В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся с помощью теста для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence lnventory-360).

Суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?

Лидеров в организации много. Лидерство рассредоточено: оно не является исключительной прерогативой генерального директора, а принадлежит любому человеку на любом уровне управления.

Гениальное лидерство затрагивает наши эмоции.

Глава 1. Эмоциональное лидерство

Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом, И наоборот, когда они вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива.

Эмоциональный интеллект — умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми.

Открытая система. Причина столь большой значимости поведения лидера заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой.

Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, – саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников.

Собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию – а значит, и наши эмоции.

Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация. Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою приправу. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю.

Глава 2. Резонансное лидерство

Диссонансный лидер. Не интересуясь чувствами присутствующих, лидер может привести в действие пружину негативных эмоций. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы.

Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается па результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.

Резонансный лидер. Проникается чувствами людей, дает их эмоциям позитивное направление. Говорит с ними искренне и, действуя с позиции собственных ценностей, вызывает эмоциональный отклик у окружающих.

Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Несведущими часто бывают эгоцентричные лидеры.

Демагоги также настраивают других людей на свою волну, но в отличие от резонансных лидеров, они используют негативные эмоции; особенно часто смесь страха и гнева. Демагогия использует деструктивные эмоции.

Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову – мы говорим о единстве чувства и мысли.

Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу.

Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда воспрещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и – самое важное – вызывая живой отклик.

Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».

По оценкам Гоулмана эмоциональный интеллект существенно важнее рационального, особенно для менеджеров (рис. 1).

Рис. 1. Важность эмоционального интеллекта

Если человек постоянно не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих.

Глава 3. Нейроанатомия лидерства

С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоциональные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, одним из наиболее мощных и прямых является смех.

Самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия.

Как еще столетие назад заявлял социолог Макс Вебер, институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы.

Модель эмоционального интеллекта (рис. 2) позволяет более четко сопоставлять конкретные способности с теми механизмами головного мозга, которые ими управляют. Навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными. Лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик.

Рис. 2. Модель эмоционального интеллекта

Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки

Личностные навыки: эти способности определяют, как мы управляем собой

САМОСОЗНАНИЕ

• — Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений
• — Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей
• — Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности

САМОКОНТРОЛЬ

• — Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции
• — Открытость: проявление честности и прямоты; надежность
• — Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий
• — Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность  ради соответствия внутренним стандартам качества
• — Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности
• — Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи

Социальные навыки: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми

СОЦИАЛЬНАЯ ЧУТКОСТЬ

• — Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам
• — Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне
• — Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов, покупателей

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ

• — Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего
• — Влияние: владение рядом тактик убеждения
• — Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений
• — Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении
• — Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий
• — Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей
• — Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды

Мы убеждены, что эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта.

Эксперимент по развитию интуиции

Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на основании некоторых метеорологических данных.

Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зависимости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным.

Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или неверными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена возможность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры.

Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог установить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70% случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки предсказания в подобной ситуации.

Хотя логически они никак не могли объяснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать – и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказания не прошла бесследно.

Это исследование можно считать превосходной миниатюрной моделью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок.

Лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта.

Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения – в момент принятия ответственных решений, – наилучший совет даст нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, которая отвечает за наши чувства.

Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими. Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции. Когда дело касается положительных эмоций вроде воодушевления или радостного предвкушения интересного испытания, это даже хорошо. Но ни один лидер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмоции, такие как фрустрация, гнев, беспокойство или паника.

Лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научаться справляться с собственными чувствами.

Кроме самосознания и эмоционального самоконтроля резонансному лидеру необходима социальная чуткость, иначе говоря, умение сопереживать (эмпатия). Эмоциональная «подстройка» даст возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение.

Из всех составляющих эмоционального интеллекта социальная чуткость, наверное, наиболее востребованная характеристика. Сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию.

Сопереживание делает возможным резонанс, тогда как поведение лидеров, которым недостает эмпатии, напротив, вызывает диссонанс. Сопереживание является непременным условием социальной эффективности.

Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. А это, в свою очередь, требует, чтобы лидеры понимали собственные чувства и относились с пониманием к людям, которыми они руководят.

Если лидер неискренен в своих действиях или, например, просто старается манипулировать людьми, то «эмоциональный радар» подчиненных немедленно почувствует в его поведении нотку фальши и они инстинктивно перестанут ему доверять.

Глава 4. Лидерский репертуар

Эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации.

Четыре из шести известных стилей лидерства – идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический – способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных – амбициозный и авторитарный – хотя порой и нужны, но должны применяться с великой осторожностью (рис 3).

Рис. 3. Стили лидерства

ИДЕАЛИСТИЧЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: сильнейшее позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения

ОБУЧАЮЩИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер связывает желания людей с целями организации

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ; весьма позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

ТОВАРИЩЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер создаст гармонию путем сближения людей

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела

АМБИЦИОЗНЫЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией

АВТОРИТАРНЫЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками

Идеалистический стиль

Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.

Обучающий стиль

Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер.

В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы.

Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. (Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успешном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возможностей.)

Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам. Обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному рост.

И наоборот, такой наставнический подход не возымеет никакого действия, если работник имеет низкую мотивацию или требует индивидуальных указаний и бесконечных проверок. К сожалению, многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем – или просто не годятся для него. Этот пробел особенно заметен, когда дело касается отзывов о качестве работы подчиненных, которые должны повышать мотивацию, а не рождать смятение или безразличие.

Так, амбициозные лидеры, сосредоточенные исключительно на высоких результатах, часто считают, что используют обучающий стиль, тогда как на самом деле зацикливаются на мелочах или просто указывают людям, как им делать свою работу. Таких лидеров часто интересуют лишь краткосрочные цели, вроде показателей текущих продаж.

Подобная установка сугубо на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотрудников. А последние, в свою очередь, могут решить, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации.

Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоционального интеллекта – умения развивать способности других людей. Хотя особенности обучающего стиля вроде бы не предполагают непосредственного воздействия на прибыль, однако – каким-то непостижимо извилистым путем его применение приводит к высоким финансовым результатам.

Товарищеский стиль

Возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены. Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? В особенности он полезен при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации.

Лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность «создания» эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту. Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу.

Поскольку мы склонны уходить от конфронтации, то не даем сотрудникам полноценной обратной связи, которая помогала бы им развиваться. То, что лидер полагается исключительно на товарищеский подход, – это явный недостаток: работа уступает место чувствам.

Когда лидеры озабочены лишь тем, нравятся они окружающим или нет, изо всех сил избегая конфронтации, такое поведение может разрушить коллектив, доведя его до полнейшего развала. Есть опасность, что их начнут воспринимать как несведущих руководителей, поскольку вследствие чересчур дружелюбной установки дурные известия станут доходить до них в последнюю очередь.

В тяжелые минуты подчиненным нужны четкие распоряжения, а такие лидеры – какими бы контактными они ни были – обычно выпускают руль из рук и бросают людей на произвол судьбы.

Несмотря на преимущества, присущие товарищескому стилю, никогда нельзя ограничиваться только им одним. Поскольку такой лидер использует для управления только похвалу, работники могут решить, что посредственное выполнение работы в этой организации вполне допустимо и свои ошибки исправлять просто не будут.

Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, т. е. сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи узнавать, как развить свои способности. Вероятно, именно поэтому многие дружелюбные лидеры используют этот стиль в тесном сочетании с идеалистическим подходом.

Демократический стиль

Лучше всего такой стиль работает, когда лидер находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники. Даже если у лидера есть ясный образ будущего, демократический стиль ему не помешает: он незаменим, когда надо выявить существующие идеи или найти новые способы воплощении их в жизнь.

Если раньше можно было сидеть в дальнем углу офиса и оттуда руководить бизнесом, то теперь это нереально. Самый большой риск заключается в потере связи с действительностью и незнании истинного положения вещей.

Лидер должен с одинаковой готовностью воспринимать  как хорошие, так и плохие новости. Но если только полетит чья-то голова из-за того, менеджер услышал горькую правду, сотрудники перестанут быть откровенными с ним. Менеджер должен гарантировать им безопасность в случае любого высказывания. Нет такой проблемы, которую нельзя было бы решить, если только не боятся ее открыто обсуждать.

Демократический стиль не лишен недостатков. Стремление тупо ему следовать вырождается в бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым.

Глава 5. Диссонансные стили

Амбициозный стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании.

И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. Поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения – считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», – сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят.

Амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи.

Классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой производительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу, а также готовность подменить людей, когда у них возникают затруднения.

Амбициозные руководители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство.

Авторитарный стиль иногда называемый волюнтаристским. Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно.

Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, – а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность.

Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Эффективное использование авторитарного стиля, как писал Аристотель, требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое негодование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине».

Еще одни негатив авторитарных лидеров: они изгоняют талантливых специалистов. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», – пишет Маркус Бакингэм.

Глава 6. Становление резонансного лидера

Чем ступень иерархии, на которую удается забраться лидеру, тем менее адекватна, как правило, его самооценка. Проблема связана с острой нехваткой обратной связи. Придворная болезнь: подчиненные утаивают важную (как правило, неприятную) информацию, и руководитель попадает в зону информационного вакуума.

Результаты оценки 360°: чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение, и тем больше их самооценка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преувеличения.

Почему же многие лидеры не стремятся узнать правду о себе? Многие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Аналогично настроено и окружение лидера: если люди убеждены, что он не способен измениться, то вряд ли они будут навлекать на себя неприятности, сообщая начальству о последствиях их поступков. Да и зачем?

Люди рождаются с определенным уровнем эмпатии или могут этому научиться? И то и другое. Существует генетическая составляющая эмоционального интеллекта, но воспитание тоже играет заметную роль. Хотя люди отличаются по исходному уровню природных способностей, каждый может усовершенствовать свои навыки, независимо от того, с какого уровня ему приходится начинать.

Лидерами не рождаются – лидерами становятся

При исследовании широкого набора навыков эмоционального интеллекта было зарегистрировано приблизительно 10%-ное их улучшение в период от трех месяцев до полутора лет по окончании обучения.

Почему при таких затратах времени и сил результаты столь ничтожны? Когда дело касается выработки устойчивых лидерских качеств, огромное значение  имеет мотивация и отношение человека к учебе. Люди усваивают то, что они хотят узнать. «Период полураспада» знаний, полученных на курсах МВА, составляет около шести недель. Если человека заставляют меняться, все изменения исчезнут, как только на него перестанут давить.

Лимбическая система изменяется очень медленно, особенно когда стоит задача изжить глубоко укоренившиеся привычки. Эксперименты опровергают расхожее утверждение, что у взрослых нейронные связи неизбежно атрофируются и не восстанавливаются ( а также вытекающее отсюда следствие, что взрослым людям якобы поздно менять свои привычки).

Основу развития лидерских способностей составляет самоуправляемое обучение (рис. 4) – целенаправленное развитие какого-то качества той личности, какой вы хотите быть.

Рис. 4. Теория Бояциса о самоуправляемом обучении

Стадии цикла, которые проходят люди, действенно преображающие свое «я»:

• — Первое открытие. Мое идеальное «я»: кем я хочу быть?
• — Второе открытие. Моя реальная сущность: кто я есть? Каковы мои достоинства и в чем моя реальная сущность расходится с идеальной?
• — Третье открытие. Моя программа самосовершенствования: как я могу развивать свои достоинства, одновременно сокращая разрыв между реальным и идеальным «я»?
• — Четвертое открытие. Внедрение в практику новых способов поведения, новых навыков и дальнейшая работа над ними, чтобы достичь уровня совершенного владения.
• — Пятое открытие. Установление надежных и доверительных отношений с окружающими, которые делают возможными все эти изменения.

Глава 7. Не бойтесь меняться

Когда родитель, супруг(а), начальник или учитель говорит нам, какими нам следует быть, они предлагают нам свою версию нашего идеального «я», образ, который становится частью нашего должного облика, – личности, какой, как им кажется, нам надлежит стать. Если мы принимаем этот «должный» облик, то он становится для нас ловушкой.

То же самое возникает и в организациях, когда априори считается, что работники хотят преуспеть, взбираясь по карьерной лестнице, – и не принимается в расчет, что у людей могут быть свои мечты и собственное понимание успеха. Такого рода допущения могут просто стать элементом вашего должного облика на работе. Со временем мысли об идеальном будущем уходят…

Очерствев душой, сотрудники уже не испытывают прежней страсти и все больше довольствуются тем, чем занимаются в текущий момент. Очень легко перепутать должный облик с подлинным идеальным «я» и пойти по ложному пути. Когда разрыв между идеальным «я» данного индивида и «идеалом», навязанным ему учебной программой, становится очевидным, рождается апатия или возмущение.

Наиболее распространены следующие типы трактовки ценностей (типы жизненной философии): прагматический, интеллектуальный, гуманистический.

Центральной темой прагматической философии является убеждение, что именно полезность определяет ценность любой идеи, усилия, человека или организации.

Интеллектуальная философия ставит в центр желание понять людей, вещи и мир в целом, выстроив схему бытия и тем самым приобрести возможность предсказания будущего.

Лейтмотивом гуманистической философии является суждение о том, что смысл жизни придают близкие отношения с людьми; например, преданность ценится выше квалификации или технического навыка.

Мои руководящие принципы

Подумайте о тех сферах своей жизни, которые имеют для вас наибольшее значение — семья, отношения с людьми, работа, духовный мир и физическое здоровье. Каковы для вас основные ценности в каждой из этих областей? Перечислите пять или шесть принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни и работе, и подумайте, являются ли они ценностями, в которые вы искренне верите, или вы о них только говорите.

Теперь попробуйте написать страницу или две о том, как бы вы хотели прожить остаток своей жизни. Или, может, вам удобнее пронумеровать строки на листе, а затем перечислить все, что вы хотели бы сделать и испытать до конца жизни. Не беспокойтесь о приоритетах или практических аспектах — просто запишите все, что придет вам в голову.

Это упражнение труднее, чем может показаться, потому что человеку свойственно думать о том, что нужно сделать к завтрашнему дню, на следующей неделе, в следующем месяце. Такой узкий горизонт охватывает только самые безотлагательные проблемы — и не затрагивает того, что действительно важно.

Когда люди планируют жизнь с иных позиций (например, думают о том, что можно было бы успеть сделать до момента смерти), они открывают себя для новых возможностей.

Работая с лидерами, которые делали это упражнение, мы заметили удивительную тенденцию: люди, как правило, перечисляют лишь несколько карьерных задач, а большая часть списка (не менее 80%) не имеет к работе никакого отношения. В результате написанные таким образом планы помогали им понять свои истинные желания и стремления.

