действием — группа.
3. Сам процесс, предполагающий постановку соответствующих вопросов и готовность внимательно слушать и размышлять.
4. Для членов группы обучение действием обязательно предполагает возможность практически участвовать в решении рассматриваемой проблемы. Члены группы должны иметь полномочия для реализации решения.
5. Приобретение знаний и умений в процессе обучения действием имеет для организации гораздо большую практическую ценность, чем немедленные тактические преимущества от срочного устранения проблемы.
6. Необходим куратор для того, чтобы направлять внимание группы, делая акцент на важном (т.е. обучении) и на срочном (т.е. поиске решения проблемы).

В процессе обучения действием весьма желательно, чтобы и члены группы, и куратор взяли за правило постулат: «Утверждения могут звучать только в ответ на вопросы». Вопросы помогают избежать доминирования одного человека и достичь единства.

Хотите стать не только мудрым, но и эффективным руководителем? Тогда читайте Эссе по книге Питера Ф. Друкера «Эффективный руководитель»

Когда у тебя есть все: роскошный дом, шикарные машины, любимая жена, признание в обществе, казалось бы, что еще нужно от жизни? Но наличие большого состояния сегодня не гарантирует уверенность в своем будущем завтра.

Дункан пишет, что с обретением больших денег он начал постоянно беспокоиться, что в любой момент может потерять все. Однако, он получал огромное удовлетворение от работы над сложными проектами и их успешным завершением и запуском.

Жизнь не заключается в том, чтобы заработать побольше денег и уйти спокойно на пенсию. Богатство же выпускает наружу самые сильные страхи человека и проявляет самые главные недостатки, которые были скрыты, когда человек был проще.

Урок №2. Ты можешь помочь людям, чтобы они помогли себе сами

Вероятно, многие обеспеченные люди узнают в этом себя. Твое дело приносит тебе достаточно много денег, и тебе хочется помочь своей семье и ближайшим родственникам. Сначала все очень рады, но потом они начинают считать, что ты им обязан помогать и вместо того, чтобы сказать спасибо, просят еще больше или обижаются. На этот крючок попал и Дункан Райх.

Для своих родственников он купил шикарный дом в другой стране, оплачивал все расходы и коммунальные платежи. Регулярно отправлял по несколько десятков тысяч долларов. Спустя некоторое время он узнал, что вместо благодарности, родственники обижаются на него. Они были недовольны домом, им казалось, что он все решил за них, сделал то, что они у него не просили.

Этот жизненный урок позволил ему понять, что не нужно помогать тем, кто об этом не просит. А тот, кто просит, нуждается в помощи ровно настолько, сколько попросил.

Урок №3. Всегда будет кто-то богаче тебя

В какой-то момент своей жизни автор стал замечать, что тратит намного больше разумного. У него было очень много богатых друзей, и он старался быть таким же как они. А кроме того, он хотел казаться круче своих коллег, которые зарабатывали меньше денег. Однако это приносило моральное удовлетворение только на короткое время, а потом хотелось все больше и больше.

После прохождения курса психотерапии и профессионального коучинга, автор понял, что нужно развивать внутреннюю целостность. Ограничивать денежные траты разумными пределами.

Важно понять, что всегда найдутся люди, которые богаче. Однако на них не стоит равняться. У них свой путь, а у вас свой.

Урок №4. Роскошь — захватывающий наркотик

Дункан говорит о том, что нужно жить разумно, тратить с умом, больше инвестировать. К этому выводу он пришел после того, как купил себе очень дорогой спортивный автомобиль. С этого момента его жизнь сильно изменилась. Он стал буквально одержим дорогой машиной.

Но пристрастие к роскоши не закончилось покупкой дорогого авто. Автор пристрастился к дорогим вещам, тратил деньги направо и налево, покупая все, что взбредет в голову. Но покупки не давали ему особого удовлетворения и через некоторое время хотелось приобрести уже более дорогую вещь.

Дункан пишет: «Когда у вас есть Порше Кайен Турбо, вы вскоре захотите Бентли Континеталь. Пристрастие к роскоши — это как тяжелый наркотик. Чтобы удовлетворить свои потребности, каждый раз требуется все больше и больше».

Вместо того чтобы гнаться за дорогими вещами, мультимиллионер рекомендует сознательно подходить к процессу денежных трат, вкладывать финансы только в то, что принесет реальную пользу и прибыль.

Урок №5. Многие люди слишком мелочны

Дункан вспоминает, как на одной из вечеринок к нему подошла очень привлекательная девушка и спросила, чем он занимается, на что автор ответил, что он студент. Не успел он продолжить свою речь, как девушка отвернулась от него и быстро скрылась в толпе. Если бы она осталась еще на мгновение, то узнала бы, что автор получает докторскую степень в престижном университете и готовится к открытию собственного бизнеса.

Забавно в тот момент было то, что он являлся, возможно, самым богатым человеком из присутствующих в зале. В тот момент Дункан осознал, что некоторые люди могут быть слишком мелочными. От вас им нужны будут только деньги или другие материальные ценности.

Однако стоит помнить, что многие богатые люди не выставляют своё состояние напоказ. Они могут прийти в старой потрепанной одежде, хотя в то же самое время на их счетах будут лежать миллионы. Важно не то, как человек выглядит, а то, как он себя ведет с людьми и что у него в душе.

Урок №6. Каждый уважает богатство

Дункан Райх вспоминает много людей, которые восхищались им. Но это происходило только после того, как они узнавали, насколько он богат и сколько предположительно денег на его счету. Деньги — это страшная сила, которая отодвигает человеческие качества на второй план.

Урок №7. Большинство финансовых консультантов не знают ничего

Этот урок Дункан извлек после того, как потерял несколько десятков тысяч долларов, доверив свои деньги биржевым маклерам. Во время работы эти«специалисты»были ужасно некомпетентны. А однажды они даже купили акции одной из компаний, на покупку которых Дункан не давал своего согласия.

Автор пишет, что некомпетентность людей, которые работают на Уолл-Стрит, просто ошеломляет. Они как-будто оторваны от реальности и живут в каком-то иллюзорном мире. Об этом много пишется в книге «Игра на понижение» Майкла Льюиса.

После этого случая автор перестал доверять подобным экспертам и решил изучить «инвестиционный мир» самостоятельно. В этом ему очень помогли книги Уоррена Баффета, который советовал новичкам вкладывать деньги в индексные фонды или в индексы акций слежения.

Когда Дункан стал читать больше книг, стал менее доверчивым и развил своё критическое мышление, его дела на бирже пошли в гору и он смог неплохо заработать на этом поле.

Урок №8. Банки тоже грабят богатых людей

Выполняя различные операции по своим банковским счетам и вкладам, автор статьи обнаружил, что банки взимают огромные комиссии за переводы денег, особенно это касалось межвалютных переводов между странами.

Некоторые комиссии по особо крупным сделкам могли составлять до 50 000 долларов. Это абсолютно ненужные расходы. И, хотя банки по-началу делают так, чтобы богатые люди могли чувствовать себя особенными, впоследствии они очень хорошо зарабатывают на них.

Что поделать, такова их бизнес-модель. Углубившись в тему, автор понял, что есть менее затратные способы совершать денежные переводы. Каждому, кто владеет крупными суммами и держит их в банках, автор рекомендует ознакомиться с политикой взимания комиссий, а также более серьезно вникнуть в вопросы, которые касаются различных финансовых операций.

Урок №9. Цифры всегда остаются только цифрами

Зарабатывать деньги хорошо, но не стоит забывать и о личной жизни. Цифры на вашем банковском счете всегда будут оставаться только цифрами и ничем больше. Гораздо важнее то, как вы относитесь к себе и своему окружению.

Урок №10. Богатство — это постоянная работа

Многие думают, что богатые люди могут себе позволить расслабиться и ничего не делать. На самом деле это не так. Богатство подразумевает постоянный контроль за своими деньгами: вы должны будете следить за своими активами, защищать и поддерживать их. Вам нужно будет нанимать людей, консультироваться с финансовыми экспертами, делегировать полномочия и контролировать выполнение задач.

Быть богатым — значит работать 24/7. Однако цель не только в том, чтобы заработать еще больше денег, цель в том, чтобы постоянно расти и развиваться, осознанно относиться к своим деньгам, уметь рисковать и принимать ответственность за свои поступки.

Итоги

Эта статья является практическим доказательством того, что деньги, сколько бы их ни было, не являются гарантом счастья, а наоборот обязуют тебя быть более осознанным и ответственным. Самое главное — это то, как человек относится к себе, к жизни и к окружающим, как пользуется своим богатством и способен ли работать над собой.

Пусть некоторые выводы звучат несколько банально, но в целом, у автора получился отличный мотивирующий рассказ, который позволяет читателю посмотреть на свою жизнь со стороны и не допустить тех ошибок, о которых он потом будет сожалеть.

Цель бизнеса

Бизнес — это нечто такое, что одни люди делают для счастья других.

Бизнес — одно из человеческих стремлений. Глава предприятия, его сотрудники, поставщики, потребители — все они люди. Все они вовлечены в общую погоню за счастьем человечества. Управляя бизнесом, надо глубоко понимать людей и их внутреннюю природу.

Предприниматель подобен художнику

Увлеченный бизнесом — это художнику творящий на бесконечно разворачивающемся холсте.

Подобно художнику, использующему краски, кисти и холст, чтобы создать прекрасную картину, бизнесмен использует людей, товары и капитал, чтобы разработать новую продукцию и предложить услуги в ответ на постоянно меняющиеся потребности времени. В этом смысле бизнесмен — это художник с многогранным талантом.

Суть организации

Нормальный рост организации зависит от твердости принципов бизнеса. Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но важнее всего: зачем компания существует и как ею надо управлять.

Критически важно иметь твердые принципы. Ведь только с ясными и хорошо обоснованными принципами бизнеса можно создать здоровое предприятие.

Организация и общество

Всякий бизнес— общественное явление, не стоит думать о нем как о частной собственности.

Поскольку любая организация стремится к благоденствию, используя общественные ресурсы — землю, деньги, оборудование — и человеческий труд и талант, она ответственна перед обществом за то, что делает. В этом смысле организация — общественное явление.

Вам не следует думать, что вы можете делать с бизнесом все, что вам взбредет в голову, просто потому, что вы его владелец.

Законы природы и менеджмент

Если вы делаете то, что разумно и естественно, вроде раскрытия зонта, когда начинается дождь, то ваш бизнес будет процветать. Когда вы выходите в дождь или в пасмурный день, вы, естественно, берете зонт. Таким образом вы следуете законам здравого смысла: вы знаете, что, если вы не хотите промокнуть под дождем, надо захватить зонт.

То же самое можно сказать и о бизнесе. Вы производите хорошую продукцию—и получаете разумную прибыль. В простой ситуации это совершенно обычные действия, у вас будет мало ошибок, и ваше предприятие будет успешным.

Настойчивость — залог успеха

Вы добьетесь успеха, если не будете останавливаться на полпути.

Когда люди терпят неудачу, даже добиваясь праведных целей, используя подходящие методы и напряженно работая, это обычно происходит потому, что они останавливаются на полпути. Если вы отказываетесь от своей цели прежде, чем ее достигнете, тогда чего вы добьетесь?

Хорошие и плохие времена

Успех в бизнесе не приходит благодаря хорошим временам, как и неудача — не следствие плохих времен. Мы можем быть благодарны судьбе, когда бизнес идет хорошо, но когда начинается спад, мы часто глубже вдумываемся в суть вещей, которые мы не принимали во внимание в хорошие времена.

Например, «почему это изделие не продается?», или «может быть, есть способ снизить цену этого продукта?». Спад часто открывает прекрасные возможности для возврата к проектированию.

Очень помогает мысль о том, что «хорошие времена — это хорошо, а плохие — еще лучше».

Гибкость и рост в менеджменте

Предположение о том, что мир развивается вечно, — вот то, что делает возможным сильный менеджмент. Весной распускаются новые листочки, а осенью они увядают и опадают. Такова природа постоянной циклической смены сезонов.

В человеческом обществе тоже есть циклы, и проявляются они в действиях и организаций, и людей. Хотя могут быть отклонения и сбои, в целом все вещи соответствуют принципу постоянного развития.

Если вы хотите видеть свою организацию сильной и растущей, лучше считать, что мир не деградирует, а непрерывно развивается.

Прибыль

Получение прибыли — часть социальной ответственности организации. Отсутствие прибыли — преступление перед обществом. Прибыль— награда за производство продукции или предоставление услуги, которые принесли пользу потребителям и сделали их счастливей.

Часть прибыли идет на государственные налоги и должна служить для развития всего общества. Значит, компания просто обязана получать достаточную прибыль. Действительно, компании, которые не производят ничего полезного для общества, не платят налоги, влезают в долги и в конце концов выходят из бизнеса.

Вопрос в том, как вы победили

Выдающиеся предприниматели стремятся быть победителями, ведь теми, кто победил, народ будет восхищаться. Победить — крайне важно для бизнеса, но вы не должны идти на компромисс с законом, лишь бы победить.

Те, кто стремится к победе, не брезгуя ничем, не могут рассчитывать на доверие. Наша цель — победить достойно, чтобы каждый мог отдать нам должное и восхититься результатом.

Защищенный менеджмент

Практикуя «защищенный менеджмент», вы сможете сохранить вашу компанию стабильной и постоянно растущей.

Дамба на пути водного потока служит резервуаром, защищающим от проливных дождей во время наводнения и создающим важные запасы во время засухи. И в управлении предприятием тоже полезно иметь разного рода «дамбы». Компания, которая оснащена такими дамбами, может пережить тревожные времена, даже если в экономике начался спад.

Будьте открыты к переменам

Мир не стоит на месте. Каждый день должен быть лучше, чем предыдущий. Все меняется — наше общество, организации и даже сердца и мысли людей. Бизнес вынужден приспосабливаться к переменам в обществе и постоянно стремиться сегодня делать свое дело лучше, чем вчера, а завтра — лучше, чем сегодня.

Компания, начинающая каждый день со свежих идей о переменах, будет благоденствовать и развиваться.

В успехе заложены зерна неудачи

Каждая ошибка несет в себе зерно успеха, а каждый успех чреват опасностью неудачи.

Каждый вправе наслаждаться успехом. Но успех может притупить чувство опасности и привести к росту самомнения. Неудача же, напротив, может создать возможности для нового успеха, если, конечно, вы осознаете прошлые ошибки и будете стараться их не повторять.

Доверие требует времени

Завоевание доверия требует времени, потерять же его можно в одно мгновение. Доверие завоевывается не быстро и не просто. Оно создается постепенно благодаря самоотверженным усилиям и безграничной заботе. Но как бы долго ни создавалось доверие, его можно лишиться в одно мгновение. Именно поэтому о доверии нельзя забывать ни на миг.

Не позволяйте себе опаздывать

Опоздав сегодня на один день, можешь потерять год, а то и остаток жизни. Важно принимать решения после тщательного обдумывания и внимательного учета всех деталей, но сегодня развитие стремительно ускоряется. Если мы не вооружимся бесстрашием и проницательностью, чтобы думать быстро и принимать решения без колебаний, то окажемся за бортом.

Миссия производителя

Миссия производителя — предлагать качественные, приемлемые по цене товары и продвигать их на рынок.

Нашему обществу даровано изобилие товаров. И все-таки не так много товаров удовлетворяют всем условиям с точки зрения цены, эффективности, качества, конструкции, удобства и защиты окружающей среды. Миссия производителя — выпускать такие товары и продвигать их на рынок.

Руководите с уважением и благодарностью

Вы должны суметь показать свое уважение и внимание каждому сотруднику. Если у вас несколько десятков сотрудников, вы можете говорить с ними откровенно и неформально, поскольку вы всех их знаете. Они смогут непосредственно воспринимать ваши пожелания и ваши оценки.

Если у вас несколько сотен сотрудников, вам надо работать с представителями коллектива, предполагая, что ваши идеи и мнения передаются верно, но не забывая при этом об уважении и чуткости в общении с подчиненными. Когда же у вас сотни тысяч сотрудников, все, что вы можете сделать, — это молиться, чтобы ваш голос дошел до каждого и они поняли ваши мысли и желания.

Интуиция и наука — два колеса одной повозки

Не стоит полностью доверяться ни интуиции, ни науке.

Интуиция и вдохновение, рождающиеся из долгой практики и опыта, могут оказаться миражами. Действительно, многие изобретения и исследования были сделаны благодаря интуиции. Но одной интуиции недостаточно. Да, интуиция важна, но есть еще и наука.

Не сдавайтесь до последнего

В бизнесе, как и в спорте, вы можете выиграть или проиграть в последний момент. Даже команда, находящаяся в обороне, может набрать очки в последний момент игры. И команда, ведущая атаку, может допустить ослабление своей защиты. Если вы упорны и настойчивы, вы можете «поймать волну». То же самое происходит и в бизнесе.

Нет причин для сбоя

Если вы делаете то, что следует делать, и не делаете того, что не следует, вы никогда не проиграете. Если вы планомерно, день за днем делаете то, что надо, вы не можете проиграть в бизнесе.

Если вы подходите к работе добросовестно, вам нечего бояться или тревожится насчет того, все ли будет хорошо. Вот где проходит граница между успешными и неуспешными компаниями.

Настоящий победитель скромен

Действительно успешный человек относится к каждому успеху сдержанно и скромно.

Мир полон людей, которые становятся заносчивыми и важными после мизерного успеха, но они забывают, что этот успех не должен быть последним. Человек, который воистину успешен, добившись цели, остается спокойным, скромным и ведет себя достойно.

Правила объединения людей

По тому, каких людей вы набрали, можно судить, станут они активом или балластом. При правильных вычислениях один плюс один равно двум. Но когда речь идет о людях — все зависит от того, как вы их комбинируете, так что один плюс один может получиться и три, и даже пять.