Мечты и стремления людей меняются на протяжении их карьеры: люди пересматривают свои ценности, жизненные и трудовые принципы. Точно так и наше идеальное «я» подвержено метаморфозам.

Синдром лягушки, доходящей до кондиции – когда мы, сами того не замечая, начинаем склоняться к уступчивости и попустительству – является, вероятно, величайшим препятствием на пути к постижению своего подлинного «я». К тому же есть одно свойство у человеческой психики – плохо воспринимать информацию, которая может подорвать наше самовосприятие. Самообман является хорошей ловушкой, мешающей нам правильно оценить свое «Я».

Каждый из нас осознает, что окружающие наблюдают за нами и судят нас, поэтому большинство предпочло бы знать чужое мнение целиком, без купюр. Когда люди, боясь нас задеть, смягчают свои замечания или пытаются «быть милыми» во всех отношениях, они оказывают нам медвежью услугу: из-за этого мы лишаемся важной информации, необходимой для совершенствования.

Глава 8. Как закрепить изменения лидерских качеств

Для лучшего овладения обучающим стилем лидерства необходимо совершенствовать свою способность к сопереживанию. Поэтому менеджер счел полезным ближе познакомиться со своими подчиненными. Он понимал, что если лучше узнает каждого, то сможет более эффективно помогать им в осуществлении их замыслов и чаяний. Он составил план встреч с каждым из них в неформальной обстановке, вне офиса, чтобы сотрудники могли более свободно рассказывать о своих планах и стремлениях.

Задачи обучения должны соотноситься с мечтами человека. Правильный план обучения помогает сконцентрировать внимание на том, кем вы хотите стать – на вашем собственном идеале, – а не на чужом представлении о вашей личности.

Поскольку лидерские навыки составляют часть репертуара давным-давно бессознательно усвоенных привычек, старая реакция не исчезает по мановению волшебной палочки. Чтобы не терять бдительности и настойчиво искоренять старые привычки, требуется полная отдача и постоянные напоминания.

Со временем необходимость в напоминаниях отпадет, по мере того как новые навыки будут завоевывать все более прочное место в поведении человека.

Для того чтобы обучение было эффективным:

• — Цели самосовершенствования должны опираться на достоинства, а не на слабые места лидера
• — Совершенствование должно соответствовать личным целям человека, а не «идеалам», навязанным извне
• — План обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять человеку готовиться к будущему различными способами, – «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным.
• — Программы совершенствования должны быть реалистичными и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укладываются в жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут забыты через несколько недель или месяцев.
• — Программы, которые не соответствуют предпочтительному для субъекта стилю обучения, скорее всего, окажутся несостоятельными: они будут расхолаживать человека и быстро перестанут его занимать.

Не существует одного «верного» способа планировать будущее; исследования показали, что это глубоко индивидуальный процесс. Поэтому, когда люди пытаются следовать навязанной им модели, эти искусственные планы обычно вскоре кладутся под сукно и предаются забвению.

Тест для определения предпочтительного стиля обучения (Learning Style Inventory) был разработан Дэвидом Колбом, который пришел к выводу, что люди чаще всего учатся, используя один из следующих способов усвоения материала:

• — Конкретная практика
• — Размышление
• — Построение модели
• — Метод проб и ошибок

Каждый человек в неравной степени овладевает разными лидерскими навыками, подобно тому, как игрок в гольф может постичь секреты разных ударов, но так и не сумеет обращаться с короткой клюшкой.

Этот результат можно улучшить, если сделать три вещи: дать себе отчет в наличии неэффективных привычек, сознательно практиковаться в применении лучшего подхода, закреплять этот навык при каждой возможности, пока не появится автоматизм – иными словами, пока владение им не достигнет уровня неявного обучения.

Очень важно, учиться, не отрываясь от обычных дел. Я перестал придавать первостепенное значение логической организации и содержанию проблем и научился более чутко улавливать коллективные настроения.

Мысленные репетиции способны значительно повысить эффективность обучения новым навыкам.

Влияние коллектива помогает людям измениться в лучшую сторону, особенно если отношения отличаются искренностью, доверием и психологическим комфортом.

Огромна роль наставников в формировании лидерских способностей. Если цель ваших занятий с наставником заключается в развитии каких-то конкретных лидерских качеств, важно ясно обозначить это намерение.

Работа с наставником, который знает о ваших стремлениях и открыто обсуждает с вами ваши притязания и планы совершенствования, превращает наставника в коуч-консультанта. Коуч-консультант помогает нам выйти за пределы нашего повседневного опыта.

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива

Мы неоднократно наблюдали, как команды, стоит лишь им увидеть свои эмоциональные установки в истинном свете, начинают пересмотр тех привычек коллективного поведения, которые создают и поддерживают существование этих установок. На уровне организации умозрительные рассуждения и самоанализ меняются местами (см. рис. 4, пункт 1 и 2 меняются местами).

Группы начинают меняться лишь тогда, когда в полной мере осознают характер своего бытия, особенно когда члены коллектива начинают понимать, что работают в подавляющей или негармоничной обстановке.

В эффективных командах, как правило, люди умеют слушать и задавать вопросы, относятся друг к другу с уважением, поддерживают друг друга словом и делом и преодолевают разногласия без обиняков и с юмором.

Поведение менеджера, пытавшегося внедрить изменения, иллюстрирует одну из наиболее крупных ошибок, какие только может сделать руководитель: он не принял во внимание основные принципы коллективной жизни подразделения и общие переживания его работников, посчитав, что его силы лидера  будет достаточно, чтобы изменить поведение людей.

Самосознание команды выражается, во-первых, во внимательном отношении к общему настрою группы, а во-вторых, в заботе о чувствах каждого из ее членов. Поскольку эмоции заразительны, члены команды обычно перенимают друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и отрицательные.

Каждый раз на совещаниях, когда кто-нибудь предлагал творческую идею, следующий оратор должен был взять на себя роль «адвоката ангела», призывая всех поддержать интересный замысел. Такой подход увеличивает перспективы выживания хрупкой, несозревшей идеи, ограждая новаторскую мысль от неизбежной критики.

Настоящая работа лидера заключается в том, чтобы отслеживать эмоциональное состояние коллектива и помогать его членам распознавать скрытый диссонанс. Можно, например, проводить короткие вводные сессии перед началом любых совещаний, чтобы те, кто «не в настроении», могли рассказать о своих проблемах и отвести душу.

Лидер может взять себе за правило позвонить человеку, который вел себя грубо, чтобы обсудить с ним причину такого поведения, или попросить сотрудника, который не сообщил в ходе дискуссии своих соображений, высказать отдельно свое мнение по поводу того или иного решения.

Я всегда начинаю не со своего представления о ситуации, а с того, какой она видится моей команде. Я спрашиваю себя: «Что случилось с этим человеком? Почему он так ужасно ведет себя? Что его пугает или раздражает? Почему он так возбужден? В чем причина, что он чувствует себя таким уверенным и счастливым?»

Анализируя и гласно обсуждая поведение группы, лидеры способны создавать более эффективные нормы. В управленческих командах бытует мнение, что быть честным друг с другом чрезвычайно сложно, а исследовать эмоциональные установки и нормы коллективного поведения – еще сложнее.

Это убеждение служит причиной диссонанса в группе – ведь, в конечном счете, каждый в состоянии понять, что если в команде нездоровые нормы, то она вряд ли будет работать плодотворно. Три преимущества описанных преобразований в управленческой команде:

• — Узаконенная здоровая практика дискуссий способствует искренности в общении и честности в оценках поведенческих и эмоциональных аспектов организационной культуры и лидерства
• — Само по себе включение в процесс преобразований создает у людей новые привычки: когда сотрудники видят, что их руководители тянутся к правде, не боятся поделиться с окружающими своими идеями и достойно относятся друг к другу, они начинают подражать такому поведению
• — Когда поиски истины исходят от начальства, то и остальные с большей готовностью идут на риск.

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании

Самым неприятным аспектом дисгармонии в организации является ее воздействие на сотрудников: по мере того как интерес к делу затухает, они теряют свои самые лучшие качества. Вместо работы на первый план выходит пустая бравада, необдуманное потакание начальству или, наоборот, скрытое противодействие.

Метод динамического анализа позволяет избавиться от эффекта «что ищем, то и находим». Метод позволяет выявить эмоциональные установки организации – понять, что тревожит сотрудников, что помогает им и их группам добиваться успеха, и что этому препятствует.

Управление вниманием посредством видения – одна из основных обязанностей лидера. Создание гармонии в организации входит в обязанности лидеров, обладающих высоким эмоциональным интеллектом.

Такие руководители подключают сотрудников к поиску правды о самих себе и организации в целом: они не боятся признать, что происходит в действительности, помогают людям выявлять негативные аспекты работы и сделать ставку на ее сильные стороны.

Существует ряд правил работы с группой:

• — Выявление эмоциональных установок коллектива
  • — Уважайте ценности группы и целостность организации
  • — Притормозите, прежде чем сделать рывок
  • — Оставаясь на верхнем уровне, не забывайте об остальных
• — Зримое воплощение идеала
  • — Найдите основу
  • — Забудьте строевые методы – воздействуйте на эмоции
  • — Сначала люди, потом стратегия
• — Сохранение эмоционального заряда
  • — Превратите мысленный образ в конкретные дела
  • — Создайте управленческие системы, обеспечивающие сохранение эмоционального интеллекта
  • — Используйте мифологию лидерства

Глава 11. Как закрепить организационные изменения

Организации по своей природе с трудом воспринимают новое. Лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли  против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок.

Сотрудники цепко держаться за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горят желанием что-либо существенно и надолго менять.

Чтобы программа развития лидерских навыков привела к желаемым результатам, она должна стать главным стратегическим приоритетом организации – вопросом, который обсуждается и регулируется на высшем уровне – непосредственно исполнительным комитетом или правлением. Нельзя поручать этот проект HR-отделу.

Культуру гн в состоянии изменить лидеры, действующие в одиночку. Чтобы в организации могли пустить корни новые представления, их надо распространять на всех уровнях управления. Нельзя игнорировать организационную культуру и уповать на то, что она легко изменится, если вы будете поодиночке «натаскивать» руководителей компании.

Причины срыва инициатив, которые принимаются с целью развития лидерских качеств:

• — Когда игнорируется реальное положение дел в организации, полагая, что если люди овладеют нужными навыками работы и усвоят правила взаимодействия, то в ходе этих перемен управленческие системы и культура организации автоматически скорректируют себя сами
• — Когда пытаются изменить отдельных индивидов, пренебрегая коллективными нормами групп и корпоративной культурой организации в целом
• — Когда начинают преобразования не с того уровня управления. Развитие лидерских навыков, способное преобразовать людей и организацию в целом, должно начинаться сверху и провозглашаться руководством в качестве стратегического приоритета
• — Когда не придумывают специальный язык – те значимые слова, которые олицетворяют дух преобразований, символизируя идеи, идеалы и методы эмоционального руководства.

Залог успеха – в процессе преобразований, а не в еще одной обучающей программе

При попытке осуществить изменения на уровне личности – или на уровне компании – нельзя шутить со своим «индексом чудаковатости». Другими словами, нарушайте правила, но не пугайте людей.

Очередная тренировка интеллекта не добавит энтузиазма и не изменит организационную культуру. Даже самые удачные программы подготовки руководящих кадров, проводимые сухо, формально, слабо способствуют тем изменениям, которые по-настоящему необходимы организациям.

Максимизируйте период «полураспада знаний».

Чем выше ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха.

Понравилась статья? Тогда прочитайте эссе по книге Манфреда Кетс де Вриса «Мистика лидерства».

Подход Стива Павлины достаточно прост: если вы оказались в ситуации, когда вам в короткие сроки нужно  сделать важный выбор, успокойтесь и задайте себе несколько вопросов. Стив выделил для себя 6 таких вопросов. Давайте узнаем о них подробнее.

Вопрос № 1. Поможет ли это вырасти?

Саморазвитие является видовой целью человечества. Процесс познания не заканчивается с завершением учебы в университете. Личностный рост — это процесс длиною в жизнь.

Если мы по какой-то причине прекращаем развиваться, то попадаем в замкнутый круг: слабость-самооправдание-депрессия, из которого выбраться будет очень непросто. Никогда не стоит допускать, чтобы в жизни был застой, нужно всегда двигаться вперед, покорять все новые и новые вершины.

Как этого добиться?

Всякий раз, когда жизнь дает вам новый шанс проверить себя, не бойтесь и не отступайте назад. Задайте себе вопрос: поможет ли эта ситуация моему личностному росту, стану ли я сильнее после этого испытания? Если вам страшно, но очевидный ответ на этот вопрос «Да», то действуйте, не задумываясь. Страх является главным предвестником того, что вы на верном пути.

Если страх и волнение отсутствуют, значит задача слишком легка для вас. Выполнив ее, вы не сможете вырасти и получить новый опыт, а это значит, что вы только зря потратите время.

Вопрос № 2. Что бы сделал мой идеал?

Вы когда-нибудь задумывались, как выглядит лучшая версия вас самих? Какими бы вы хотели стать? Что для вас «идеальный Я»?

Скорее всего, ваш «идеальный Я» храбрый, настойчивый, остроумный, осознанный, ответственный и т.д. Примерьте на себя этот костюм. А теперь задайте себе вопрос, как бы этот «идеальный Я» поступил в данной ситуации?

Если вы стоите перед трудным выбором, то подумайте, как нужно поступить, чтобы это принесло бы вам максимальное моральное удовлетворение.

В одной из таких ситуаций оказался и Стив Павлина. В 2010 году он столкнулся с дилеммой: стоит ли заявлять авторские права на статьи, которые он публиковал в своем блоге? Следует ли делать блог закрытым и не разрешать пользователям копировать его материалы? Или сделать свой сайт достоянием общественности, где каждый может копировать и цитировать материалы?

Вопрос был радикальный. Первый вариант мог принести автору хороший доход с продажи авторских прав на свои материалы. А во втором случае автор бы упустил материальную выгоду, но мог бы стать более популярным и узнаваемым за счет того, что большее количество читателей могли быть заинтересованы в его публикациях.

Стив Павлина выбрал второй вариант. Не только из-за того, что он мог принести ему дополнительную популярность, а еще и потому, что так бы поступил бы его «идеальный Я».

Всякий раз, когда вы столкнетесь с ситуацией, требующей принятия сложного решения, вспомните пример автора статьи, и спросите себя, как бы поступила лучшая часть вашей личности.

Вопрос № 3. Какие воспоминания я хочу приобрести?

Это один из самых мощных вопросов в арсенале Стива. Он касается того, каким образом мы хотим построить свою жизнь. Хотим ли мы провести ее в сожалениях о том, что не сделали или хотим постоянно двигаться вперед?

Это вопрос, который требует очень глубоких и сознательных размышлений. Для начала подумайте о том, что вам больше всего запомнилось за прошедший год. Помните ли вы то время, которое проводили за рабочим столом или больше всего воспоминаний у вас сохранилось из отпуска и выходных, которые вы проводили с родными в безмятежной атмосфере?

Как правило, нам запоминается то, что откладывает очень сильным позитивный или негативный отпечаток в нашем сознании. Как и все люди мы больше всего стремимся к позитивным воспоминаниям, а негативные очень часто подавляем, что со временем выражается во внутренней агрессии и болячках.

Подумайте над тем, что для вас больше всего важно в жизни? Какие воспоминания вы хотите иметь в своей копилке? Скорректируйте свой жизненный путь, исходя из этих ответов.

Вопрос № 4. Позволит ли это решение закалить мой характер?

Автор делится своим примером из жизни. В период с 2004 по 2008 года сайт Стива Павлины, на котором он, помимо своих статей, размещал еще и большое количество рекламных баннеров, приносил ему более 10 000 долларов в месяц. Это был очень хороший доход, если принять во внимание, что он прилагал минимум усилий для его получения.

Но в конце 2008 года Павлина убрал со своего сайта абсолютно всю рекламу. Одной из главных причин этого шага стало то, что он начал строить портрет своего читателя. Во многом это были люди, которые зашли на его сайт, чтобы получить информацию о личностном росте и самосовершенствовании. И, хотя сам контент был интересный и качественный, но внимание пользователей сайта постоянно отвлекала реклама.

Задумываясь над тем, как более активно взаимодействовать со своей аудиторией, Стив Павлина пришел к этому непростому решению и вынужден был искать новые источники дохода.

Проанализировав свое решение через несколько лет, он понял, что оно было верным и позволило закалить характер, сделать свою личность светлее. С одной стороны, если бы он оставил рекламу на своем сайте, то сегодня мог бы зарабатывать около миллиона долларов в месяц. Но, с другой стороны, отказ от рекламы в конце концов принес намного больше морального и финансового удовлетворения.

Автор стал ездить по стране и проводить семинары, познакомился с тысячами новых людей, завел множество полезных знакомств. На одном из своих первых семинаров он встретил Рэйчел, которая стала его девушкой. И, если в далеком 2008 отказ от рекламы дался Стиву Павлине очень тяжело, то сейчас он признается, что это было одно из самых главных и судьбоносных решений в его жизни.

Пример автора статьи учит нас тому, что помимо сиюминутной выгоды, есть еще и стратегические жизненные решения, которые в будущем могут принести намного больше удовлетворения. И, хотя идти по пути наибольшего сопротивления всегда тяжело, спросите себя: «Смогу ли я стать лучше, если сделаю это?», «Поможет ли принятие этого решения закалить мой характер?».

Вопрос № 5. Могу ли я отступить или отменить это решение?

Стив Павлина при принятии решения рекомендует обращать внимание на то, принесет ли то, что вы сделаете, новый позитивный опыт или нет.

Многие решения даются очень тяжело. Иногда доходит до банального: какую модель телефона выбрать, в какой город поехать жить. Это все очень сложно: хороших городов и телефонов очень много и, когда перед нами встают такие вопросы, мы всегда теряемся, тратим много времени на изучение информации о каждом объекте.

Чтобы этого не происходило, Стив Павлина в процессе принятия решения рекомендует задать вопрос: «Смогу ли я вернуться назад, если что-то пойдет не так, как я планировал?». Задав себе этот вопрос в случае покупки нового телефона, вы можете смело остановиться на одной модели, ведь если она вам не понравится, вы сможете продать ее и купить новый. Если новый город вам не понравится, вы всегда сможете вернуться туда, где жили ранее.

Подобных вопросов в нашей жизни возникает очень много. Само собой, есть судьбоносные решения, которые очень сложно отменить: например, бросить работу или разорвать отношения. Вы не сможете вернуться, если потом передумаете.

Однако, в ряде случаев, вопрос «Смогу ли я сделать шаг назад?» помогает принять решение и получить новый жизненный опыт без особого риска.

Вопрос № 6. Есть ли возможность протестировать решение?

Если вы столкнулись со сложной ситуацией и не можете принять решение, то этот вопрос поможет вам выйти из оцепенения. Для начала, разберите все возможные варианты, которые могут произойти и которые зависят от вас. Потом подумайте о том, какие из этих вариантов вы можете предварительно протестировать.

Одним из распространенных примеров является покупка программного обеспечения. Если среди выбранных вами продуктов есть демо версии, то непременно воспользуйтесь ими, чтобы понять, подходит вам продукт на 100% или нет.

Стив Павлина в своей статье приводит более сложный жизненный пример. В 2009 году у него с тогда еще женой Эрин встал вопрос о том, продолжать ли совместные отношения или разойтись. Вместо того, чтобы принимать окончательное решение, как это делают многие пары, они решили некоторое время пожить раздельно, чтобы окончательно определиться с тем, как жить дальше.

Этот небольшой период «тестирования» помог им понять, что дальше их пути уже больше пересекаться не будут и осознанно, без боли и страданий, принять верное решение.

Тестирование решение поможет вам в тех ситуациях, когда вы не можете выбрать что-то одно и бесконечно мечетесь между несколькими вариантами выхода из ситуации.

Заключительные комментарии

Теперь и в вашем арсенале есть не один, а целых шесть инструментов, которые могут помочь разобраться в сложной ситуации. Используйте их на практике. Начните с самых простых ситуаций, тогда в трудных вам будет намного легче сделать правильный выбор. Действуйте!

18 февраля 1964 года суд постановил направить Бродского на принудительную судебно-психиатрическую экспертизу. На «Пряжке» (психиатрическая больница № 2 в Ленинграде) Бродский провёл три недели и впоследствии отмечал: «…это было худшее время в моей жизни».

По воспоминанию Бродского, в психиатрической больнице к нему применяли «укрутку»: «Глубокой ночью будили, погружали в ледяную ванну, заворачивали в мокрую простыню и помещали рядом с батареей. От жара батарей простыня высыхала и врезалась в тело».

Заключение экспертизы гласило: «В наличии психопатические черты характера, но трудоспособен. Поэтому могут быть применены меры административного порядка». После этого состоялось второе заседание суда.

Два заседания суда над Бродским (судья Дзержинского суда Савельева Е. А.) были законспектированы Фридой Вигдоровой и получили широкое распространение в самиздате. Нам кажется, что этот отрывок из зала суда наилучшим образом и без лишних слов описывает и ту ситуацию, в которой находился Бродский, и те человеческие ценности, которыми он руководился в своей жизни.

Судья: Ваш трудовой стаж?

Бродский: Примерно…

Судья: Нас не интересует «примерно»!

Бродский: Пять лет.

Судья: Где вы работали?

Бродский: На заводе. В геологических партиях…

Судья: Сколько вы работали на заводе?

Бродский: Год.

Судья: Кем?

Бродский: Фрезеровщиком.

Судья: А вообще какая ваша специальность?

Бродский: Поэт, поэт-переводчик.

Судья: А кто это признал, что вы поэт? Кто причислил вас к поэтам?

Бродский: Никто. (Без вызова). А кто причислил меня к роду человеческому?

Судья: А вы учились этому?

Бродский: Чему?

Судья: Чтобы быть поэтом? Не пытались кончить вуз, где готовят… где учат…

Бродский: Я не думал… я не думал, что это даётся образованием.

Судья: А чем же?

Бродский: Я думаю, это… (растерянно) от Бога…

Судья: У вас есть ходатайства к суду?

Бродский: Я хотел бы знать: за что меня арестовали?

Судья: Это вопрос, а не ходатайство.

Бродский: Тогда у меня нет ходатайства.

Сегодня мы представляем вашему вниманию 10 самых лучших высказываний из знаменитой речи Иосифа Бродского, с которой он выступил перед выпускниками Мичиганского университета в Анн Арбор на стадионе в декабре 1988 года. Быть может, его мудрость ляжет в основу вашей жизни.

1. Старайтесь расширять свой словарь и обращаться с ним так, как вы обращаетесь с вашим банковским счетом

Уделяйте ему много внимания и старайтесь увеличить свои дивиденды. Цель здесь не в том, чтобы способствовать вашему красноречию в спальне или профессиональному успеху — хотя впоследствии возможно и это, — и не в том, чтобы превратить вас в светских умников. Цель в том, чтобы дать вам возможность выразить себя как можно полнее и точнее; одним словом, цель — ваше равновесие.

С каждым днем в душе человека меняется многое, однако способ выражения часто остается одним и тем же. Способность изъясняться отстает от опыта. Чувства, оттенки, мысли, восприятия, которые остаются неназванными, непроизнесенными и не довольствуются приблизительностью формулировок, скапливаются внутри индивидуума и могут привести к психологическому взрыву или срыву.

Чтобы этого избежать, не обязательно превращаться в книжного червя. Надо просто приобрести словарь и читать его каждый день, а иногда — и книги стихов. Они достаточно дешевы, но даже самые дорогие среди них стоят гораздо меньше, чем один визит к психиатру.

2. Старайтесь не слишком полагаться на политиков

— не столько потому, что они неумны или бесчестны, как чаще всего бывает, но из-за масштаба их работы, который слишком велик даже для лучших среди них. Они могут в лучшем случае несколько уменьшить социальное зло, но не искоренить его.

Каким бы существенным ни было улучшение, с этической точки зрения оно всегда будет пренебрежимо мало, потому что всегда будут те, хотя бы один человек, — кто не получит выгоды от этого улучшения.

3. Мир несовершенен; Золотого века никогда не было и не будет

Единственное, что произойдет с миром, он станет больше, т.е. многолюдней, не увеличиваясь в размерах. Сколь бы справедливо человек, которого вы выбрали, ни обещал поделить пирог, он не увеличится в размерах; порции обязательно станут меньше.

В свете этого — или скорее в потемках вы должны полагаться на собственную домашнюю стряпню, то есть управлять миром самостоятельно, по крайней мере, той его частью, которая вам доступна и находится в пределах вашей досягаемости.

4. Старайтесь быть скромными

Уже и сейчас нас слишком много, и очень скоро будет много больше. Это карабканье на место под солнцем обязательно происходит за счет других, которые не станут карабкаться.

То, что вам приходится наступать кому-то на ноги, не означает, что вы должны стоять на их плечах.

К тому же все, что вы увидите с этой точки — человеческое море плюс тех, кто подобно вам занял сходную позицию — видную, но при этом очень ненадежную: тех, кого называют богатыми и знаменитыми.

5. Если вы хотите стать богатыми или знаменитыми

или и тем и другим, в добрый час, но не отдавайтесь этому целиком.

Жаждать чего-то, что имеет кто-то другой, означает утрату собственной уникальности; с другой стороны, это, конечно, стимулирует массовое производство.

6. Всячески избегайте приписывать себе статус жертвы

Каким бы отвратительным ни было ваше положение, старайтесь не винить в этом внешние силы: историю, государство, начальство, расу, родителей, фазу луны, детство, несвоевременную высадку на горшок и т.д. В момент, когда вы возлагаете вину на что-то, вы подрываете собственную решимость что-нибудь изменить.

7. Вообще старайтесь уважать жизнь не только за ее прелести, но и за ее трудности

Они составляют часть игры, и хорошо в них то, что они не являются обманом. Всякий раз, когда вы в отчаянии или на грани отчаяния, когда у вас неприятности или затруднения, помните: это жизнь говорит с вами на единственном хорошо ей известном языке.

8. Мир, в который вы собираетесь вступить, не имеет хорошей репутации

Это не милое местечко, как вы вскоре обнаружите, и я сомневаюсь, что оно станет намного приятнее к тому времени, когда вы его покинете. Однако это единственный мир, имеющийся в наличии: альтернативы не существует, а если бы она и существовала, то нет гарантии, что она была бы намного лучше этой.

9. Старайтесь не обращать внимания на тех, кто попытается сделать вашу жизнь несчастной

Таких будет много — как в официальной должности, так и самоназначенных. Терпите их, если вы не можете их избежать, но как только вы избавитесь от них, забудьте о них немедленно.

10. То, что делают ваши неприятели, приобретает свое значение или важность от того, как вы на это реагируете

Поэтому промчитесь сквозь или мимо них, как если бы они были желтым, а не красным светом. Так вы избавите клетки вашего мозга от бесполезного возбуждения; так, возможно, вы даже можете спасти этих тупиц от самих себя, ибо перспектива быть забытым короче перспективы быть прощенным.

Переключите канал: вы не можете прекратить вещание этой сети, но в ваших силах, по крайней мере, уменьшить ее рейтинг. Это решение вряд ли понравится ангелам, но оно непременно нанесет удар по демонам, а в данный момент это самое важное.

Некоторые студенты школы МВА INSEAD, как я говорю в шутку, ходят по институту со слегка наклоненными влево головами. И это заставляет их ходить кругами. Большинство моих студентов — «рациональные» инженеры и экономисты, мыслящие «логически», чье левое полушарие мозга оказывается более развитым.

Занятые вопросами рациональности и объективности, они, кажется, интересуются только достоверными сведениями для анализа сложных деловых ситуаций. Они склонны воспринимать интуицию, эмоции и субъективность как нечто среднее между немощным и опасно легким, не понимая, что «легкие» вопросы могут быть очень «трудными».

Из-за того, что легкие вопросы могут сломать карьеру, я время от времени слегка стучу своим студентам по голове, чтобы вернуть их мозг в состояние равновесия и помочь им работать обеими частями этого жизненно важного органа. Но мои усилия действуют лишь короткое время. Вскоре многие «левши» возвращаются к их «обычному» состоянию — продолжают ходить кругами.

В своей научной деятельности я стараюсь объединить две основные дисциплины. Как я иногда говорю, я пытаюсь совместить то, что Джон Мэйнард Кейнс называл «мрачной наукой» (когда-то я был экономистом), и то, что Зигмунд Фрейд называл «невозможной профессией» (я также учился на психоаналитика). Таким образом, мои интересы лежат на границе менеджмента и клинической психологии.

Есть история про лягушку, которая лежала на бревне в реке. Из-за того, что вокруг бревна были крокодилы, лягушка не знала, как ей перебраться через реку невредимой. Вдруг она посмотрела на дерево и увидела там сову, сидящую на ветке.