По тем же причинам если комбинация плоха, то один плюс один может стать нулем или даже отрицательной величиной. При найме и назначении на должность важно учитывать не только индивидуальные способности, но и то, какие плоды будут приносить комбинации этих способностей.

Все работы одинаково ценны

Не важно, в какой области трудится человек: профессий много, и каждая из них имеет ценность. Ценность всех работ одинакова.

Есть много возможных областей приложения усилий, но все они ценны постольку, поскольку нужны обществу. Даже совсем мелкие задачи иногда выходят на первый план, когда общество зависит от них. Нам следовало бы знать все о важности и ценности той работы, которую мы делаем.

Правильно расставляйте приоритеты

Сначала беспристрастно примите решение, а затем обратитесь к чувствам, и ни в коем случае не наоборот.

Когда вы сталкиваетесь с трудной ситуацией, важно сначала принять решение, спокойно и профессионально. И только после того, как вы это сделаете, можете предаться чувствам и эмоциям. Только оставаясь холодным и отстраненным, можно противодействовать обстоятельствам. Но если вы отдадите первенство эмоциям, вы не сможете принять верное решение.

Ценность другого мнения

Можно многому научиться, сохраняя сознание открытым к другим мнениям. Менеджер часто чувствует себя оглушенным непрерывным потоком претензий или непростых задач, которые ставят перед ним клиенты, а то и собственные сотрудники.

Но если вы можете сохранять сознание открытым и внимательно слушать все, что говорят, то сумеете извлечь уроки, полезные для бизнеса, и получить интересные подсказки для дальнейшего совершенствования.

Энтузиазм важнее способностей

Когда вы поручаете кому-то работу, помните, что для обеспечения успешного результата энтузиазм значит гораздо больше, чем способности.

Когда вы определяете, кому поручить ту или иную работу, отдавайте предпочтение энтузиазму, а не способностям. Если вы видите, что данный человек имеет только 60% нужных способностей, но 100% энтузиазма, то, выбрав его, вы не ошибетесь.

Достоинства и недостатки неразрывны

При найме на работу уделите 70% внимания сильным сторонам человека и только 30% — его слабостям. У каждого человека есть и слабые, и сильные стороны. Если вы слишком зациклитесь на слабостях своих подчиненных, то почувствуете, что им ничего нельзя поручить с уверенностью.

Не стоит постоянно говорить о недостатках ваших сотрудников — так они постепенно утратят интерес к работе. Важно постоянно говорить об их достоинствах.

Как делегировать ответственность

Лучший подход к работе с подчиненными — это делегирование ответственности с сохранением права вмешаться. Когда вы даете людям поручения, вам не стоит обсуждать с ними мелкие детали, но в то же время не надо отдавать им все на откуп. Ведь в итоге ответственность остается на вас.

Вам следует требовать регулярных отчетов и, если надо, помогать советами. Правильное делегирование предполагает регулярные проверки, общение и отчеты.

Правила воспитания

Эффективная формула обучения сотрудников: 10% строгости, 90% — мягкости. Люди не могут учиться без мягкого и терпеливого наставника, но терпимость сама по себе еще не все. Самая эффективная формула — 10% строгости и 90% мягкости. Но эти 10% строгости способны изменить очень многое.

Отсутствие проблем может обернуться проблемой

Отчеты, в которых ни слова нет о проблемах, сами являются предвестниками проблемы.

Отчеты, говорящие о том, что все идет нормально, должны настораживать. Не может быть, чтобы не было проблем, — просто их никто не пытался обнаружить. Даже когда дела в норме, уже есть вопросы, ждущие от вас их разрешения. Бизнес, который признает это и настойчиво ищет проблемы, требующие решения, может долго сохранять стабильность.

Поощрения и наказания

Лидер не сможет победить, пока он не научится применять поощрения и наказания. Применение поощрений и наказаний — деликатный вопрос, поскольку ничтожно малые воздействия могут вести к невообразимым долговременным последствиям.

Эффективное применение поощрений и наказаний поддерживает порядок в организации, высокие побуждения и мораль. Чего же еще следует ожидать от лидера, если не этого умения?

Работа

Зачем мы работаем

Работа, с помощью которой вы просто зарабатываете себе на хлеб может оказаться трудной, но работа, способная наполнить вашу жизнь смыслом, никогда не бывает в тягость.

Для чего вы работаете? Конечно, для того, чтобы поддерживать себя на плаву. Но если это единственный стимул, то работа принесет вам одни трудности. Когда вы считаете работу бременем, вы все время ищете способы, как бы избежать ее выполнения или сделать ее по минимуму.

Работа может стать захватывающей и легкой, если считать ее вкладом в собственную жизнь и средством улучшения мира.

Начни с первого шага

Что бы мы ни делали, мы всегда делаем это шаг за шагом. Люди всегда стараются отложить на потом дела, которые кажутся им грудными или неинтересными. ‘Гак же и в нашей повседневной работе мы склонны оттягивать ту ее часть, которая сложна или неприятна, даже если это чревато проблемами. Но если вы задумаетесь, то поймете, что, пока вы не измените свой подход, у вас ничего не будет получаться.

Работать, чтобы научиться

Не всякому суждено стать звездой, но если вы отдаетесь работе целиком, то, несомненно, будете хорошим специалистом в своей области. Люди становятся знаменитыми благодаря тому, что они с блеском решают трудные задачи. Каждый стремится стать звездой, но не каждом суждено добиться такого статуса.

Однако если вы сосредоточитесь на своей работе и будете планомерно выполнять ее изо дня в день, то сможете приобрести отличные навыки и стать прекрасным специалистом в своей области. А заодно покажете окружающим, что и они способны добиться, по меньшей мере, такого же мастерства.

Нельзя играть в одиночку

Как один игрок не может играть в командную игру, так и вы не сможете сделать вашу работу в одиночку. Результаты в игре становятся возможными благодаря усилиям многих партнеров так же, как производство осуществляется персоналом под руководством директора. Всегда есть наставник, организующий и поддерживающий вас.

Нельзя играть одному. Не важно, каковы ваши способности, — без сотрудничества с другими людьми вы не сможете справиться даже с простейшим заданием. Важно помнить об этом со скромностью и благодарностью.

Проявляйте инициативу

Если вы постоянно стремитесь быть впереди, то непременно отыщете путь к успеху. Некоторые люди не выполняют задания своевременно, а позволяют им накапливаться. Стремясь потом сделать все сразу, они напрягаются и начинают нервничать. Да и результаты часто разочаровывают. Это порочный круг.

Вам надо быть впереди и проявлять инициативу. А если вы позволите обстоятельствам оказаться впереди вас, то ваши преимущества обратятся в недостатки. Если же вы всегда стремитесь быть впереди, у вас в любую минуту найдутся возможности для инноваций и экспериментов и вы будете побеждать.

Проявляйте заботу о клиенте

Если вы обслуживаете каждого клиента с чувством признательности, люди будут тянуться к вашему бизнесу.

Без всяких слов ясно, что люди не будут постоянными покупателями магазина, где обслуживают небрежно. Когда клиент собирается уходить, вам надо реагировать так, как если бы вы сложили руки в благодарственном жесте. Такая глубокая признательность для клиента лучше всяких слов, и он, конечно, придет к вам снова.

Истинная мудрость добывается потом и кровью

Настоящая мудрость не рождается ниоткуда, она добывается потом и кровью, благодаря неустанным усилиям.

Сидя за столом, вы можете разрабатывать какие угодно планы, но лишь немногим из них суждено осуществиться па практике. Настоящая и жизненно важная мудрость рождается на вашем рабочем месте, благодаря непрерывным усилиям.

Работайте так, будто вы свой собственный босс

Если вы будете работать, представляя себя боссом своего собственного предприятия, ваше отношение к работе изменится и ваши результаты улучшатся. Если вы рассматриваете компанию как модель общества, тогда вы — владелец своего предприятия.

Если вы желаете своему предприятию процветания, то ваши руководители и ваши подчиненные становятся в некотором смысле вашими клиентами. Если вы думаете о них как о своих клиентах, то слова «большое спасибо» всегда должны быть у вас на устах. И, как ни странно, ваша работа станет тогда более активной и плодотворной.

Старайтесь видеть хорошее в тех, кто работает рядом

Если вам кто-то не нравится, вряд ли вы будете нравиться ему. А если вам кто-то нравится, скорее всего, и к вам он будет испытывать дружеские чувства.

На любой работе вы можете встретить людей, которые вам не нравятся. Даже если вы ни как этого не проявляете, все равно человек что-то почувствует и, вероятно, ответит тем же. А это затруднит выполнение вашей работы. Поэтому важно видеть в других положительное. И тогда другие люди тоже будут воспринимать вас позитивно.

Учиться можно у любого лидера

Выдающиеся лидеры помогают подчиненным развиваться, но и под руководством посредственных лидеров можно расти и совершенствоваться.

Многие люди развивают свои таланты под крылом настоящих лидеров, но с лидерами везет не всем. Редко в тени выдающихся лидеров рождаются еще более великие лидеры. Напротив, лидер без таланта или выдающихся способностей может поддержать подчиненного и стать по отношению к нему трамплином для преодоления трудностей.