Она сказала: «Мудрая сова, помоги мне, пожалуйста. Как мне перебраться через реку так, чтобы меня не съели крокодилы?» Сова ответила: «Это очень просто. Оттолкнись своими лапками как можно сильнее. Это должно сработать. Ты полетишь и сможешь пересечь реку, а крокодилы до тебя не достанут».

Лягушка сделала так, как ей посоветовала сова, и перед тем, как упасть в воду, где ее схватил крокодил, она спросила сову: «Зачем, ну зачем ты дала мне этот совет?! Меня же сейчас съедят». На что сова ей ответила: «Извини. Я только размышляю. Я не сильна в воплощении идей в жизнь».

Как следует из истории, только часть стратегий, которые разрабатывают в организациях, используется эффективно. Многие люди не особенно преуспевают в синхронизации действий и видения, в согласовании идей и исполнения.

Всякий, кто работает с идеями, должен принимать во внимание способность людей воплотить эти идеи. Одно лишь углубленное созерцание не приводит фантазии к чертежной доске. Чтобы добиться успеха, лидеры должны понимать и действия, и теорию.

Наше поведение — слишком сложная вещь, чтобы его можно было сократить до нескольких вопросов в анкете.

Глава 1. Мистика человеческого фактора. Сквозь призму клинической парадигмы

Организации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только под гору. У компании могут быть всевозможные достоинства — хорошие финансовые ресурсы, завидное положение на рынке, выдающиеся технологии — но если ее руководство терпит неудачу, все эти достоинства растворяются, и организация, подобно машине без шофера, скатывается под гору.

В этой книге я собираюсь сосредоточиться на трех проблемах:

1. — Я оспариваю утверждение, что «иррациональное» поведение является обычной моделью для жизни организации, и продемонстрирую, что подробное поведение имеет в себе часть «рационального». Этим «рациональным» является понимание внутреннего театра человека — тех ключевых тем, которые влияют на человеческую личность и стиль руководства.
2. — Я постараюсь осветить темную сторону лидерства, выделив некоторые наиболее типичные модели поведения, которые приводят к крушению лидеров.
3. — Я расскажу о том, что необходимо эффективному лидеру, указав на то, что эффективные лидеры делают для обеспечения высоких показателей организации и обрисовав, как выглядит преуспевающая организация.

Логическое обоснование иррационального

Руководители не всегда являются примером рациональности. «Эмоциональным потенциалом» (emotional intelligence) мы называем понимание мотиваций — своих и других людей. …люди с большей эмоциональной чувствительностью гораздо чаще становятся эффективными лидерами.

К сожалению, этому нельзя научиться, прочитав самоучитель. С другой стороны, приобретение эмоциональной чувствительности — это процесс, основывающийся на опыте. Более того, этим лучше всего заниматься с помощью супруга, друга, коллеги или специалиста, которые смогут подсказать Вам ваши мертвые зоны и помогут увидеть, как Вы взаимодействуете с другими людьми.

Темная сторона лидерства

Большая часть литературы, посвященной лидерству, описывает лидера как образец достоинств и красочно говорит о качествах, формирующих лидера. Я бы хотел напомнить читателю, что есть и другая сторона медали.

Все мы можем назвать хотя бы пять политиков, испорченных темной стороной лидерства. Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хусейн и Слободан Милошевич сразу же приходят на ум. Мы гораздо реже замечаем эту тень, когда она встречается нам на рабочем месте, хотя часто она портит жизнь многим. …второй пункт моего плана — осветить темную сторону лидерства.

Поиск сути эффективного лидерства

Здесь я рассмотрю следующие вопросы: Что такое харизма и трансформационное лидерство? Что определяет харизматичного лидера? Какие знания, умения и роли отличают эффективного лидера от неэффективного? Что можно сделать, чтобы развить качества эффективного лидера?

Центральное положение клинической парадигмы

Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях.

Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях:

1. 1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас намного сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что происходит, остается за пределами нашего сознательного понимания. Наиболее эффективные лидеры — это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее. Мы редко мыслим вне привычных рамок. Если мы слышим этот совет, когда взрослеем — когда наше неординарное мышление притуплено, наша творческая искра погашена, — мы начинаем воспринимать инновации как нарушения, и, в конце концов, сами даем всем тот же совет. Но что хуже, мы придерживаемся этого совета, даже если хотим получить другой результат. Другими словами, мы хотим изменений, не меняя ничего! Задача, которая встает перед эффективным лидером, состоит в том, чтобы вырваться из коробки.
2. 2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование. Первым шагом на пути к изменению является понимание, что поведение дисфункционально. Таким образом, очень важна обратная связь.
3. 3. Все мы результат нашего прошлого.

Сила, удерживающая вместе эти три положения, — это наше обширное подсознание. Большая часть мотиваций и видов поведения возникает за пределами сознания.

Так зачем же использовать клиническую парадигму? Потому что благодаря ей мы будем лучше понимать, что такое лидерство. Мы будем лучше информированы о том, что происходит вокруг нас, и будем больше знать о постоянном взаимодействии прошлого и настоящего.

Как сказал однажды Т. С. Элиот, «настоящее и прошлое, оба представлены в будущем. А будущее содержит прошлое».

Более того, мы получим еще один уровень понимания: применяя клиническую парадигму, мы становимся эмоционально более образованными. А люди, обладающие эмоциональным чутьем, более эффективны в создании мотиваций для себя и для окружающих. Кроме того, они лучше работают в качестве лидеров, потому что могут увидеть рациональное за иррациональным поведением.

Глава 2. Эмоциональный потенциал в мире работы

Исследователи головного мозга обнаружили, что левое полушарие отвечает за речь, язык, письмо, логику, математику, науку и правую руку, а правое — за пространственное построение, творческое мышление, фантазию, искусство, понимание музыки и действия левой руки. Другими словами, два полушария ответственны за разные модели мышления.

В целом, люди с более развитым левым полушарием склонны к более познавательному стилю мышления, а те, у кого лучше функционирует правое полушарие, — к более эмоциональному стилю (рис. 1).

Рис. 1. Стили мышления

В соответствии с классификацией гарвардского психолога Ховарда Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: пространственный, телесно-кинестетический, музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный.

Несмотря на это разнообразие интеллекта вокруг нас, многие ограничиваются только логико-математическим компонентом — той формой интеллекта, которую можно измерить с помощью IQ теста. Именно это мы ценим, как индивиды и как общество, и хотим привить себе и другим.

Но IQ (умственное развитие) еще не все. Человек, который учится в колледже на отлично, может потерпеть неудачу в жизни. IQ не гарантирует успеха, особенно в лидерстве.

Во-первых, люди с высоким IQ не обязательно принимают правильные решения. На самом деле, IQ и качества лидера, такие, как принятие решений, очень слабо связаны. (В конце концов, если бы высокий уровень IQ был решающим, агенты по трудоустройству стали бы сносить двери математических факультетов, чтобы нанять на работу математиков.)

Во-вторых, люди с высоким IQ часто попадают в интеллектуальную ловушку, «интеллектуализируя» свои собственные ошибочные решения.

В-третьих, люди с высоким IQ часто настолько умело критикуют других, что больше обращают внимание на это, чем на поиск конструктивных решений.

В мире бизнеса эмоциональный интеллект — смесь межличностного и внутриличностного интеллекта по классификации Гарднера — не менее важен, чем логико-математический. Высокий IQ («коэффициент умственного развития») может быть побит высоким EQ («коэффициентом эмоционального развития»).

Три основных компонента эмоционального потенциала:

1. 1. Понять свои собственные чувства.
2. 2. Научиться управлять ими.
3. 3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал, — способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию и адаптироваться к широкому спектру эмоций.

Слушаем активно …

Большинство людей произносит от 125 до 150 слов в минуту, в то время как могут воспринимать и обрабатывать 750-1200 слов в минуту. Возможно, именно этот дисбаланс делает нас такими плохими слушателями. Наш мозг в свободное между словами время где-то блуждает. Блуждание ума — самое безобидное проявление привычки плохо слушать.

Чем выше находится человек на карьерной лестнице компании, тем более важным становится для него эмоциональный интеллект (и менее важными технические навыки). Хотя людей чаще нанимают вначале ради их специфических технических навыков, на более высоких уровнях организации именно эмоциональный потенциал отличает успешную карьеру от карьерного застоя.

Сопереживание и самоанализ — важнейшие факторы, двигающие карьеру. Высокий EQ ведет к принятию более адекватных решений, добавляет реализм во взаимодействия с другими и предотвращает разочарования.

Давайте на время представим, что компания — это айсберг. Большинство моих коллег, занимающихся организациями, обращают внимание на то, что происходит на поверхности (рис. 2). Они уделяют мало внимания той борьбе, которая происходит в глубинах, предпочитая смотреть только на то, что видно. Другим словами, они избегают сражения с ангелом.

Они изучают очевидные явления, такие, как миссия, видение, цели, стратегии, деятельность, описание работы, задачи, роли, процесс выбора, система контроля и поощрений и нормы управляемости. Короче говоря, они сосредотачиваются на более рациональных измерениях жизни компании.

Безусловно, эти факторы важны. Я тоже обращаю на них внимание. Но я заинтересован — точнее, я больше заинтересован — в том, что происходит на тех уровнях айсберга, которые лежат глубоко под водой. Какие неформальные процессы там протекают? Какова динамика, лежащая в основании? Другими словами, каковы те «иррациональные» переменные, что составляют культуру компании? Как на самом деле принимаются решения?

Эти переменные включают такие факторы, как ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, структура власти и влияния, динамика групп, межличностные отношения, реакция на стрессы, и то, что некоторые психиатры называют «главной темой конфликтных отношений» (ГТКО) власть предержащих.

Рис. 2. Процессы в компании

Психическое здоровье заключается в возможности выбора.

Предупреждение!

Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограниченную пользу при измерении эмоционального развития, так как многие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на результаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им бы хотелось, чтобы их воспринимали.

Глава 3. Синдром устрицы

Тихие устрицы могут многое рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться». Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни.

Я обнаружил, что многие люди ведут себя так же: они так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть у лидера (если он страдает тем, что можно назвать «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации.

…успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям.

На протяжении большей части XX века организации строились по образцу католической церкви или армии. Компания General Motors была главным прототипом подобной «современной» компании — удивительно долговечным прототипом.

Книга Альфреда Слоуна «My years with General» стала библией многих поколений служащих и студентов бизнес-школ. В ней пропагандировалась пирамидальная структура, иерархичная организация, департаменты, принятие решений сверху, функциональная и филиальная структура, власть в соответствии с должностью.

От трех С к трем I

Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три С: control, compliance, compartmentalization), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I: ideas, information, interaction).

От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму

С появлением новой парадигмы приходят и изменения в том, что часто называют «психологическим контрактом», молчаливым пониманием обязательств работодателя и служащего в контексте трудовых отношений. При старой модели последствием этого психологического контракта было то, что в обмен на лояльность к работодателю человек получал гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию.

Новые компании информационного века придерживаются вместо этого идеи: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру».

От диктаторской опеки к новым формам лидерства

Джек Уэлч объяснил свои идеи последователям, сказав: «Компания без будущего — это компания, повернувшаяся лицом к своему президенту и спиной к своим клиентам».

Глава 4. Фактор неудач в лидерстве

Руководители не такие рациональные люди, как мы думаем… Давайте рассмотрим несколько наиболее типичных причин, которые приводят к неудачам в руководстве.

Стремление избегать конфликтов

Хотя мы привыкли думать о лидерах как о людях влиятельных и бесстрашных, многие из них склонны уходить от конфликтов. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут (или не хотят) принимать сложные решения и осуществлять правление. Они становятся пустыми костюмами, не желая признавать тот факт (а это факт), что установка границ важнее улаживания разногласий.

У меня нет точной формулы успеха, но я точно знаю формулу неудач: пытаться угодить всем.

Третирование подчиненных.

Микроменеджмент

Руководители столько внимания уделяют деталям, что не могут уступить часть контроля. Не веря, что кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами, микроменеджеры не хотят делегировать полномочия.

Переход от пошагового управления к общему руководству – одна из труднейших проблем для многих менеджеров.

Маниакальное поведение

Маниакальное поведение заставляет компании упускать из виду главные задачи. Маниакальные лидеры так сосредотачиваются на внутренней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах.

Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно! Только если они сосредоточены на внешней жизни, они смогут поддерживать контакт с клиентами.

Недоступность

Некоторые руководители настолько полны своей значимости, что у них не остается времени для других. Им не приходит в голову послужить примером или пройти по рабочим местам и магазинам и послушать, что говорят их клиенты.

Интриги

В каждой компании есть свои «дельцы» — политические существа, мастера подсчитывать власть. Они не дают своим подчиненным сиять, используя их и даже злоупотребляя ими, вместо того, чтобы помогать расти и развиваться; при этом они делают все возможное, чтобы привлечь внимание вышестоящих к себе.

Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного руководства: Недоверие и Недомогание. Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, значит, существует какое-то недомогание (проблемы).

Западня переноса

Перенос означает, что ни одно из наших отношений не является новым; все они окрашены предыдущим опытом взаимоотношений. В жизни мало универсалий, но перенос — одна из них: абсолютно вездесущий элемент человеческого состояния, это то, как каждый из нас обрабатывает информацию и организует опыт. Наиболее часто встречающиеся модели переноса – это идеализация и отражение.

Мир лжецов

Было бы гораздо лучше, если бы руководители говорили в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю. Я знаю, что я думаю. Скажите мне, что вы думаете!» Когда завоеватель въезжал на колеснице в Рим, у него за спиной всегда стоял раб, который говорил ему: «Ты человек, Цезарь, ты человек».

Одной из самых важных задач любой компании, является создание атмосферы, в которой бы люди спокойно поддерживали честные отношения с руководителями высокого ранга. Эффективная работа компании требует от людей здорового неуважения к начальнику, свободы в выражении чувств и мнений, спокойного подшучивания и взаимных уступок.

Из тех средств создания открытости в компании, что я знаю, система оценки 360° является одной из самых эффективных. При ней служащие компании получают обратную связь не только со своими начальниками (как в случае с традиционной системой похвал), но и со своими коллегами и подчиненными.

Влияние нарциссизма

После того как мы рассмотрели ловушку переноса (и единственно верный способ избежать ее — честность), давайте обратим более пристальное внимание на нарциссизм, лежащий в основе этой ловушки. Психологи называют нарциссизмом стадию детского развития, через которую проходит каждый; стадию, когда растущий ребенок получает удовольствие от собственного тела и его деятельности.

Комплекс Монте-Кристо

Месть — это негативный способ справиться с детскими ранами. Более действенный способ справиться с болью детства — то, что мы называем «исправление» (компенсация). За ней стоит следующая идея: «Я плохо рос сам, поэтому я создам лучшую жизнь для своих детей».

И хотя исправление обычно начинается с близкого окружения, те же принципы применимы и на рабочем месте. Люди, придерживающиеся идеи исправления, стараются смягчить свою боль, улучшая жизнь в компании.

Глава 5. Феномен Дилберта

Ангедония (эмоциональная анестезия) — неспособности испытывать удовольствие. Ангедония высшего руководства может оказать разрушительное воздействие на компанию, так как лидерство отнимает много энергии. А дохлой рыбе не хватит энергии, чтобы вести людей к успеху.

Воскрешение «мертвых» лидеров

Что можно сделать, чтобы восстановить чувство воодушевления?

Ощущение потока. Мы должны открыть в себе то, что психолог Михаль Чиксентмихай называет ощущением «потока» — ощущение, складывающееся из оживления, концентрации и такой увлеченности, что мы теряем чувство времени.

Как это сделать? Во-первых, нам нужен вызов. Во-вторых, нужны промежуточные результаты.

Очень важно, чтобы каждый из нас понял, какие занятия приносят нам максимум энергии и удовольствия. Тем более важно регулярно этим заниматься.

Краткий рецепт воскрешения

Мы должны искать признаки того, что мы:

• Продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание.
• Удивляем себя и других.
• Уравновешиваем работу и личную жизнь.
• Развиваем заботливые и доверительные отношения с другими.
• Остаемся физически активными.
• Контролируем свою собственную жизнь.

Глава 6. Пороки на вершине

Все мы по-разному думаем, воспринимаем, по-разному испытываем эмоции, имеем разный субъективный опыт и разные модели деятельности. Испанская поговорка говорит о связи неэффективного лидера и упадка: «Рыба начинает гнить с головы».

В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках, граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое «гниение» наверху очень быстро распространяется. В компаниях, где власть распределена, то есть культура и стратегии определяются несколькими руководителями, взаимосвязь стиля руководства и патологии компании более слабая.

Краткие характеристики пяти типов компаний («здоровые» фирмы обычно используют смесь стилей):

• Драматическая. Характеризуется чрезмерной централизацией, мешающей развитию эффективной системы информации; слишком проста для множества линий продукции и широкого рынка; не хватает влияния на уровне руководителей второго звена.
• Мнительная. Характеризуется сложной обработкой информации, излишним анализом внешних тенденций и централизацией власти.
• Отчужденная. Характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни; недостаточным изучением внешнего окружения; навязанными преградами свободному потоку информации.
• Депрессивная. Характеризуется ритуальностью, бюрократичностью, негибкостью, чрезмерной иерархичностью, плохим внутренним общением и сопротивлением переменам.
• Принуждения. Характеризуется неизменными формальными правилами, сложной системой информации, ритуализированными процедурами оценки, чрезмерной тщательностью, точностью и иерархией, в которой личный статус руководителя напрямую связан с его должностью.

Замкнутая культура, депрессивные компании

Культуру компании, во главе которой стоит депрессивный лидер, лучше всего отражает термин «замкнутая». Генеральный директор создает негативную и летаргическую атмосферу, а руководители второго звена ему подражают.

В некоторых случаях подобную атмосферу создает одна лишь личность лидера, в других — внешние силы, такие, как смерть основателя или поглощение компании, заставляют нормальных руководителей терять чувство контроля, власть, самооценку и, соответственно, инициативу.

В любом случае, замкнутая культура проникает в компанию через немотивированных, ленивых руководителей, которые считают ее неким механизмом, за которым надо просто ежедневно следить, и который требует их минимального участия.

Перекладывание ответственности и проволочки здесь привычное дело, так же, как и отсутствие качественного взаимодействия и общения между менеджерами. Что хуже, ничего не изменяется, даже когда у фирмы начинаются неприятности.

Для депрессивных компаний, по причине замкнутости их культуры, характерны пассивность, недостаточная уверенность, крайний консерватизм, изолированность и бесцельность. Исполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы.

Большинство депрессивных фирм хорошо организованы и работают на сложившихся рынках, тех, что практикуют одни и те же технологии и модели конкуренции на протяжении многих лет, с торговыми соглашениями, ограничениями свободы торговли и устойчивыми тарифами. Незначительные перемены, отсутствие серьезной конкуренции и однородность клиентов делают задачу управления довольно простой.

Хотя власть формально сосредоточена в одних руках и базируется скорее на должности, чем на личном опыте, это не является важным вопросом для большинства депрессивных компаний. Контроль осуществляется по формализованным программам и правилам, нежели по инициативе менеджеров.

Предложения об изменениях и действии встречают сопротивление, так как высшее руководство страдает от чувства бессилия и неспособности; лидеры не считают, что могут контролировать события или как-то воскресить компанию.

Фирмы, страдающие от депрессии, должны предпринять следующие шаги:

• — Воскресить лидера и передать ему власть.
• — Провести переоценку стратегии.
• — Разработать и придерживаться корпоративных ценностей, ориентированных на высокие результаты.
• — Упростить структуру и процедуры.
• — Стать более чувствительными к потребностям клиентов.
• — Обновить выпускаемую продукцию.
• — Улучшить качество сервисного обслуживания.
• — Равняться на компании с высокими показателями.

Глава 7. Изменяем себя и компанию

Перемены даются с трудом, говорим ли мы о людях или компаниях. Даже те, кто говорит о своей вере в ценность перемен, обычно кривят душой. Они хотят, чтобы изменились другие, но не хотят меняться сами. Важно, чтобы каждая попытка изменить что-то — в человеке или компании — была познавательной и эмоциональной; другими словами, люди должны захотеть этого и умом, и сердцем.

Умом они должны понимать, какие преимущества принесут перемены, но понимания недостаточно. Их это должно затрагивать и эмоционально. Поскольку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зависит от понимания реакций человека на этот процесс.

Динамика индивидуальных изменений

Исследуя с клинической точки зрения различные стадии, через которые проходит личность в процессе изменения, мы можем провести параллели и для компаний. Тогда, применив данные, полученные при наблюдении за индивидуальными изменениями, к сфере компаний, мы сможем начать, облегчить и даже ускорить процесс изменений в компании.

Пять С-перемен; от английских слов: concern, confrontation, clarification, crystalization, change (рис.3 )

• Беспокойство: отрицательные эмоции; человек должен испытать чувство беспокойства, связанное с существующим положением вещей.
• Конфронтация: решающее событие; образ последней капли очень подходит в качестве примера.
• Прояснение: публичное объявление намерения.
• Кристаллизация: внутреннее путешествие.
• Изменение: принятие нового отношения; внутренняя трансформация происходит только тогда, когда появляется новый взгляд на вещи.

Рис. 3. Пять составляющих процесса индивидуальных изменений

Динамика изменений компании: «боль» компании, «траур» компании (рис. 4), сопротивление в компании (изменения вызывают страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление; один из способов преодолеть сопротивление, вызываемое страхами, состоит в том, чтобы объяснить всем, что сохранение существующего положения вещей создает больше проблем, чем прыжок в неизвестность).

Рис. 4. «Траур» компании

Сокращение и реорганизация

Сокращение обычно приводит вначале к небольшому повышению цены акций. Однако долгосрочное воздействие реорганизации бизнеса гораздо реже бывает положительным. Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал.

Изменение корпоративного мировоззрения

Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге. Ничто так быстро не убивает доверие, как недостаток уважения. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца.

Глава 8. Характеристики эффективного руководства

Тому, кто не настроен на перемены, сложно быть эффективным лидером. Современное общество не дает возможности выбирать между покоем и переменами. Они неизбежны, и степень преобразований растет с каждым днем.

Подумайте, например, о различии вашего образа жизни и жизни ваших дедушек. Всего лишь за два поколения мы перешли от лошади и экипажа к космическим кораблям. Или вот еще пример: один выпуск газеты Herald Tribune содержит информации больше, чем человек в средние века узнал бы за целую жизнь.

Подход, основанный на взаимодействии

Лидеры не могут жить без последователей, и все действия руководителей происходят в определенном контексте. Именно соотношение лидера, последователей и ситуации делает лидерство таким сложным. Чтобы успешно объединить все элементы, больше всего подойдет модель «взаимодействия» (рис. 5).

Рис. 5. Сферы лидерства

Ситуация и последователи как составляющие лидерства

Мы должны оценить последователей. Что можно сказать об их мировоззрении? Что они ждут от руководителя и от работы? Каковы их отношения с лидером? Например, ждут ли они руководства сверху или лучше всего работают в самоуправляющихся командах? (рис. 6)

Рис. 6. Отношения «Начальник – подчиненный»

Основная составляющая лидерства: компетентность руководителя

Стиль руководства человека является последствием тонкого взаимодействия сил его внутреннего театра и навыков, которые он или она со временем приобретает (рис. 7). Эти черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые мы можем назвать компетенцией.

В конкретной ситуации определенный набор навыков повышает эффективность руководства. Задача лидера (в том числе и потенциального) — развить набор навыков, покрывающий как можно большее количество случаев.

Рис. 7. Составляющие стиля лидерства

Результаты новых исследований черт личности многообещающие: они рассматривают поведенческие проявления желаемых черт в контексте. Другими словами, черты характера сами по себе менее важны, чем то, к чему они приводят.

Пять категорий черт, наиболее важных для лидера: обращенность вовне, готовность искать согласие, добросовестность, чувствительность и открытость новому опыту.

Наиболее эффективные руководители обладают набором навыков в следующих трех областях:

• — Личные навыки, такие, как мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность.
• — Социальные навыки, такие, как влияние, политическая осведомленность и сочувствие.
• — Познавательные навыки, такие, как концептуальное мышление и масштабное видение.

Глава 9. Лидерство в глобальном контексте

В условиях растущей глобализации бизнеса мы больше не можем игнорировать тот факт, что для лидерства характерна сильная культурная окраска. Это значит, что разные национальные культуры по-разному относятся к тому, что допустимо в руководстве.

Несмотря на то, что стиль руководства, очень эффективный в одной стране, может быть совершенно неэффективен в другой, люди не всегда знают о существовании этих различий. Это особенно верно для жителей больших стран.

Мы разделяем людей на группы и называем их «другие», чтобы определить, кто же мы сами есть. Другими словами, мы легче определяем себя, если мы отличаемся в чем-то от других.

Развитие глобального лидерства

Когда эффективных глобальных лидеров спрашивают, что больше всего повлияло на развитие их глобальных навыков, большинство говорит о пяти Т (от английских слов tradition, travel, training, transfer, team learning) глобального руководства: традиция, путешествия, обучение, переводы по службе и командное обучение.

Глава 10. Роли лидеров

Харизматичные люди постоянно недовольны текущим положением. Они никогда не воспринимают существующую ситуацию как должное, они всегда спрашивают: Можно ли усовершенствовать эту мышеловку? Можем ли мы сделать это лучше? Задавая такие вопросы, они усиливают чувство дискомфорта в окружающих и заставляют их думать.

Но харизматичные лидеры на этом не останавливаются: они предоставляют реальные варианты. Жалобы могут вести людей недолго; прежде чем жалобы приведут к действию, необходима надежда на новое начало. Харизматичные люди дают эту надежду, создавая новый фокус, выражающий коллективное воображение. Предоставляя возможные решения, настоящие лидеры умеют выжидать.

Эффективные лидеры исполняют две роли — харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения.

Глава 11. Преемственность

В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок.

Осознавая, что незаменимых нет, генеральный директор должен обеспечить преемственность. В частности, денежная компенсация генерального директора должна быть связана с развитием и планированием наследования.

Глава 12. Развитие качеств лидера

Меня часто спрашивают, рождаются ли лидерами или ими становятся. Как и многие другие черты, лидерство, пожалуй, сочетает оба фактора. В каком соотношение: 50% на 50% или 60% та 40%, не так уж и важно… Большая часть воспитания руководящих качеств уже завершается к тому времени, когда люди выбирают свою карьеру; основное развитие личности почти закончено.

Таким образом, компании, которая ищет «большие потенциалы» (как часто называют будущих лидеров), лучше начать выбирать нужного человека, а не создавать его из кого-то.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют».

Звучит так, будто лучший способ доказать, что ты умнее тех, кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые умнее тебя! Как говорится: «Люди первого класса нанимают людей первого класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса».

Но оценить способности (лидерские или любые другие) на основании ограниченной информации и короткого знакомства очень сложно (см. анкету).

Отправляя в Тимбукту

Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие говорят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта.» К сожалению, слишком многие компании не дают своим молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не позволяют им совершать ошибки.

Невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. Ошибки, к которым относятся правильно, — это мост между неопытностью и мудростью. Неудача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды.

Другой существенный фактор, влияющий на развитие руководителя, – это наставничество. Люди узнают о методах работы компании от наставников. Что еще более важно, наставники могут учить с помощью конструктивной обратной связи.

Разумно опираться на свои силы, а не искать способы справиться со своими слабостями. Обычно первое приносит больше прибыли.

Эффективные лидеры в цифровом веке знают, как управлять познавательной сложностью. Обычно это не приобретенное качество, это познавательный навык, который к отрочеству либо есть, либо его никогда и не будет.

Это умение имеет отношение и к прогрессивному мышлению, и к снижению уровня помех в системе. Иногда его называют «взглядом с вертолета», это, фактически, способность видеть лес за деревьями. Люди с подобным навыком очень быстро схватывают суть сложной идеи, а потом могут упростить ее для других. Чтобы проверить себя на этот навык, возьмите сложное понятие и объясните его ребенку.

Управление производимым впечатлением — тоже очень важная черта. В хороших руководителях всегда есть немного от актера и сказочника, что позволяет им убеждать весьма различные группы людей в мудрости их видения и ценностей.

Хотите, верьте, хотите, нет, но уроки в актерской школе часто оказываются неплохой инвестицией. Запись себя на видео с последующим «рецензированием выступления» с помощью других, например, тренера, может оказаться, в высшей степени поучительна. Эффективные руководители используют каждое доступное средство, чтобы улучшить свои коммуникационные навыки.

Глава 13. Совершенствующие организации

Аутентивные компании — «плоские», иерархические различия в них сведены к минимуму (хотя в человеческой природе заложено стремление отличаться от других), полномочия и обязанности распределены по всей организации.

Это не уменьшает роль лидера, а просто меняет традиционный взгляд. Руководители аутентивной организации не отдают распоряжений сверху. Они доступны для своих служащих и внимательны к их вкладу. Можно сказать, что они управляют, просто прогуливаясь вокруг.