Мелочей не бывает

Пренебрежение мелочами может создать огромные трудности на пути к большой цели.

Приходилось ли вам ловить себя на том, что вы пренебрегаете каким-то делом, если оно кажется вам мелким? Старая поговорка гласит, что даже муравейник может победить целого оленя.

Если вы не решаете мелких задач» то они могут, накопившись, превратиться в гору и угрожать существованию вашей организации. Вам никогда не стоит пренебрегать мелочами.

Коллективная мудрость — основа менеджмента

У двух людей вы можете научиться большему, чем у одного, а у трех — большему, чему двух, поэтому слушайте людей всегда, ведь именно так мы становимся мудрее.

Когда вы сталкиваетесь с проблемой, не надо пытаться решать ее слишком усердно в одиночку. Есть предел тому, что может знать один человек, но совет трех коллег может стать фонтаном мудрости. При этом надо понимать, с кем и как провести этот совет и каким образом использовать его результаты.

Ловушка самоуспокоенности

Если вы слишком гордитесь одним успешным результатом, вы никогда не дождетесь второго. Когда вы добились какого-то успеха, ваша вера в себя растет, иногда слишком быстро. Может быть, вас прельщает быть удовлетворенным тем, чего вы уже достигли.

Люди такого типа быстро исчерпывают свой потенциал. Когда достигает цели некий проект и вы представляете себе, что результат достигнут благодаря усилиям кого-то другого, то вы чувствуете горячее желание повторить успех.

Идите до самого конца

Помните: работа не сделана, пока вы не довели ее до самого конца. Сделать работу даже на 99% недостаточно. Даже если отсутствует всего одна деталь, изделие дефектно.

Возьмите себе за правило не расслабляться и не терять бдительность до тех пор, пока вы убедитесь, что последняя деталь поставлена на место и дело завершено.

Информация дает жизнь тому, кто ею владеет

Вы можете думать, что это свойство человека — искать информацию, но на самом деле это информация тянется к подходящему человеку.

Информация — это жизнь. Она быстро находит тех людей, которые признают се важность и действительно хотят ею обладать. Информация обходит тех, кто только праздно собирает данные и не может пустить их в дело. Будет использоваться информация или нет — зависит от человека.

Важно встречаться лицом к лицу

Не важно, насколько продвинутыми могут стать технологии, — вам нужны способы общения, передающие душевное тепло и искренние чувства. Современные телекоммуникационные системы позволяют нам связываться с кем угодно в мире двадцать четыре часа в сутки. Как следствие, в бизнесе наметилась тенденция организовывать дело, даже не встречаясь с партнерами.

Использование современных средств не должно быть единственным способом общения. Люди — это сложная смесь чувств и отношений. И если они не встречаются лицом к лицу, душевное тепло не будет передаваться.

Самая лучшая услуга — это улыбка

Улыбка может стать вашей главной услугой. Есть виды услуг, которые вы можете предложить привередливому клиенту, чтобы он купил вашу продукцию, — бесплатные подарки, скидки и т.п. Но самая лучшая услуга, какую вы можете предложить, — это улыбка. Нет никого, кому бы не нравилось улыбающееся лицо.

Улыбка — это то, что все и всегда готовы принять. Более того, это самая лучшая услуга, поскольку она ничего не стоит.

Зарабатываете ли вы то, что вам платят?

Поставьте себя на место вашего босса и спросите себя: «Хотел бы я иметь такого работника?» Некоторые люди думают, что все, что они должны делать на работе, — это отрабатывать свою зарплату. Но как насчет нанимателя?

Спросите себя: если бы вы были президентом компании, наняли бы вы себя на таких условиях? Что же вам следует предпринять, чтобы начать делать нечто большее, чем простое отрабатывание своей зарплаты?

Нужно любить свою работу

Чем больше вы пытаетесь полюбить вашу работу, тем лучше вы будете ее делать. Если вы делаете работу, которая вам не нравится, но вы знаете, что ее, хочешь не хочешь, придется делать, ваши результаты будут так себе.

Напротив, если работа вам по душе, она вдохновляет вас, доставляет удовольствие, и это делает ее более интересной. В этом случае вас будут посещать хорошие идеи, и стоит ли говорить, что ваши результаты будут превосходны.

Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать

Если вы считаете, что причин для того, чтобы сделать что то, больше, чем причин этого не делать, ваша работа будет успешной.

Люди стремятся найти больше причин для того, чтобы не делать что-то, чем для того, чтобы делать. Но если никто ничего не делает, а только извиняется за отсутствие результата, то итог будет плачевным. Возьмите за правило искать как можно больше причин для того, чтобы делать дело. Это вымостит дорогу к впечатляющим достижениям и приведет ваше предприятие к успеху.

Выход есть всегда

Выход из трудной ситуации есть всегда, поэтому не важно, насколько велика проблема, — вы найдете решение. Перед лицом трудной ситуации мы можем расстроиться и опустить руки. Но это может усугубить положение. Какой бы плохой ни была ситуация, вы должны сохранять хладнокровие. Выход есть всегда. Остановитесь, соберитесь с мыслями — и делайте то, что следует.

Если вы колеблетесь — вернитесь к началу

Если вас одолевают сомнения и вы не знаете, каким путем идти, вернитесь туда, откуда вы начали, и вы увидите правильный путь. Если вы не смогли покорить вершину, железное правило состоит в том, чтобы вернуться на то место, откуда начался неудачный штурм.

То же самое можно сказать и о работе. Когда проблема внезапно возникает, мы впадаем в панику, начинаем метаться от одного решения к другому и в конце концов попадаем в еще худшую ситуацию. В таких обстоятельствах помогает возврат к началу и обдумывание ваших исходных соображений о выполнении работы. Тогда перед вами само собой возникнет то направление, в котором вам надо идти.

Выговор или нагоняй — это ваш шанс преуспеть

Когда вас критикуют, это значит, что от вас чего-то ожидают. Таким образом, порицание подвигает вас к тому, чтобы оправдать эти ожидания.

Всем нам нравится получать комплименты, но когда похвал слишком много, мы можем стать самодовольными, и рост прекратится. Что нам на самом деле нужно, так это найти тех людей, которые будут критиковать и ругать нас. Понукания и осуждение способны принести пользу.

Кто может — делает, а не говорит, что это не его дело

Люди, которые действительно знают, что они делают, никогда не уклоняются от дела, говоря: «Это не моя работа». Когда вы работаете в организации, вы не в состоянии вершить большие дела, пока не достигнете некоторого статуса. Вам не разрешат делать все, что вы бы хотели сделать.

Но смириться с тем, что вам нельзя делать ничего важного, пока вам не дадут более высокий статус, — значит продемонстрировать недостаток энтузиазма и решимости. Мы должны проявлять преданность нашей работе, по крайней мере в глазах сотрудников более высокого ранга.

Работайте так, чтобы одобрить себя в конце дня

Мы должны полноценно проживать каждый день, чтобы, оглядываясь назад, испытывать удовлетворение.

Часто ли мы говорим себе в конце дня: «Сегодня я поработал на славу»? Дни, в которые мы получили прекрасный результат и знаем, что сработали отлично, приносят нам в жизни наибольшее удовлетворение. Нам надо просто пытаться делать каждый день что-то, с чем мы можем себя поздравить.

Жизнь шлифует человека, как бриллиант

Подобно алмазу, человеческая жизнь может сиять прекрасным светом, когда ее отшлифуешь. Пока алмаз не обработан, он не блестит, но ослепительно сверкает после шлифовки. Это происходит потому, что в нем скрыта возможность сияния. Все люди подобны необработанным алмазам. И даже если сейчас они не блистают, все зависит от того, как они отшлифованы.

Энтузиазм движет людьми сильнее, чем знания или умения

Вы можете иметь знания и талант, но без энтузиазма вы ничего не создадите. Возьмите человека, решительно и неуклонно взбирающегося по служебной лестнице все выше и выше. Да, талант и знания важны, но, безусловно, более важное качество — энтузиазм или страсть к чему-то.

Самые важные изобретения рождаются именно при высшей степени такой страсти. Что нам надо культивировать даже прежде, чем знания и талант, так это энтузиазм.

Жизнь

Жизнь человека ценна сама по себе

Политика, учеба, бизнес — каждая сфера деятельности человека направлена на защиту мира, счастье людей и процветание. Люди — это не пешки в политике, не сосуды для наполнения знаниями и не инструменты коммерции или промышленности.

Напротив, это политика, обучение и бизнес-инструменты обогащения человека и удовлетворения его нужд. Война и бедность продолжают опустошать землю, поскольку некоторые люди думают, что есть что-то более важное, чем человеческая жизнь.

К успеху — через раскрытие потенциала

Состоявшимся человеком может стать каждый. Того, кто достиг положения в обществе, стал богат и знаменит, называют счастливчиком, и есть разные аспекты успеха. Но успех не сводится к тому, чтобы разбогатеть.

Каждый может стать состоявшимся человеком. Каждый должен добиться реализация того потенциала, с которым он пришел в этот мир.