В аутентивных компаниях много «воздуха» (air):

A             Они предоставляют людям большую независимость (Autonomy), чтобы развить творческие способности.

I              Они поощряют взаимодействие (Interaction) между различными частями организации, чтобы создать совместную деятельность.

R             Они признают (Recognition) индивидуальный вклад для поощре¬ния большей ответственности.

Глава 14. Заключительные комментарии

Однажды я обедал с президентом одного из крупнейших банков Сингапура, и он сказал мне, что у всякого лидера должно быть несколько друзей, которые всегда будут говорить ему правду. Друзей, которые будут высказывать ему вещи, которые он или она, возможно, не хотят слышать.

После того, как лидеры оказываются у власти, они склонны забывать, что они всего лишь люди. Из-за этой склонности они нуждаются в тех, кому хватит смелости указать им на глиняные ноги Колосса.

Позвольте представить четыре Н (от английских слов: hope, humanity, humility, humor), необходимые для эффективной деятельности лидера: надежда, гуманность, скромность и юмор.

• Надежда. Лидерство начинается с надежды. Лидер должен создать чувство надежды, иначе его стремления потерпят крах. Без надежды лидеру некуда вести, а его сторонникам — следовать за ним.
• Гуманность. Как я уже отмечал ранее, лидер никогда не должен забывать, что он человек. Гуманность лидера проявляется лучше всего в его отношениях с людьми, из которых он не может извлечь выгоду.
• Скромность. Скромность тесно связана с гуманностью, на ней основывается верное самовосприятие. Хороший лидер осознает, что ни одна победа не принадлежит исключительно ему.
• Юмор. Успешные лидеры имеют чувство юмора, даже перед лицом катастрофы. Они смеются над собственными слабостями. Юмор — хороший показатель душевного здоровья и будет ценным вкладом в любой вид деятельности.

В 604 г. до н. э. мудрец Лао-Цзы сказал, подчеркивая актуальность «распределенного руководства»:

Лучший правитель тот, о котором народ знает лишь то, что он существует.
Несколько хуже тот правитель, которому подчиняются и шумно приветствуют.
Хуже всех тот правитель, которого народ презирает.
Не уважай людей, и они перестанут уважать тебя.
Но при хорошем правителе, сдержанном в словах, когда его работа выполнена, и цель достигнута, народ скажет: «Мы сделали это сами».

Предлагаем Вам ознакомиться с Эссе по книге Джеффри Дж. Фокса «Как стать первоклассным руководителем»

Брайан подходит к своему бизнесу именно с этой позиции. Неделя начинается с тщательного анализа предыдущих результатов и создания стратегии на остальные рабочие дни.

Представляем вашему вниманию 9 рекомендаций, как можно спланировать день, который вы посвятите только на обдумывание.

1. Проведите этот день вне офиса

Чтобы выйти за рамки привычных схем и найти нестандартные решения, нужно вдохновение. Поэтому этот день проведите в парке, любимой кофейне, новом концептуальном месте, пройдитесь по красивым улочкам города.

2. Выключите телефон

Безусловно, быть на связи очень важно, но постарайтесь сделать так, чтобы хотя бы один день в неделю вас никто не тревожил. Заранее предупредите своих родных, друзей, коллег, партнеров об этом.

3. Тупой карандаш лучше острой памяти

Носите с собой блокнот, чтобы в любой момент вы могли записать все мысли, которые к вам пришли, так сказать, на свежую голову. Не стремитесь их сразу же оценивать. Просто запишите.

4. Эффективные встречи

В свой день обдумывания и размышлений помимо составления списка дел, проставьте приоритеты и дедлайны. Если вы видите собрания или встречи, которые на данный момент не так важны для вашего бизнеса, сократите их количество, а ещё лучше вообще перенесите.

5. Подготовка расписания на неделю

Встречи проходят не ради встреч, а ради дальнейших действий. К концу недели количество задач только растет. Решите, что нужно было «выполнить уже вчера», что можно перенести на завтра, а к чему нужно подготовиться. Исходя из этого составляйте расписание.

6. Анализ ситуации

Для анализа своего положения и создания виденья будущего задайте себе следующие вопросы:

• Что я делаю правильно?
• Что для меня важно?
• В чём я лучше и хуже остальных?
• Как тратить больше времени на то, в чём я хорош, и меньше на то, в чем я не силён?

7. Думай на будущее

Принятие тактических решений необходимо для функционирования бизнеса, но нельзя забывать о стратегических решениях. Как вы думаете, в чём заключаются сложности для развития компании и как их можно устранить?

8. Новые решения и инновации

В бизнесе постоянно приходится решать большой поток новых и новых задач. Нужно сразу осознать, что эту рутину никогда не переделать. Поэтому вы параллельно должны уделять время креативу и мозговым штурмам. Новые продукты и услуги будут качественно выделять вас на фоне конкурентов.

9. Грамотное целеполагание

Кроме планирования на неделю, поставьте три главные цели для следующего дня размышлений. Так вы извлечёте максимальную пользу из этих часов.

Хотелось бы, чтобы вы не просто прочли это письмо, но и применили те советы, о которых узнаете, на практике. Тогда такое времяпрепровождение станет не только приятным, но и полезным.

«Учи наизусть» — это призыв известного итальянского писателя и философа Умберто Эко к своему внуку, в котором он говорит о самой большой проблеме современного поколения — о потери памяти. Только вдумайтесь, насколько это страшно…

— Мой дорогой внук,

Я не хотел бы, чтобы это рождественское письмо звучало слишком назидательно, в духе Де Амичиса, и проповедовало бы любовь к нашим ближним, родине, человечеству и тому подобным вещам. Ты не стал бы к этому прислушиваться (ты уже взрослый, а я слишком стар), так как система ценностей настолько изменилась, что мои рекомендации могут оказаться неуместными.

Итак, я хочу дать только один совет, который может пригодиться тебе на практике сейчас, когда ты пользуешься своим планшетом. Я не стану давать тебе совет не заниматься этим из страха показаться глупым стариком. Я ведь и сам им пользуюсь.

В крайнем случае могу посоветовать тебе не задерживать внимание на сотнях порнографических сайтов, демонстрирующих сексуальные игры между людьми, между человеком и животными. Не верь, что сексуальные отношения сводятся к этим довольно монотонным действиям. Эти сцены задуманы, чтобы удержать тебя дома и чтобы ты не мог пойти и познакомиться с реальными девушками.

Предполагаю, что ты гетеросексуален, в противном случае прими мои рекомендации в приложении к твоей ситуации, но смотри на девочек в школе или на игровых площадках, потому что они лучше телевизионных персонажей и когда-нибудь подарят тебе большую радость, чем девушки online. Верь мне, потому что у меня больше опыта (если бы я только наблюдал за сексуальными играми по компьютеру, твой отец никогда бы не родился, да и тебя бы не было).

Но я не об этом хотел с тобой говорить, а о болезни, которая поразила твое и предыдущее поколение, которое уже учится в университетах. Я говорю о потере памяти. Это правда, что если ты захочешь узнать, кто такой Карл Великий или где находится Куала-Лумпур, то ты сможешь нажать на кнопку и тотчас узнать все из интернета. Делай это, когда тебе нужно, но, получив справку, старайся запомнить ее содержание, чтобы не искать вторично, когда эти знания тебе понадобятся в школе, например.

Плохо то, что понимание того, что компьютер может в любой момент ответить на твой вопрос, отбивает у тебя желание запоминать информацию. Этому явлению можно привести следующее сравнение: узнав, что с одной улицы до другой можно добраться на автобусе или метро, что очень удобно в случае спешки, человек решает, что у него больше нет необходимости ходить пешком. Но если ты перестанешь ходить, то превратишься в человека, вынужденного передвигаться в инвалидной коляске.

О, я знаю, что ты занимаешься спортом и умеешь управлять своим телом, но вернемся к твоему мозгу. Память подобна мускулам твоих ног. Если ты ее перестанешь упражнять, то она станет дряблой, и ты превратишься в идиота. Кроме того, все мы в старости рискуем заболеть болезнью Альцгеймера, и один из способов избежать этой неприятности заключается в постоянном упражнении нашей памяти.

Вот в чем заключается мой рецепт

Каждое утро выучивай какое-нибудь короткое стихотворение, как заставляли нас делать в детстве. Можно устраивать соревнование с друзьями на лучшую память. Если тебе не нравится поэзия, то ты можешь запоминать состав футбольных команд, но ты должен знать игроков не только команды Римского клуба, нo и игроков других команд, а также их прежние составы (представь, что я помню имена игроков Туринского клуба, бывших на борту самолета, потерпевшего крушение на холме Суперга: Бачигалупо, Балларин, Марозо и так далее).

Состязайтесь в том, кто лучше помнит содержание прочитанных книг: помнят ли твои друзья имена слуг трех мушкетеров и д’Артаньяна (Гримо, Базен, Мушкетон и Планше)… А если ты не хочешь читать «Трех мушкетеров» (хотя ты не знаешь, что при этом теряешь), то проделай подобную игру с той книжкой, которую ты прочел.

Это кажется игрой, да это и есть игра, но ты увидишь, как твоя голова наполнится персонажами, историями и самым разными воспоминаниями. Ты спросишь, почему когда-то компьютер называли электронным мозгом. Это потому, что он был задуман по модели твоего (нашего) мозга, но у человеческого мозга больше связей, чем у компьютера.

Мозг — это такой компьютер, который всегда с тобой, его возможности расширяются в результате упражнений, твой же настольный компьютер после продолжительного использования теряет скорость и через несколько лет требует замены. А твой мозг может прослужить тебе до 90 лет, и в 90 лет, если ты будешь его упражнять, ты будешь помнить больше, чем помнишь сейчас. Он к тому же бесплатный.

Потом есть еще историческая память, которая не связана с фактами твоей жизни или с тем, что ты прочитал. Она хранит те события, которые случились до твоего рождения. Сегодня, если ты отправляешься в кинотеатр, ты должен прийти к началу фильма. Когда фильм начинается, то тебя как бы все время ведут за руку, объясняя, что происходит.

В мои времена можно было войти в кинотеатр в любой момент, даже в середине фильма. Множество событий случалось до твоего прихода, и приходилось домысливать то, что происходило ранее. Когда фильм начинался сначала, можно было увидеть, правильна ли твоя реконструкция. Если фильм нравился, то можно было остаться и посмотреть его еще раз. Жизнь напоминает просмотр фильма в мои времена.

Мы рождаемся в момент, когда уже, за сотни тысяч лет, произошло множество событий, и важно понять, что же случилось до нашего рождения. Это нужно для того, чтобы лучше понять, почему сегодня происходит столько новых событий.

Сегодня школе (помимо твоего собственного круга чтения) следовало бы научить тебя запоминать то, что случилось до твоего рождения, но ей это плохо удается. Различные опросы показывают, что сегодняшняя молодежь, даже и университетская, рожденная в 1990 году, не знает, а, может быть, не хочет знать о том, что происходило в 1980 году, уже не говоря о том, что было 50 лет тому назад.

Статистика говорит, что когда молодых людей спрашивают, кто такой Альдо Моро, то они отвечают, что он возглавлял «Красные бригады», а ведь он был убит членами этой подпольной леворадикальной организации. Деятельность «Красных бригад» для многих остается тайной, а ведь они присутствовали на политической сцене всего лишь 30 лет тому назад.

Я родился в 1932 году, через 10 лет после прихода фашистов к власти, но я знал, кто был премьер-министром во времена марша на Рим. Может быть, в фашистской школе мне рассказали о нем, чтобы объяснить, каким глупым и плохим был этот министр («трусливый Факта»), смещенный фашистами. Пусть так, но я знал об этом. Но оставим в стороне школу.

Сегодняшняя молодежь не знает артисток кино двадцатилетней давности, а я знал, кто такая Франческа Бертини, снимавшаяся в немом кино за 20 лет до моего рождения. Может быть, так было, потому что я листал старые журналы, сваленные в кладовке нашего дома. Я и тебе предлагаю перелистывать старые журналы, потому что это помогает понять то, что происходило до твоего рождения.

Но почему так важно знать о событиях далекого прошлого? Потому что часто подобные знания помогают понять ход сегодняшних событий и в любом случае, как знание состава футбольных команд, помогают обогатить нашу память.

Учти, что ты можешь тренировать свою память не только с помощью книг и журналов, но и с помощью интернета. Он пригоден не только для того, чтобы болтать с твоими друзьями, но и для изучения мировой истории. Кто такие хетты и камизары? Как назывались три корабля Колумба? Когда вымерли динозавры? Был ли штурвал на Ноевом ковчеге? Как назывался предок быка? Сто лет тому назад водилось больше тигров, чем сейчас? Что ты знаешь об империи Мали? Кто рассказал о ней? Кто был вторым папой в истории? Когда был создан Микки Маус?

Я мог бы продолжать задавать вопросы до бесконечности, и они стали бы прекрасными темами для исследования. Все это надо помнить.

Наступит день, и ты состаришься, но ты будешь чувствовать, что прожил тысячу жизней, как если бы ты участвовал в битве при Ватерлоо, присутствовал при убийстве Юлия Цезаря, побывал в том месте, где Бертольд Шварц, смешивая в ступке различные вещества в попытке получить золото, случайно изобрел порох и взлетел на воздух (и так ему и надо!).

А другие твои друзья, не стремящиеся обогатить свою память, проживут только одну собственную жизнь, монотонную и лишенную больших эмоций. Итак, обогащай свою память и завтра выучи на память «La Vispa Teresa».

Примечание:

«La Vispa Teresa» — стихотворение для детей Луиджи Сейлера (1825-1885):

La vispa Teresa
avéa tra l’erbetta
a volo sorpresa
gentil farfalletta,
e tutta giuliva
stringendola viva
gridava a distesa:
“L’ho presa, l’ho presa!”
A lei, supplicando,
l’afflitta gridò:
“Vivendo volando
che male ti fò?
Tu si mi fai male
stringendomi l’ale.
Dhe, lasciami! Anch’io
son figlia di Dio”!
Confusa, pentita,
Teresa arrossì,
dischiuse le dita
e quella fuggi’

И это лишь начало стихотворения. В 1917 году другой итальянец по имени Карло Альберто Салюстри, по прозвищу Трилусса написал продолжение этого стихотворения уже для взрослых. Но это уже совсем другая история…

Если вам понравилось это письмо, то вам может быть интересным письмо Антона Чехова своему брату «8 качеств воспитанного человека»

Крысиные бега — бесконечная рутина работы на всех, кроме себя. Трудитесь только вы, а другие — правительство, коллекторы и начальство — получают большую часть вознаграждения. Почему мы продолжаем в них участвовать? Потому что в жизни большинства людей преобладает страх осуждения со стороны общества.

Пример. Мантра «ходи в школу, учись хорошо, найди хорошую работу».

Это устаревший совет, основанный на идеях прошлого наших родителей. В те времена было принято устраиваться на работу сразу после окончания колледжа, десятилетиями работать в одной компании и уходить на пенсию с хорошим пособием.

В наше время этот способ не обеспечивает жизнь без финансовых трудностей и бедности. Можно усердно учиться, поступить в хорошую школу и найти высокооплачиваемую работу. Но никогда не заработать состояние, увязнув в «крысиных бегах». Благодаря вашей тяжёлой работе богатеет ваше начальство, но не вы.

Страх и жадность могут заставить финансово неграмотных людей принимать неразумные решения

Деньги вызывают у всех страх и жадность. Если у вас есть деньги, то, скорее всего, вы будете думать только о вещах, которые можете на них купить (жадность). Если же у вас нет денег, вы беспокоитесь только о том, что, возможно, их никогда и не будет (страх).

Люди, неграмотно распоряжающиеся своими финансами, склонны позволить таким эмоциям управлять своими решениями.

Пример

Вы получили повышение и изрядную прибавку к зарплате. Можно вложить дополнительные суммы в акции или облигации, которые принесут вам прибыль, или порадовать себя новыми покупками. Страх потерять деньги может помешать вам инвестировать в акции или другие активы из-за возможных рисков, хотя такие инвестиции принесут вам богатство.

Жадность вдохновляет купить на увеличенную зарплату большой дом, что кажется более реальным и безопасным вариантом, чем покупка акций. Но этот вариант означает более высокие выплаты по ипотеке и непомерные счета за коммунальные услуги, фактически сводящие на нет ваше повышение.

Изучайте вопрос инвестиций, рисков и долгов, и вы сможете принимать рациональные решения даже во власти жадности и страха.

Финансовая грамотность жизненно важна как для личного, так и для общественного благополучия

Чтобы стать богатым, не обязательно быть талантливым и способным. В мире полно бедных талантливых людей. Необходимо быть финансово грамотным — разбираться в бухгалтерском учёте, инвестировании и т. п.

Этому не научат в школах — изучение финансов не включено в программу. Детей не учат сбережению средств или инвестированию. Как следствие, они неграмотны во многих темах. Это проблема не только молодёжи, но и высокообразованных взрослых людей, принимающих неверные решения относительно своих денег.

Большинство руководящих политиков безграмотны в финансовом отношении. Как следствие — непомерные государственные долги. Полное отсутствие пенсионного планирования у многих граждан — признак некомпетентности в принятии решений по денежным вопросам.

Например, в США, 50 % работников живут без пенсии; а остальные (почти 75-80 %) — на мизерном пособии.

Если этих знаний нам не даёт общество, необходимо обучаться самостоятельно. Во времена великих экономических перемен необходимость хорошего финансового образования становится ещё более острой, особенно для желающих разбогатеть.

Финансовое самообразование и реалистичная оценка своих средств — шаги на пути к богатству

Чем раньше вы начнёте следовать пути к личному богатству — тем лучше. Больше шансов стать богатым, начав в 20, а не в 30 лет.

Для начала честно оцените своё финансовое состояние. Какой доход можно ожидать сейчас и в будущем, и какие постоянные расходы вам под силу?

Поставьте реалистичные финансовые цели. Например, купить Mercedes в течение следующих пяти лет. Развивайте свою финансовую грамотность.

Обучение — инвестиция в ваш разум. Прекрасный способ сделать это — работать за знания, а не за деньги.

Пример

Если вы боитесь отказов — попробуйте поработать в компании сетевого маркетинга. Зарплата будет небольшой, но зато вы выработаете навыки продаж и обретёте уверенность в себе. Занимайтесь финансовым образованием в свободное время. Запишитесь на курсы и семинары, читайте книги и общайтесь со специалистами.

Научитесь рисковать, чтобы стать богатым

Безумие — это делать одно и то же снова и снова, при этом ожидая разных результатов.

Если вы хотите изменить своё текущее финансовое состояние, начните по-другому обращаться со своими средствами.

Научитесь рисковать — все успешные люди идут на риски, они не боятся их, а управляют ими. Рисковать — значит не всегда чувствовать себя в финансовой безопасности, размещая средства на основных и сберегательных счетах в банке.

Инвестируйте свои деньги в акции или облигации. Они более опасны, чем обычные банковские счета, но приносят больше прибыли и за более короткое время. Или воспользуйтесь другими видами инвестиций: недвижимость, налоговые залоговые сертификаты (в США).

Чем выше потенциальная прибыль, тем больше риск. Всегда есть шанс потерять все свои инвестиции, но не рискуя, вы точно не получите больших доходов. Не упускайте возможностей и старайтесь справиться с рисками. Это необходимые условия для улучшения своего финансового положения.

Не теряйте мотивации

Путь к богатству долог и утомителен. Упасть духом очень легко, когда вы сталкиваетесь с препятствиями. Необходимо найти способы сохранить мотивацию, даже в случае неудачи.

Составьте список «хочу» и «не хочу».

Например, я не хочу вкалывать, как мои родители,я хочу выплатить все свои долги в течение трёх лет.

Просматривайте эти списки, будьте упорны на пути к богатству.

Ещё один хороший способ оставаться мотивированным — тратить деньги на себя прежде, чем платить по счетам.

Так вы будете видеть, сколько дополнительных денег необходимо, чтобы и исполнить свои желания, и удовлетворить требования коллекторов. Платите по счетам, но в первую очередь себе; дополнительное давление в виде неоплаченных счетов будет вдохновлять вас на поиск способов заработать достаточно денег для удовлетворения обеих потребностей.

Финансовая самодисциплина — ключевая черта успешных людей. Оттачивайте и развивайте её.

Вдохновляйтесь изучением историй жизни богатых людей, таких как Уоррен Баффет или Дональд Трамп. Это добавит вам амбициозности.

Лень и высокомерие могут привести даже финансово грамотных людей к бедности

Даже будучи финансово грамотным, вы будете сталкиваться с ленью и гордыней. Они могут наносить вам ущерб абсолютно незаметно. Лень — это не обязательно бездействие; это может быть игнорирование задач, которые необходимо решить.

Пример

Бизнесмен, который работает более 60 часов в неделю — далеко не ленив. Работая ночами, он постепенно теряет свою семью. Заметив тревожные признаки своего поведения, он, вместо того, чтобы устранить их, хоронит себя на работе. Он ленив: избегает того, что должен делать, и, скорее всего, пострадает от последствий в виде дорогостоящего развода.

Высокомерие в случае финансового краха может быть определено как «неграмотность плюс эго»: сочетание недостаточных финансовых знаний и слишком раздутого эго, чтобы признать это. Высокомерие особенно опасно при инвестировании.

Пример

Некоторые биржевые брокеры попытаются давить на вашу гордость, чтобы продать побольше акций и увеличить свою комиссию. Они стимулируют ваше эго положительными сторонами инвестиций, держа вас в неведении о негативных.

Инвестируйте только в активы и избегайте пассивов

Актив приносит вам деньги, пассив — стоит вам денег.

Вы станете богатым, если будете инвестировать в активы. Активы — предприятия, акции, облигации, паевые фонды, доходная недвижимость, роялти от интеллектуальной собственности и всё прочее, что производит доход, повышается в цене с течением времени и может быть легко продано.

Когда вы инвестируете в активы, ваши доллары работают над созданием дохода для вас. Чем больше у вас «работающих долларов», тем лучше. Цель — доход превосходящий расходы. Реинвестируйте превышение доходов в активы, используя ещё больше долларов, работающих на вас.

Инвесторы могут принимать определённые пассивы за активы.

Пример

Дом привычно воспринимается активом, но это на самом деле это один из крупнейших пассивов. После покупки дома вы будете работать всю жизнь, чтобы погасить 30-летний ипотечный кредит и налоги на имущество.

Инвестирование в такой пассив невыгодно по следующим причинам:

1. — Вы будете нести огромные затраты каждый месяц ближайшие 30 лет.
2. — Эти платежи можно было инвестировать в потенциально более прибыльные активы: акции или недвижимость для сдачи в аренду.

Для разумного инвестирования помните о разнице между активом и пассивом.

Ваша профессия оплачивает счета, но только собственный бизнес сделает вас богатым

Разница между профессией и бизнесом:

Ваша профессия — это всё, чем вы занимаетесь по 40 часов в неделю, чтобы оплатить счета, купить продукты и покрыть прочие расходы на жизнь. Как правило, она даёт вам определённую должность: «управляющий рестораном», «продавец» и т. д.

Ваш бизнес — это то, во что вы инвестируете время и деньги, чтобы увеличить свои активы.

Для достижения богатства вы должны строить бизнес, и в то же время работать в своей профессии.

Пример

Повар, который учился кулинарному искусству в школе и знает все хитрости торговли. Его профессия приносит достаточно денег, чтобы заплатить за квартиру и прокормить свою семью, но он всё равно не становится богатым. Поэтому он инвестирует в бизнес: недвижимость. Все лишние деньги он тратит на покупку апартаментов и квартир, которые можно сдавать.

Профессии ежемесячно приносят людям достаточный доход. Вкладывая дополнительный доход в свой бизнес, они увеличивают свои активы. Ваша профессия изначально спонсирует ваш бизнес. Сохраняйте рабочее место, пока бизнес не начнёт стабильно расти, чтобы ваши активы, а не ваша профессия, стали основным источником дохода. Это признак истинной финансовой независимости.

Изучайте Налоговый кодекс, чтобы минимизировать налоги

Существует множество законных способов минимизировать налоги.

Например, инвестировать деньги через корпорации. Если вы инвестируете через собственную корпорацию, заработанные деньги облагаются налогом по гораздо более низкой ставке. В США корпорации обладают преимуществами: долги и обязательства размещаются на имя корпорации, а не владельца, что застраховывает от убытков по неудачным инвестициям.

Являясь наёмным работником, вы сначала зарабатываете, затем выплачиваете налог, и живёте на то, что осталось. Корпорация зарабатывает, инвестирует или тратит столько, сколько может, и затем выплачивать налог с того, что осталось. Корпорации могут помочь людям очень быстро разбогатеть.

Изучайте этот вопрос, ищите лазейки и льготы в налоговой системе вашего государства.

Пример

В соответствии с Разделом 1031 Налогового кодекса США, если вы продаёте свои текущие активы в виде недвижимости, чтобы купить более дорогие, государство откладывает налогообложение вашей новой недвижимости до тех пор, пока вы не продадите старую.

Пока правительство откладывает взимание с вас налога, происходит прирост капитала.

Самое главное

Почему люди застревают в «крысиных бегах»?

• — Страх осуждения общества не позволяет нам покинуть «крысиные бега» и стать богатыми.
• — Страх и жадность могут заставить финансово неграмотных людей принимать неразумные решения.
• — Мы не обучаемся финансовой грамотности, несмотря на то, что это жизненно важно как для личного, так и для общественного благополучия.

Как я могу начать свой путь к более обеспеченной жизни?

• — Финансовое самообразование и реалистичная оценка своих средств — это шаги на пути к богатству.
• — Чтобы стать богатым, вы должны научиться рисковать.
• — На долгой дороге к богатству не теряйте мотивации.
• — Лень и высокомерие могут привести даже финансово грамотных людей к бедности.

Как думают успешные инвесторы?

• — Инвестируйте только в активы и избегайте пассивов.
• — Ваша профессия оплачивает счета, но только собственный бизнес сделает вас богатым.
• — Изучайте Налоговый кодекс, чтобы минимизировать налоги.

Подумайте над воплощением этого плана в жизнь.

Не смотря на то, что генетика этого народа крайне сложна и запутана, можно выделить то, что объединяет всех умных еврейских детей: нестандартное, свободное и гибкое мышление. Откуда и как они могли этому научится? В этой статье мы раскроем 7 главных секретов правильного воспитания детей в еврейской семье.

1. Не прививайте детям комплексы

Мать еврейского ребенка никогда не скажет: «Ты плохой, дурак, ну в кого ты такой глупый и т.д.». Она поступит мудрее: «Как мог такой хороший мальчик как ты, сделать такую глупость?»

Еврейская мать просто убеждена, что у ее ребенка не было и быть не может никаких недостатков. Конечно, она все замечает и видит ошибки и проступки своего малыша, но кроме нее об этом не узнает никто.

2. Разумная свобода

Современное воспитание в еврейской семье сочетает две, казалось бы, противоречивые вещи: свободу ребенка и жесткость требований. Есть отличная метафора, описывающая этот стиль: просторная, свободная комната с жесткими стенами.

Еврейские дети могут ходить родителям по голове, Раскрашивание стен только что отремонтированной комнаты маминой любимой помадой — не повод накричать на ребенка и поставить его в угол. Родители- евреи рассматривают свободу действий ребенка не как «особый метод воспитания», а как воздух, которым нельзя не дышать.

Жесткие меры применяются только тогда, когда ребенок переступает черту дозволенного. Например, ребенку должно быть понятно, что папин паспорт разрисовать можно, а вот нагрубить бабушке нельзя.

3.Нельзя перехвалить

Мама хвалит своего ребенка по любому поводу. Это акцентирование на успехах начинается с самого рождения малыша. В еврейской семье родители восторгаются даже самыми незначительными достижениями своего чада.

Это может быть всего лишь новый вариант слова «агу» или кривая загогулина в качестве первого рисунка. Через час эта новость обязательно станет известна всем друзьям и знакомым. Но самое главное — ребенок должен увидеть, что его хвалят в присутствии всех. Если же успех ребенка действительно серьезный, то без долгих аплодисментов и слов восхищения со стороны всех членов семьи не обойтись.

Чтобы отметить достижение своего ребенка, пусть даже на ваш взгляд совершенно ерундовое, не нужно много времени. Зато ребенок отметит, что он сделал что-то особенное и хорошее. В следующий раз он постарается сделать еще лучше, чтобы снова услышать эти слова восхищения.

Дети хотят делать хорошие поступки. Дети стремятся сделать то, что понравится и обрадует его родителей. Это социальное подтверждение их значимости в этом мире как личности.

Чтобы укрепить стремление к хорошему у своего ребенка, позвольте ему как-нибудь «случайно подслушать», как вы рассказываете о его успехах своим друзьям.

4. Истинная педагогика — это личный пример

Евреи убеждены, что даже самое незначительное высказывание, произнесенное между делом или небольшой проступок, совершенный мамой или папой на глазах ребенка, может повлечь за собой череду необратимых последствий. В связи с этим, еврейские родители крайне внимательно и ответственно относятся к своим словам и действиям, потому что ощущают себя эталоном поведения для своего чада.