Признайте существование неравенства

Если вы стремитесь к самому наилучшему, признавая, что мир изначально неодинаков для всех, вы можете стать счастливым. Не все люди рождаются равными. Это—факт. Есть предел, который нельзя переступить просто в силу рождения. Те, кто может принять неравенство и работать над его преодолением, найдут свое счастье.

Надо ценить ниспосланное нам небесами

Нам надо признать особым даром то, что небеса дают каждому из нас, и относиться к этому с верой и благодарностью. Как не бывает на свете двух одинаковых лиц, так не бывает двух одинаковых по взглядам, потенциалу или талантам людей. Все мы разные.

Это говорит о том, что небеса не дают человеку более одного особого дара, но пролагают для каждого особый путь. Так что все мы, безусловно, обладаем исключительным, особым священным даром. И нам надо сделать все, чтобы наш особый дар нашел применение в этом мире.

Будьте всегда готовы к приходу смерти

Вместо того чтобы бояться неизбежной смерти, нам надо бояться, что мы окажемся не готовы к ее приходу.

Каждого страшит смерть, но она неизбежна. Мало проку в том, чтобы трепетать перед ней. Подготовка к смерти означает размышление о том, как нам полнее реализовать потенциал нашей жизни.

У истины много граней

Вещи выглядят по-разному с разных сторон. Не судите о них только с одной тонки зрения. Если вы смотрите на круглую колонну сверху, она выглядит как круг, а сбоку она похожа на прямоугольник. Так же и в вашей работе: хорошее и плохое могут меняться местами, в зависимости от того, как вы на нее смотрите.

Нет ничего более опасного, чем суждение о вещах с какой-нибудь одной точки зрения.

Стремитесь творить добро

Люди, по своей природе, делают и хорошие, и плохие вещи, но нам следует по меньшей мере стремиться делать больше хороших вещей, нем плохих.

Никто в этом мире не совершенен. В ходе нашей жизни мы стремимся делать хорошие вещи, но, поскольку мы люди, мы можем ошибаться. А чтобы действительно быть людьми, мы должны жить так, чтобы, когда подсчитывается совершенное нами хорошее и плохое, хорошее перевешивало.

Растите, спрашивая «почему?»

Мы можем расти каждый день нашей жизни, если сохраним открытость сознания и всегда будем задавать вопрос «почему?».

Прогресс и развитие в человеческой культуре всегда начинаются с вопроса «почему?». Если мы сохраняем открытость сознания, у нас будут бесконечно возникать вопросы. Нам надо пытаться поддерживать и наш собственный рост, и прогресс общества, постоянно спрашивая «почему?».

Познавайте себя

Если вы правильно понимаете себя, вы можете избежать многих ошибок. Нам надо постоянно стремиться к правильной самооценке, пониманию наших способностей, склонностей и недостатков. Если мы будем действовать именно так, то сможем заниматься тем, что лучше всего нам подходит, направлять нашу энергию на работу, которая нам по плечу, и редко совершать неправильные шаги.

Добивайтесь того, во что верите

Ваша цель начинает приближаться к вам лишь тогда, когда вы страстно желаете этого. Вы можете получить только то, чего страстно желаете, — будь то деньги, какая-то вещь или информация. Было бы наивным надеяться, что то, чего вы хотите, само придет к вам в руки без всяких усилий.

Усилия начинаются с поиска.

Слабость рождает силу

Учитывая свои слабости, вы можете отыскать самый лучший путь для приложения усилий. Люди, естественно, стремятся скрыть свои слабости. Они хотят выглядеть безупречными и сильными. Результатом, однако, может стать утрата неповторимости, которой они наделены с рождения.

Те, кто показывает себя как есть, включая слабости, часто могут открыться перед другими с неожиданной стороны, причем их общение становится гораздо более интенсивным и эффективным. Вот почему слабости обращаются порой в преимущества.

Как жить правильно

Если вы хотите жить правильно, то, что вы думаете, должно быть в согласии с тем, что вы делаете.

Ваши слова, не важно, сколь они возвышенны или убедительны, не произведут никакого впечатления, если ваши дела будут им противоречить. Такое противоречие сделает вас посмешищем. Соответствие слов и дел — именно таким должно быть естественное положение вещей.

Думайте о себе как о хранителе данных вам благ

Все в этом мире — ваша жизнь, ваши деньги, ваши вещи — дано вам взаймы. Не проматывайте их безрассудно. Наши тела — кровь, сердце и другие органы — работают не по нашей воле, а по своим собственным законам. В этом смысле наши тела даны нам взаймы небесами на время нашей жизни.

Деньги постоянно переходят из рук в руки, и так случилось, что в данный момент они оказались у вас. Если наши тела и наши деньги даны нам взаймы, нам следует распоряжаться ими с крайней осторожностью.

Учитесь у шума ветра

Если Ваше сознание открыто, вы можете учиться даже у шума Ветра. У вас может быть богатый и исключительный опыт, но если вы рассеянны, то можете проспать прекрасную возможность увидеть что-то полезное и научиться новому.

Что бы вы ни делали, относитесь к своей жизни серьезно. Таким образом вы будете непрерывно расширять свои знания, так, что сможете извлечь истину даже из слабого дуновения ветерка.

Живите по средствам

Если вы укладываетесь в то, что зарабатываете каждый месяц, вам не потребуется одалживать и вы будете жить счастливой жизнью.

Не переоценивайте ваши возможности. Секрет стабильной и комфортной жизни — жить по стандарту, который может обеспечен тем, что вы сами зарабатываете. А когда ваша жизнь спокойна, вы можете направить свои усилия на развитие ваших отношений с другими людьми.

Вера в удачу изменяет судьбу

Если вы верите, что вы счастливчик, то судьба будет и дальше благоволить вам. Пытайтесь смотреть на все, что происходит вокруг, с оптимизмом. Когда случается мелкая неприятность, убедите себя, что вам повезло, поскольку не случилось большого несчастья.

Ощущая себя счастливчиком, вы можете получить отличный трамплин для ваших усилий. Вера в удачу — это свойство, которое в самом деле может изменить к лучшему вашу судьбу.

Не избегайте одиночества

Масса людей борется с одиночеством. Но если вы не стремитесь избавиться от одиночества, то и страдать от него не будете. Иногда одиночество бывает для нас нелегким испытанием и мы колеблемся между тем, чтобы бороться с ним — идя на компромисс с окружающими и проявляя к ним ласку в надежде обрести общение, — и принятием одиночества, чтобы воспользоваться им как источником силы.

Но нам не стоит избегать одиночества. Если мы встретим наше одиночество лицом к лицу и продолжим нашу работу, мы обнаружим, что мы на самом деле не одиноки.

Обратите критику в совет

Встречая критику с видом непогрешимости, можно лишь усилить ее. А внимательно к ней прислушиваясь, можно обратить ее в хороший совет.

Враждебное неприятие критики может вызвать еще более резкую критику и породить бесконечную словесную перепалку. Попробуйте лучше прислушаться к тому, что может сказать критика вашему сердцу. Не важно, в чем именно она заключается, — в ней может содержаться разумное зерно.

Все зависит от того, как вы смотрите на вещи

Жизнь может совершенно измениться в зависимости от того, смотрите вы на вещи позитивно или негативно. Даже взгляд на простой лист бумаги может совершенно изменить качество вашей жизни.

Кто он, кто ведет к лучшей жизни? Человек, который использует бумагу как нечто ценное и незаменимое, или тот, кто относится к ней как к ерунде, которую можно найти где угодно? От взгляда на вещи может зависеть очень многое.

Ложь гораздо хуже, чем страх

Бояться стоит не самой ошибки, а того, что вы в ней себе не признаетесь. Если вы человек, которого ошибки ничему не учат, то не важно, сколько раз вы ошибались. Надо стремиться извлекать выгоду даже из ошибок.

Вы должны сделать все возможное, чтобы, даже когда с вами случится серьезная неприятность, быть готовым научиться на своем опыте.

Занимайтесь одним делом

У вас могут быть сотни или тысячи причин для беспокойства, но вам не надо думать о каждой из них одновременно. Поводы для беспокойства, какие бы они ни были, не давят на нас с непреодолимой силой. Мы сосредоточиваем свое внимание па устранении отдельных проблем, когда мы сталкиваемся с большими неприятностями.

Нам не надо впадать в панику из-за слишком большого числа проблем, лучше всего просто рассматривать их по очереди.

Открытое сознание — кратчайший чуть к успеху

Сохраняя открытое, незашоренное сознание, вы сможете быстрее расти и набираться мудрости.

Открытое, незашоренное сознание может оставаться свободным от корысти, злобы и соблазнов, чтобы видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и делать благодаря этому верные суждения. Постоянно сохранять сознание в таком состоянии — непростая задача, для нее нужно время, но это—кратчайший путь к жизненному успеху.

Расширяйте взгляд на мир

Если вы хотите прожить долгую и наполненную жизнь, расширяйте свой взгляд на мир.

Жить долгую жизнь с узкой перспективой мучительно и трудно. Человек с ограниченным взглядом на мир, не только не понимают, куда идет, но испытывает трудности и во всем остальном. Часто он ввязывается в бессмысленную борьбу. В стремлении к общему миру, счастью и процветанию даже 360° перспективы не вполне достаточно.

Жизнь состоит из взлетов и падений

Жизнь — это череда взлетов и падений, так что не окунайтесь с головой в радости и огорчения, а встречайте их со смирением.

В жизни белые и черные полосы сменяют друг друга, шлифуя ваш характер и углубляя опыт. Нам не следует предаваться самодовольству, когда мы находимся на вершине успеха, и впадать в уныние, когда нас постигают неудачи. Вместо этого надо постоянно стремиться к развитию с усердием и смирением.

Жизнь открыта для тех, кто мечтает

К тем, кто разучился мечтать, приходит недовольство, а те, кто добивается исполнения желаний, находят причины, чтобы жить.

Воображение не знает границ. Но, естественно, мы хотим осуществить наши мечты в реальной жизни. И хотя достигнутая цель может выглядеть не совсем так, как мы себе представляли, люди, добивающиеся исполнения своих желаний, чувствуют прилив сил, которых нет у тех, кто разучился мечтать.

Даже зависть бывает полезна

В умеренных дозах зависть может стать трамплином для роста. Зависть, несомненно, нежелательна, но, тем не менее, она присуща человеческой природе и вряд ли исчезнет. Несомненно, зависть может быть самой подлой вещью, если она в избытке. Но в умеренных дозах она может стать стимулом и трамплином для роста, внося в нашу жизнь напряжение и динамизм.

Воспринимайте вещи такими, как они есть

Если вы можете видеть действительность такой, как она есть, судить о ней и поступать соответственно, то всегда отличите хорошее от плохого.

Человеческое сердце легко смутить. В тяжелой ситуации мы нередко впадаем в мнительность и неуверенность. Но нам надо постараться исключить поверхностные впечатления, открыть свое сознание и объективно увидеть все за и против, хорошее и плохое — как оно есть. Только так мы можем решить наши проблемы.

Корень неудачи кроется в нас самих

Принимайте успех как подарок судьбы, а неудачу — как недостаток усилий.

Когда дела идут хорошо, некоторые люди приписывают это себе, а когда плохо — во всем винят других. Но такие люди не могут надеяться на рост. Те, кто принимает успех как подарок судьбы и выражает благодарность всем, кто помогал, а при неудаче видят ее источник прежде всего в себе, — это те люди, которые действительно развиваются.

Успех зависит от энтузиазма

Вероятность успеха у людей, не обладающих энтузиазмом, равна лишь 1 %, тогда как те, кто полон энтузиазма, могут рассчитывать на 99%.

Вероятность того, что человек, лишенный энтузиазма, преуспеет в бизнесе, не больше 1 %. С другой стороны, путь к успеху открыт для тех, кто полон энтузиазма, даже если они сталкиваются со многими проблемами, то движутся вперед, а то откатываются назад, совершают повторяющиеся ошибки, — поскольку страсть питает мудрость и приближает самые отдаленные результаты.

Перенимайте хорошие привычки

Перенимая у кого-то хорошие привычки, вы сами становитесь их источником.

Привычки — это набор правил, обладателем которого вы можете стать, приложив усилия. Самый быстрый способ приобрести хорошие привычки—наблюдать за человеком, который уже их имеет. Чтобы обогатить свою жизнь, вам надо приобрести такие привычки, которые усилят ваши способности и помогут вашему развитию.

Дружелюбие привлекательно

Те, кто настроен по отношению к остальным дружелюбно, получают благодаря этому информацию. Люди обычно судят об остальных по внешним проявлениям, поведению, манере говорить и т.п. Но если вы хотите поддерживать долговременные отношения, то не можете судить об остальных поверхностно.

Вот почему те, кто дружески настроен, весел и ведет себя благородно, оказываются привлекательными для остальных. Дружелюбие — одно из самых важных качеств, обладание которым дает особую силу.

Берите пример с черепахи

В жизни, как в сказке про черепаху и зайца: если вы действуете последовательно, вас не постигнет неудача в достижении цели.

Если вы мчитесь и скачете, у вас есть шансы быстро достичь своей цели, но вы также можете пуститься по неверной дороге и истощить свои силы раньше, чем доберетесь до цели. Как и черепахе из сказки, вам следует поддерживать непрерывное движение, шаг за шагом. Это самый лучший метод.

Люди должны делиться вдохновением

Только тот, кто дарит вдохновение другим, может сам испытывать его снова и снова. Люди, которых посещает вдохновение, испытывают радость, подъем и полны желанием поделиться этим с другими. Способность достигать вдохновения — это особый человеческий талант.

Держите ваши антенны наготове

Если вы чутки и наблюдательны, вы можете уловить, куда течет время.

Мы не можем держать руку на пульсе времени и следить за переменами в фасонах и вкусах, просто сидя за нашими столами. Мы должны выйти на улицу, настроить антенны нашего сознания, тщательно наблюдать и внимательно слушать. Тогда мы узнаем, где найти подсказки для понимания времени.

Истины вокруг нас

Если ваше сознание уже открыто и восприимчиво, вы сможете учиться у всего, что вас окружает.

В словах людей и в явлениях природы содержатся великие истины, как, впрочем, и подсказки для изобретений и инноваций. Чтобы получить доступ к этим подсказкам, сначала нам надо открыть сознание всему, что может войти с ним в контакт.

Забота о других вознаграждается

Прежде чем ждать чего-то от других, сначала отдайте им себя. Люди склонны отдавать предпочтение своим собственным интересам и потребностям. К этому толкает инстинкт выживания, но это лишает человеческие отношения теплоты и истинной заботы.

Чтобы выбраться из порочною круга, нам надо поставить на первое место нужды других людей. Когда мы заботимся о других, они начинают заботиться о нас, и как только порочный цикл разрушится, общество станет богаче.

Не жалейте слов благодарности

Выражения благодарности, признательности, вежливости — великие стимуляторы человеческих отношений.

Даже станки не работают гладко, если их не смазывать своевременно. Тем более мы не можем механически строить человеческие отношения без приветствий и добрых пожеланий. Такие выражения свидетельствуют о заботе и любезности — «спасибо», «простите», «я извиняюсь», «после вас». Они играют огромную роль в налаживании человеческих отношений и помогают сделать нашу жизнь более приятной.

Свобода в рамках порядка

Свобода — это ценность для всех и каждого. Нам надо заботиться о том, чтобы она никем не нарушалась.

Свобода вовсе не означает, что вы можете делать все, что вам вздумается. Помимо вас, все остальные тоже хотят наслаждаться свободой. Позорно пользоваться собственной свободой, создавая трудности другим. Границы, в каких вы можете пользоваться свободой, зависят от того, насколько эффективно вы сумеете уравновесить ее с социальным порядком вокруг вас.

Карма

Признание глубинных кармических связей между людьми делает нас скромнее. Людям может казаться, что они связаны между собой искусственными связями, основанными на персональной воле и желаниях. Но на самом деле от человека к человеку протянуты мистические связи, предначертанные судьбой.

Нам следует радоваться тому, что такие кармические связи существуют. Благодарность, которую мы чувствуем за это к миру, должна помочь нам найти в себе больше смирения.

В выигрыше тот, кто умеет слушать

Хорошо слушая, можно накопить больше информации, чем хорошо говоря. Не важно, какой вы оратор, — вы не можете привлечь людей или добыть информацию одними разговорами. Скорее можно отыскать полезную информацию среди людей, если вы всегда готовы слушать. Давайте станем хорошими слушателями.

Не старайтесь получить больше, чем дали сами

Бедность и конфликты исчезли бы, если бы мы всегда давали больше, чем получали.

Что происходит, когда кто-то пытается дать меньше, чем получил? Это порождает людей, которые всегда соображают, как получить блага, ничем не жертвуя. Следствия этого — бедность и конфликты. Брать и давать — это правило нашего мира. Не пытайтесь все время думать о том, как бы выгадать.

Противоречия и гармония идут рука об руку

Хотя все вещи в мире разные, они пребывают в гармонии. Импульс к тому, чтобы уничтожить вес различия или противоположности, понятен. Но он ведет нас к душевным страданиям и дискомфорту. Кроме того, непохожие на нас тоже имеют полное право на существование. Гораздо больше смысла в том, чтобы принять их, чем отвергать, и вам стоит объединяться с теми, кто терпим к различиям.

Секрет вечной молодости — в молодости души

Молодость вечна для тех, кто сохраняет молодость души.

Принято считать, что, пока человек молод, он более энергичен, подвижен и глаза у него сверкают. С другой стороны, и в старости многие полны жизни и энергии. Молодость — это молодость в сердце. Она не покидает тех, кто встречает перемены каждого нового дня с верой и надеждой на лучшее.

Поддерживайте хорошее здоровье

Только с крепким здоровьем можно добиться успеха и славы. Здоровье — критический фактор жизненного успеха. В мире профессионального спорта, например, чем лучше атлет, тем больше он готов физически к соревнованию. Атлеты, которым удалась долгая карьера в спорте, ведут простую и здоровую жизнь. Берегите себя, иначе вы не сможете добиться славы в любой сфере деятельности.