5. Любовь и уважение в семье — залог психического здоровья ребенка

Еврейская традиция объясняет, что основу любой семьи составляют муж и жена — отец и мать. Поэтому детей необходимо с малых лет приучать к тому, что на первом месте всегда ставится внимание матери к отцу и отца к матери.

Если ребенок усвоит, что его родители живут, прежде всего, друг для друга, убедится, что их взаимоотношения пропитаны уважением, любовью и заботой, он будет чувствовать себя защищенным.

Кроме всего прочего, подобное поведение родителей — прекрасный пример для подражания. Именно такие отношения он постарается создать в собственной семье, когда вырастет.

6. Учиться быть супругами и родителями

Обучение, как быть мамой или папой, начинается еще до зачатия ребенка. Девушка, до вступления в брак уже готова стать матерью. В еврейских семьях отсутствует понятие «жить для себя». Главная карьера женщины – дом и семья.

Если изначально материнство и отцовство рассматривать как ограничение, обузу, страшную ответственность, то вырастить достойного ребенка будет практически невозможно. На чем концентрируешь свои силы и внимание, там и получаешь хороший результат. Хочешь иметь лучшую семью — стань лучшим папой/мамой, мужем/женой.

Стремясь воспитать успешных, самостоятельных и твердо стоящих на ногах детей, евреи собрали всю мудрость поколений и разработали полноценную систему воспитания, с которой в Израиле любой желающий может ознакомиться на специальных родительских курсах. Подобные курсы есть при синагогах и еврейских школах во многих городах мира.

Вот вам и первый закон успешного воспитания – оно начинается с собственного воспитания и обучения, приобретения отдельных профессий «жена и мама» и «муж и отец».

7. Учить детей правильно распоряжаться временем

Еврейские дети с раннего возраста не знают, что такое безделие и болтание по дворам непонятно с кем неизвестно зачем.  Скрипка, английский, математика и многое другое — каждый день без выходных, все одновременно, но понемногу.

Дети с первых дней своей осознанной жизни понимают, что постоянно быть занятым делом — это естественно.

Читайте еще больше интересной информации по воспитанию ребенка в статье «Ключ к успеху вашего ребенка».

Является обладателем четырёх премий «Грэмми» и премии Марка Твена. Получил звезду на аллее славы в Голливуде за вклад в развитие театра.

В 2011 году комиком Кевином Бартини была организована петиция о присвоении 500-му кварталу на 121-й Вест Стрит в Нью-Йорке, в котором прошло детство Джорджа, имени Карлина. Несмотря на то, что петиция собрала около девяти тысяч подписей, местная католическая церковь тела Христова выразила свой категорический протест. В качестве компромисса имя Джорджа Карлина было присвоено 400-му кварталу.

Карлин стал популярным по всему миру благодаря своим монологам на запретные темы. Его комедийный номер «Семь ругательств» попал под серьёзное разбирательство в Верховном Суде США. В 1978 году пятью голосами против четырёх суд подтвердил право правительства регулировать трансляцию материалов, содержащих непристойности, на принадлежащих государству радиоволнах.

Джордж Карлин частенько бросал вызов современным политическим проблемам Соединенных Штатов и высмеивал недостатки американской культуры потребления.

Дом — это то место, где хранится наше барахло в то время, пока мы находимся вне дома, чтобы добыть больше барахла.

В 2004 году Карлин занял второе место в списке 100 величайших комиков по версии канала Comedy Central.

В памяти людей он останется как один из самых циничных комиков в жанре стэнд-ап камеди. Карлин говорил лишь правду, но подавал её в таком виде, что она не могла не вызывать сильных ответных чувств. За железной маской цинизма зачастую скрывается вся правда жизни.

Внутри каждого циника сидит разочарованный идеалист.

Предлагаем вашему вниманию подборку из самых метких цитат выдающегося сатирика:

• Знаем, как выжить, но не знаем, как жить.
• Мне нравится, когда цветок или пучок травы растет сквозь щель в бетоне. Это, черт возьми, героически.
• По-моему, нужно создать горячую линию, где никогда не будут брать трубку: для тех, кто никогда не следует советам.
• В жизни все просто: счастье целиком зависит от везения и от генов. Все сводится к генам и к везению. А если задуматься, то и гены — это вопрос везения.

С планетой все в порядке. Это людям п#здец!

• Права — это не права, если кто-то может их забрать. Это привилегии.
• Если вы хотите узнать, как помочь своим детям, — отстаньте от них!
• Есть немало людей, озабоченных безопасностью атомных станций и не пристегивающихся в машине.
• Люди, которые видят в жизни что-то большее, чем простое развлечение, не уловили сути.

• Недавно я понял, для чего нужна электронная почта. Чтобы общаться с теми, с кем не хочешь разговаривать.
• Каждый третий житель планеты страдает от той или иной формы психического заболевания. Подумайте о ваших двух лучших друзьях. Если они в порядке, то это должно быть вы.

Не успеешь найти смысл жизни, как его уже поменяли.

• Что хорошего в эгоистах? Они не обсуждают других людей.
• Если все дети особые, почему из них вырастают обычные взрослые?
• Внутри каждого циника сидит разочарованный идеалист.
• Скажите людям, что есть невидимый человек на небе, который создал вселенную, и большинство поверит. Скажите им, что краска не высохла, и они воткнут в нее палец, чтобы убедиться в этом.
• Говорим слишком много, любим слишком редко и ненавидим слишком часто.
• Я разговариваю сам с собой, потому что я единственный человек, чьи ответы мне нравятся.

Живи так, будто этот день — последний, и однажды так оно и окажется. А ты будешь во всеоружии.

Что движет мужчинами?

Всем женщинам Стив Харви заявляет: мужчины простодушны. Ими движет три вещи:

• его представления о себе;
• его занятие;
• его доход.

Основу ДНК мужской зрелости составляют три вещи:

• его «звание», то есть то, кем является мужчина;
• его занятие, то есть способ, которым он достигает этого «звания»;
• его доход, то есть вознаграждение, которое он получает за свои усилия.

Именно эти три вершины должен покорить каждый мужчина для того, чтобы состояться. Пока он не достигнет этих вершин, он не сможет сосредоточиться на женщине, с которой он живет, так, как она того хочет.

Любовь мужчины не похожа на любовь женщины

Если женщина выбрала СВОЕГО МУЖЧИНУ, то её любовь добра и сострадательна, безоговорочна и щедра, заботлива и терпелива. Эта любовь выдерживает испытания временем и обстоятельствами, иногда даже вопреки логике. Такой же любви в ответ на свою женщина ждёт от мужчины. Но любовь мужчины не похожа на любовь женщины.

Любовь мужчины гораздо проще и прямее, и чтобы понять, любит ли мужчина женщину, нужно знать три вещи:

• ЕСЛИ МУЖЧИНА ЗАЯВЛЯЕТ: Любому и каждому — «смотрите, это МОЯ женщина».
  Любящий мужчина дает женщине определенный титул или статус, который должен сообщить окружающим, что он ценит и гордится СВОЕЙ женщиной и у него есть долговременные планы относительно неё.  Эти сигналы должны сообщить другим мужчинам, что все их игры или планы в отношении этой дамы должны быть забыты. Эти сигналы знают все мужчины, и они признают и уважают их как универсальный код, обозначающий «вход воспрещен». Если мужчина представляет женщину как подругу, то именно этим женщина для него и является и не больше. Значит, она не входит в его планы, и у него нет долговременных намерений относительно неё.
• ЕСЛИ МУЖЧИНА ОБЕСПЕЧИВАЕТ:
  Мужчина заботится о своей семье и своих близких, зарабатывает и приносит деньги в дом. Когда мужчина не может обеспечить своих любимых, он ощущает угнетающее чувство неполноценности.
• ЕСЛИ МУЖЧИНА ЗАЩИЩАЕТ:
  Такова природа мужчины: он должен защищать свою мать, свою женщину, своих детей, причем не только физически, но и другим способом: ценным советом в случае общения с другими людьми, решением каких-то бытовых проблем, выполнением небезопасной работы вместо женщины.

Все эти три вещи должен делать любой мужчина, если он любит.

Три вещи, которые нужны каждому мужчины от женщины

Эти три вещи: поддержка, верность и секс.

Женщинам нужно много всего, в этом их сложность. Стив Харви шутит, что женщина будет по-настоящему довольной, если у неё будет одновременно четыре разных типа мужчин: старик, пугало, половой гигант и гей.

Старик будет создавать финансовую безопасность, дарить домашнее тепло, спокойствие и уют. Пугало будет защищать женщину и её детей от всяких напастей. Половой гигант будет обеспечивать полноценный секс в любое время. Гей будет подружкой, с которой можно поболтать обо всем и не бояться её как конкурентки. Эти четыре парня должны обеспечить женщине все её потребности, но даже в этом случае неизвестно, будет ли она счастлива.

Что нельзя говорить мужчине

«Нам нужно поговорить» — для мужчины нет более угрожающих слов женщины. Для него эти слова могут означать только две вещи: или он сделал что-то не так или, что хуже, женщина на самом деле просто хочет поговорить.

Когда мужчина говорит, и, особенно когда слушает, он делает это с определенной целью — как правило, ради какого-то дела. Изливать душу, эмоционально обсуждать наболевшее — это не по-мужски. Мужчине важно исправить ситуацию, которая нарушила душевное равновесие, а не просто переливать из пустого в порожнее.

Нельзя требовать от мужчины стать психотерапевтом или подругой, которые вникают во все детали женских переживаний. Для него важнее потратить это время на решение конкретных дел, а пустые посиделки и размышления о вещах, которые он не в состоянии изменить, только раздражают и заставляют его включать внутреннюю защиту.

Мужчины просто хотят услышать проблему, а затем решить ее.

Почему мужчины делают то, что делают?

Самое важное: он хочет переспать с вами

По мнению Стива Харви, когда мужчина приближается к женщине (в клубе, на вечеринке, в любых других местах в свободное время от работы), у него есть план; а суть этого плана в том, чтобы переспать с ней.

Если рассмотреть этот план по пунктам, то мужчина хочет выяснить:

• хочет ли женщина переспать с ним;
• если да, то чего будет стоить уложить ее в постель.

Мужчина прост в своих желаниях, если ему нравится женщина — он просто идет к ней. Если ему ничего не надо от женщины — он просто к ней не подойдет.

Если женщина думает, что мужчина подходит к ней для того, чтобы узнать её получше, она ошибается. Его не столько интересует её внутренний мир, предпочтения или её личность, — он просто хочет знать, можно ли переспать с ней, и смысл его беседы заключается в том, что ему нужно узнать, какова «цена» этого.

Маменькины сынки

«Мать моего мужа командует!» — это утверждение можно очень часто слышать от женщин.

По мнению Стива Харви, независимо от разных ситуаций в жизни, женщины, задающиеся вопросом: «За кого я вышла замуж: за мужчину или за маменькиного сынка?», просто не в состоянии конкурировать с Другой Женщиной — Матерью своего мужчины.

Автор советует всем женщинам, задающим этот вопрос: «прекратите выдумывать оправдания и признайте, что он — маменькин сынок, потому что вы позволяете ему быть им».

Женщине необходимо установить правила, заявить о них в самом начале своих отношений и следить за тем, чтобы мужчина придерживался их.

Если мужчина любит женщину и является тем, кто ей нужен, то он готов и рад жить по правилам и стандартам, установленным любимой женщиной. Он также уверен, что соблюдение этих правил поможет сделать её счастливой.

Но если у женщины нет стандартов или требований, то мужчина будет следовать правилам, установленным его матерью. Потому что именно его мать была первой женщиной, установившей для него определенные правила поведения. Именно его мать сказала ему, с чем она будет мириться, а с чем нет.

Мужчина привыкает и адаптируется к правилам, установленным его матерью, а живя с другой женщиной, которая не установила свои правила, он естественно будет продолжать следовать привычным стандартам.

Всегда есть женщина, готовая изменить с ним

Это знают все женщины, правда, не всегда хотят себе признаться в этом.

Реальность такова, что мужчина всегда имеет возможность изменять, потому что масса женщин согласна отдаться не принадлежащему им мужчине.

Иногда такие женщины не знают, что мужчина уже занят, но чаще всего, они в курсе, что любовник женат. Возможно, что эти женщины с низкой самооценкой, возможно, что они готовы обманывать и быть обманутыми, но таково реальное положение дел — мужчина всегда может рассчитывать на интерес с их стороны.

Женщина может быть идеальной, или думать, что была идеальной женой. Она может всячески укорять себя за ошибки и недостатки, но если измена уже случилась, то лучше освободиться от чувства вины за действия неверного мужа. Это нужно сделать ради самой себя, иначе это может нанести женщине вред и парализовать её жизненные силы.

Нужно либо позволить ему уйти, либо по-настоящему простить его, чтобы дальнейшая совместная жизнь не превратилась в ад из-за подозрений и скандалов. Иногда мужчине нужно потерять всё, чтобы оценить потерянное и что оно для него значило.

Правило 90 дней: как добиться уважения со стороны мужчины

Стив Харви рекомендует женщинам использовать «правило 90 дней», прежде чем перейти к более близким отношениям, нужно дать мужчине испытательный срок. В течение этого испытательного срока можно выяснить и получить ответы на следующие вопросы:

• КАК ОН РЕАГИРУЕТ НА ВАШИ ПРОБЛЕМЫ?
• КАК ВАШ МУЖЧИНА ВЕДЕТ СЕБЯ В СТРЕССОВОЙ СИТУАЦИИ?
• КАК ОН РЕАГИРУЕТ НА ПЛОХИЕ НОВОСТИ?
• КАК ОН РЕАГИРУЕТ, КОГДА ЕМУ ГОВОРЯТ «НЕТ»?

А также увидеть его поведение в разных ситуациях и разной обстановке, в которых он может проявить себя как с положительной, так и возможно, с не лучшей стороны.

Заключение

В современном мире женщины часто самостоятельно справляются со многими проблемами, становясь независимыми финансово и материально. Самодостаточная женщина не всегда признается сама себе, что ей не хватает мужского внимания и того, что автор называет признаками любви мужчины, когда мужчина: заявляет, обеспечивает и защищает.

Позвольте мужчине заботиться о вас, потому что если он не может реализовать два из трех главных компонентов, которые составляют мужскую сущность — обеспечение и защита, тогда он не сможет выразить свою любовь к женщине. Он просто переспит с женщиной и уйдет от неё.

Потребность чувствовать себя нужным женщине значит очень много для мужчины, потому что это позволяет ему реализоваться как мужчине.