Самое главное в поддержании собственного здоровья – умеренность в еде, нагрузках, полноценный сон и позитивное мышление.

Дорога вперед открыта

У каждого из нас собственная тропинка. Нам не дано знать, какой путь мы совершим в жизни, но ясно, что неповторимая и исполненная смысла дорога лежит перед каждым из нас и никто другой не может ею следовать. Это путь, который мы можем пройти лишь однажды. Иногда дорога широкая и спокойная, иногда узкая и опасная.

Бывают взлеты, бывают падения. Иногда она может быть прямой и гладкой, а в другое время становится крутой и изнурительной. Вы будете удивляться тому, что за хорошим отрезком пути следует плохой. По временам вам будет хотеться избежать этого или найти утешение в забытьи. Но вы убедитесь, что это единственный путь, которым вы можете следовать.

Пока вы будете всматриваться в чужие жизни и мучиться вопросом о том, что делать, жизнь может казаться конченой. Чтобы понять жизнь, вам надо начать действовать. Освободите ваше сознание — и вперед.

Принципы успеха

Путь может казаться долгим, а цель недостижимой, но если вы весь, без остатка, устремлены вперед, новый путь всегда будет открыт для вас. И это принесет вам глубочайшее счастье.

Еще больше полезной информации вы можете почерпнуть из Эссе по книге Коносуке Мацусита»Миссия бизнеса»

Когда-нибудь и нам с Вами, дорогой друг, предстоит умирать и когда-нибудь, возможно, мы зададим себе вопрос: «О чем я больше всего жалею в жизни?»

Чтобы не было мучительно больно и горько, давайте вместе обратим внимание на самое большое, самое часто встречающееся сожаление умирающих людей: «Я жил не так, как хотел. Я жил так, как хотели другие. Мне не хватило мужества жить так, как я хотел». Самое большое разочарование в жизни – сожаление перед смертью: «Я жил не так, как хотел».

Каждый человек рождается талантливым, у каждого человека есть способности, абсолютно у каждого человека есть сильные стороны его личности. Но трагедия заключается в том, что родители, вместо того чтобы признать, что родился особый человек, не похожий на них, делают несчастными своих детей.

Они пытаются воспитывать детей, как воспитывали их самих. А на самом деле, необходимо всем родителям во всем мире набраться простой мудрости, здравого смысла и понимания, что дети рождаются уже личностями со своими талантами, характером, со своей судьбой. И самая главная задача родителей – не мешать им, не ломать их, не калечить, а просто помочь им найти свой путь.

Кладбище талантов

Почему большинство людей не раскрывают свой талант? Да потому, что сама система образования — детские сады, школы, университеты – все построено так, чтобы из личности, из свободных людей делать рабов, ведь рабами легче управлять.

Современная школа, современные учебные заведения как будто специально созданы для того, чтобы задушить в человеке его сильные стороны, задушить его таланты, задушить его счастье. Всех детей в школе, а потом в институте заставляют ходить в ботинках одного размера. У тех детей, у которых нога большая и не вмещается в глупый стандарт, от боли выступают слезы.

Их ведут в школу с одной целью – чтобы они мучались и плакали. У тех же детей, у которых ножка меньше заданного стандарта обуви — наоборот, обувь мешает им ходить, натирает мозоли — они падают и тоже плачут. Их тоже заставляют идти в скучную школу.

Никто сегодня не будет отрицать, что более скучного места на Земле, чем современные школы, найти невозможно. Почему это происходит? А потому что современные школы созданы для того, чтобы задушить индивидуальность, а значит, задушить и таланты ребенка. Современную школу можно сравнить с кладбищем потерянных надежд. С кладбищем потерянных талантов.

Обратите внимание, дорогой друг! Как только мы пытаемся представить, как дети, школьники, студенты ходят в одинаковой обуви, у нас это вызывает возмущение, удивление и смех. Но ведь детская душа, таланты, интеллект еще более разнообразны, чем детские ножки.

В обувных магазинах продается два десятка размеров обуви. То есть, если прийти в обувной магазин и купить все размеры обуви, то обязательно будет такой размер, который можно носить, который будет подходить человеку. Но разнообразие человеческих талантов, душ, особенностей интеллекта, характера бесконечно.

Если людей с одинаковыми ногами можно в мире найти миллионы, то невозможно найти двух одинаковых людей с одинаковыми талантами, душами, способностями. А современное школьное образование делает все, чтобы наших детей с яркими талантами превратить в скучную серую массу.

У каждого человека душа бесконечна и вечна. Каждый ребенок обладает яркими красками, яркими эмоциями, яркими желаниями, идеями. Но когда наши дети приходят в серую школу, то серая система все их мечты, все их фантазии, все их таланты красит в серый, скучный, мышиный цвет.

В современной системе образования нет места индивидуальности, нет места таланту. Современное образование создано для того, чтобы штамповать биороботов. Серому скучному обществу не нужны яркие звезды, не нужны яркие таланты. Ему нужны шестеренки, винтики, пружинки, которые будут безропотно работать в таких же скучных, серых учреждениях.

В современных школах готовят биороботов для заводов, банков, государственных учреждений. Именно со школьного возраста начинается трагедия для миллионов людей.

Если Вы читаете мою книгу, дорогой друг, значит, скорее всего, Вы уже не школьник. Или очень умный, осознанный школьник, что тоже хорошо. Потому что возникает вопрос: «Если с нашими душами поработало серое общество, если наши души, а значит, и таланты, на протяжении всех эти прожитых лет ломались, душились, скручивались, забивались, уничтожались, может ли взрослый человек раскрыть в себе свои нереализованные таланты?» Конечно, может.

Я уверен, что каждый человек может несколько раз рождаться за свою жизнь, и для этого не обязательно умирать. Просто в какой-то момент жизни Вас находит информация, которая Вам необходима именно сейчас. Вы просыпаетесь с утра, берете чистый лист бумаги и заново переписывайте всю свою жизнь.

Неважно, что было в прошлом. Важно, что будет в будущем. Именно за будущее идет сражение каждый день.

Тест, как определить свой талант

Для определения Ваших способностей, определения Ваших талантов, сильных сторон Вашей личности существует очень много тестов. Я считаю, что самый главный тест, самый правдивый, надежный тест, а, может быть, единственно правильный – это тест Вашего сердца. Чем Вы любите заниматься? Что Вам нравится? К чему у Вас лежит душа? Это и есть Ваше призвание. Это и есть Ваш талант.

Согласитесь, что все великие открытия, все великие произведения искусства создавали люди, занимающиеся любимым делом. Как очень точно сказал великий писатель Лев Николаевич Толстой:«Коли можешь не писать – не пиши».

Этой великой мудростью Лев Николаевич описал формулу успеха: «Занимайся тем, что ты любишь. Любишь так сильно, что без этого жить не можешь».

Очевидно, что Лев Николаевич не мог жить без литературы, он не мог не писать. Будучи успешным, богатым человеком, дворянином, он мог позволить себе не писать, он мог позволить заниматься себе чем угодно: с его образованием, с его деньгами он мог выбрать себе любое занятие. Но он писал книги.

Почему? Потому что он не мог не писать. Это самый главный тест на раскрытие Вашего таланта. Все в мире очень просто устроено. Истина — она проста. Гениальные открытия, решения – они тоже очень простые.

Совершенно очевидно, что Ваши таланты, дорогой друг, заключаются в том, что Вы любите больше всего. Не надо ходить к психологу, тратить деньги, не надо тратить время на прохождение длинных научных тестов, чтобы определить свой талант. Он определяется Вашим сердцем. Ваш талант определяется здравым смыслом.

Занимайтесь тем, что Вам нравится, по двум причинам. Первая причина: чтобы не сожалеть перед смертью, что жизнь прожили так, как хотели другие – родители, учителя, руководители. И вторая причина: Вы можете добиться успеха, раскрыть свои таланты, сильные стороны только в том деле, которое Вы любите.

Но у Вас, скорее всего, не было возможности заниматься любимым делом, потому что родители Вам внушали, что самая высокооплачиваемая, надежная профессия — не та, которую Вы любите, а та, которая
является престижной в обществе на данный момент времени. Ваши родители искренне хотели, чтобы Вы были защищены материально в будущем. Ваши родители искренне хотели, чтобы Вы были успешны…

Но они понимали успех по-своему. Они не могли допустить мысли, что Ваш самый большой в жизни успех – заниматься любимым делом. Ваши родители искренне хотели Вам добра. Они опирались на тот жизненный опыт, который помог им добиться успеха или они опирались на те знания, которыми обладали на тот момент времени.

В этом-то и заключается колоссальная трагедия. Если бы родители посвятили свою жизнь тому, чтобы распознать Ваши таланты, развить их, сделать Вас счастливыми, Вам бы сегодня не нужно было тратить время и деньги на мою книгу. Вы бы уже были счастливы, богаты и успешны.

Самое главное, дорогой друг, даже не важно, чем Вы сегодня занимаетесь, где Вы находитесь. Важно, куда Вы идете, к чему Вы стремитесь. Не дай Бог, Вы с сожалением вздохнете и опустите плечи и скажете: «Эх, если бы эта книга попалась мне хотя бы 20 лет назад. Тогда бы у меня была другая жизнь. Тогда я был бы счастлив, богат, здоров и успешен».

То, что наши родители, современное образование приложили руку к тому, чтобы мы с Вами были несчастны, то есть не занимались любимым делом, это – плохая новость. Но есть хорошая новость – никогда не поздно послать все на фиг и заниматься только любимым делом. Жить в свое удовольствие. Быть счастливым.

Примеры историй успеха

Я люблю коллекционировать истории успеха. Уверен, Вы слышали о такой торговой марке: Джорджио Армани. Классная дорогая одежда, парфюмерия, аксессуары, косметика, красивые интерьеры, все это – творения рук дизайнера номер один в мире Джорджио Армани.

Его империя сегодня оценивается в 5 миллиардов долларов. Платья, которые создает великий дизайнер, стоят до 20 тысяч долларов. Я лично не трачу деньги на дорогие бренды, но даже я с восторгом признаю – красивая одежда, красивые аксессуары, прекрасная эстетика, прекрасные пропорции, прекрасные цвета.
Замечательная история успеха… Все мы знаем

Джорджио Армани, но мало кто знает, что своим любимым делом Армани занялся, когда ему был уже 41 год! До этого он работал врачом, он жил не своей жизнью, он занимался нелюбимым делом. Он, как и большинство людей, мучился от того, что делал не то, что хотел, а вынужден был делать то, что выгодно, рационально, то, что считали необходимым родители, родственники, друзья и знакомые. В 41 год Армани начал новую жизнь.

Кстати, и Вы ее можете начать в любом возрасте. Армани пошел работать подмастерьем в дом моды Труссарди. Большинство обычных людей думают, что в 41 год жизнь уже вошла в определенное русло, которое невозможно изменить. Поэтому они и мучаются, бедолаги.

Армани оставил высокооплачиваемую, престижную профессию врача и пошел в обычные подмастерья. Начал жизнь с нуля. Не побоялся в 41 год послать все на фиг – опыт, деньги, карьеру – и стартануть с нуля. Сегодня он – самый известный и богатый модельер, а мы с Вами, дорогой друг, можем решительно и смело брать с него пример.

Я абсолютно уверен — для того, чтобы раскрыть свои таланты, не упустить свою жизнь, необходимо заниматься любимым делом. Ваше любимое дело – это и есть то направление, в котором Вы максимально раскроете сильные стороны своей личности.

Финансист номер один в мире Баффет, выступая перед студентами университета Небраски, сказал: «Я нисколько не отличаюсь от любого из Вас». Бедные студенты громко, дружно засмеялись. Они посчитали, что богатейший человек на земле просто пошутил. Баффет продолжал: «Пусть у меня больше денег, чем у Вас. Однако они ничего не решают. Конечно, мне по карману самый роскошный костюм ручной работы, но на мне он выглядит дешево. Я бы предпочел чизбургер, чем обед за 100 долларов».

Студенты продолжали думать, что он шутит. Баффет продолжал свое выступление: «Единственное, что нас отличает, это то, что я приступаю к любимому делу, и у меня есть возможность заниматься им каждый день. Если хотите услышать от меня что-нибудь умное, лучшего совета я дать не могу».

Дорогой друг, заниматься любимым делом, уделять любимому делу как можно больше времени – это и есть следующий шаг к успеху. Если бы Моцарт, Чайковский, Бетховен писали свои бессмертные произведения без любви, мы бы не помнили их имена. Именно потому, что они занимались любимым делом, они отдавали свою жизнь любимому делу, их имена и их произведения бессмертны. В чем Ваш талант? В чем сильные стороны Вашей личности? Ваше любимое дело и есть Ваш талант. Чем Вы любите заниматься — это и есть Ваш путь. То, к чему Вас зовет сердце — и есть сильная сторона Вашей личности. Все гениальное просто.

3 совета, как с этого момента изменить свою жизнь:

Первое. Не будьте среди серой толпы. Идите своим путем.
Второе. Все внимание, все время уделяйте сильным сторонам Вашей личности. Как можно меньше времени и внимания уделяйте слабостям.
Третье. Определить свои таланты и сильные стороны очень легко – занимайтесь любимым делом.

Большинство людей не могут себе позволить заниматься любимым делом. Из самых благих побуждений им родители, школа, университет, общество объяснили, чем они должны заниматься. У большинства людей никто не спрашивал: «А что ты любишь? Что тебе нравится делать?» Им внушили, что умнее заниматься надежным, доходным делом.

У большинства людей никто не спрашивал, к чему у них лежит душа, чем они любят заниматься. Большинство людей живет в страданиях. Они не умирают с голоду. У них есть какой-то доход, какое-то положение в обществе, какой-то статус. Но у них нет главного – нет счастья.

Они не могут себе позволить, как Джорджио Армани, в 41 год оставить проторенную дорожку, оставить доходное дело, которое приносит стабильное существование, и начать жизнь с нуля. Вот и получается, что когда наступает время умирать, эти люди задают себе вопрос: «А что я в этой жизни видел, чувствовал? Как я прожил свою жизнь? На что я ее потратил?»

Большинство людей перед смертью ответят однозначно: «Я жил так, как хотели другие. Как хотели родители. Как хотело общество. Как хотела моя семья. А надо было жить так, как хотел я».

Конфуций очень точно сказал: «Если ты занимаешься любимым делом, ты не работаешь».

Обратите внимание на корень слова работа — раб. Раб — это несвободный человек, который выполняет волю хозяина. Рабская жизнь – это слезы, страдания, боль. Современные рабы не носят цепей. Современные рабы не прикованы железной цепью к рабочему месту. Современным рабам никто не выжигает на лбу клеймо.

Зачем рабовладельцам тратить время и силы на управление современными рабами? Старые рабы могли убежать. Куда бежали рабы от помещиков в России? На Дальний Восток, в Запорожскую Сечь. У рабов старого образца все-таки была возможность куда-то убежать, или мечта о свободе, или шанс быть свободным.

У большинства же современных рабов, которые ходят в костюмах, галстуках, ездят на дорогих машинах, такой возможности нет. Их цепи невидимы, их цепи – общественное положение, мнение семьи, друзей, родителей. Современные, невидимые цепи большинство людей никогда не разорвут.

Они поймут только перед смертью, что их обманули. Они только перед смертью будут сожалеть, что прожили жизнь не так, как хотели, и делали то, что хотели от них другие. Они только перед смертью могут осознать, что упустили самое главное — радость, счастье, любовь, жизнь.

Один путешественник, странствуя по Индии, был поражен, когда увидел огромного слона, привязанного к маленькому колышку. Огромный, сильный слон даже не делал попыток, чтобы стать свободным, уйти в джунгли. На вопрос: «Почему он не уходит?», погонщик ответил: «Когда он был маленьким, он делал попытки, но у него не хватало сил, чтобы разорвать веревки, чтобы освободиться. Он вырос и больше не пытается быть свободным. Потому что он знает, что это — невозможно».

Вот так и большинство людей. Вместо того, чтобы послать всех на фиг и быть счастливым, всю жизнь будут привязаны к тем стереотипам, которые им внушили с детства. Да… От невидимых цепей убежать невозможно. Потому что эти цепи находятся в нашей голове, в нашем сердце, в нашем сознании. А от себя, как известно, не убежишь.

Почему важно заниматься любимым делом?

Почему важно попытаться идти путем сердца, а не разума? В Библии сказано: «Возлюби ближнего своего, как самого себя». А если человек себя не любит, если он не любит свою работу? Простите, если он не любит то дело, которым он занят (в своем коллективе мы запрещаем слово «работа» потому, что оно программирует человека на рабство).

Я призываю Вас к здоровому эгоизму. Многие люди, к сожалению, их большинство, искренне верят, что отдавая в жертву свою жизнь, свое счастье ради своих близких и родных, они их делают счастливыми. Это ложь, это заблуждение, глупость. Только счастливый человек может других людей сделать счастливыми.

Счастье рождается только от счастья, свет рождает свет, тьма рождает тьму. Для того чтобы подарить счастье своей семье, своей команде, своему государству, миру, необходимо самому стать счастливым.

Большинство людей не могут. Разумные люди, осознанные люди точно знают – если ты хочешь сделать свою семью, своих близких, родных счастливыми, то в начале сам стань счастливым. Как можно осветить ночью комнату, свой дом, если у тебя нет источника света? Это сделать невозможно. Как можно поделиться счастьем со своими детьми, родителями, если ты сам это счастье не имеешь?

Великий Лао Цзы говорил: «Учитель учит своим присутствием». Очевидно, если нет учителя, то ты не можешь ничему научиться. Знание, как и счастье, передается от человека к человеку, от пустоты рождается только пустота.

Читайте продолжение в книге Владимира Довганя «Новая жизнь за 7 дней».