Если вы наблюдаете эту картину в течение часа, это – нормально. Если эти люди не могут найти общего языка в течение дня, это начинает выглядеть немного странно. Теперь представьте, что они оба не могут уразуметь, о чем идет речь, не понимают друг друга в течение года. Согласитесь, ситуация покажется просто глупой. И наконец, вообразите, что два человека все говорят и говорят на своих языках и не могут прийти к взаимному согласию всю жизнь…

Вы скажете: «Это абсолютный бред! Они разговаривают на разных языках и еще хотят о чем-то договориться?»

Вы правы, дорогой читатель! Но правда жизни состоит в том, что большинство людей на земле разговаривают между собой на абсолютно разных языках.

Часто муж с женой, прожив вместе всю жизнь, не понимают друг друга, не могут поладить, не умеют общаться. Отец с сыном, мать с дочерью в какой-то момент перестают понимать друг друга. Они делают искренние усилия сблизиться, но ничто в мире не может сблизить людей, если они говорят на разных языках.

Как же распознать язык своего собеседника? Какую стратегию в общении выбрать, чтобы она привела вас к максимальному успеху, к максимальному пониманию и сближению?

Вы уже узнали об основах ораторского искусства. Но еще важнее знать правила общения с людьми вне сцены: в обычной рабочей обстановке, в кабинете, на производстве. Здесь очень важно, как вы выстроите сценарий вашего общения.

На протяжении всей этой книги я учу вас прежде всего создавать не бизнес, а команду. Создав команду один раз на всю жизнь, вы всегда будете богаты, всегда будете счастливы. Однако ваши вложения в людей могут остаться семенами, которые вы бросаете на асфальт. Они не прорастут и не дадут своего урожая.

Здесь я хочу привести самые простые и эффективные советы по правильному общению. Их применение не займет много времени или сил, но вы сами убедитесь, как удивительно быстро изменится ваша жизнь. Не только бизнес, но и семейная жизнь, общение с друзьями, близкими.

На тему общения я могу написать не одну книгу, но моя задача – помочь вам здесь и сейчас. Чтобы вы, прочитав эту книгу, встали из-за стола уже успешными людьми. Поэтому я выбрал самые действенные правила общения.

Итак, дорогой читатель, даю вам одиннадцать советов.

Первый совет: улыбайтесь!

Улыбнитесь, и ваша улыбка изменит мир! Подходя к знакомому или незнакомому собеседнику, начинайте свое общение с улыбки до ушей. Искренней улыбки – не ехидной и, особенно, не подленькой улыбочки.

Добрая, открытая, естественная улыбка говорит собеседнику: «Я вами восхищаюсь! Я вас люблю! Вы для меня единственный и исключительный человек на этом свете! Вы талантливы и очаровательны!»

Второй совет: ваша спина всегда должна быть прямой.

Расправленные плечи, свободное дыхание полной грудью, размашистая упругая походка. Своей осанкой вы показываете, что вы – достойный собеседник. Вы не нытик, не больной, не несчастный попрошайка, а человек, с которым можно иметь дело, человек, который излучает уверенность и здоровье. Вы – магнит, который притягивает к себе позитивных людей.

Третий совет: забудьте о бегающих глазах.

Смотрите в глаза собеседника. Искренне улыбайтесь, радуйтесь встрече.

Бегающие глаза я называю «глазки политиков». Мы с вами часто видим по телевизору выступление очередного «слуги народа», какого-нибудь депутата или сенатора, который обещает нам златые горы, если мы его выберем. Обратите внимание, как он избегает смотреть прямо в камеру. Бойтесь того, что ваши глаза будут похожи на глаза дешевых политиканов.

Смотрите прямо в глаза, открыто, с улыбкой. Всем своим видом показывайте, что вы откровенны, искренни и у вас нет камня за пазухой.

Четвертый совет: соблюдайте комфортную для вашего собеседника дистанцию.

Постарайтесь интуитивно определить, на каком физическом расстоянии вашему собеседнику удобно общаться.

Например, в Японии это расстояние не меньше одного шага. Если вы нарушите эту незримую границу, подвинетесь к японцу ближе, этим вы просто оскорбите его. Каким бы прекрасным собеседником вы ни были, каким бы гениальным ни было ваше бизнес-предложение, своим бесцеремонным, на его взгляд, вторжением в личное пространство вы повергнете японца в шок.

Точно так же и любой человек на земле любит именно свою комфортную дистанцию общения. Позвольте вашему собеседнику самому выбрать эту дистанцию и не давите на него.

Пятый совет: делайте комплименты.

При любых условиях старайтесь говорить как можно больше комплиментов. О галстуке человека, об его улыбке, глазах, об его умном высказывании, об его прекрасной манере водить автомобиль – о чем угодно.

Восхищайтесь собеседником! Наполните беседу большим количеством добрых, светлых слов. Но ни в коем случае не путайте комплимент, уважительное отношение к собеседнику с ложью и лестью.

Шестой совет: при разговоре не перекрещивайте руки и ноги.

Это так называемые «закрытые» жесты, которые показывают вашему собеседнику, что вы не искренни, вы что-то скрываете от него, таите угрозу. Вы можете улыбаться и говорить правду, симпатизировать ему, но положение ваших рук и ног будет читаться вашим собеседником противоположным образом.

Седьмой совет: говорите телом.

Напомню еще раз: 55 % влияния на собеседника оказывают ваше тело, плечи, улыбка, руки; 38 % воздействия приходится на громкость, тембр, звонкость, уверенность в голосе; и всего лишь 7 % остается на смысл произносимых вами слов.

Вот почему так важно не перекрещивать руки, а быть открытым. Вот почему так важно улыбаться и по-доброму смотреть в глаза своему собеседнику.

Восьмой совет: будьте прекрасным слушателем.

Посмотрите на себя в зеркало: у вас два уха и один рот. Сама природа сделала нас такими, чтобы мы больше слушали, чем говорили.

Один из самых знаменитых бизнесменов в мире, харизматичный создатель первых компьютеров Стив Джобс напечатал самую умную визитную карточку, которую я когда-либо видел. На ней написано лаконично и очень мудро: «Главный слушатель». Этот человек добился высочайших вершин в бизнесе, стал мультимиллиардером, потому что он умеет слушать.

Давайте учиться у лучших! Для нашего с вами собеседника самое приятное – это когда мы его слушаем, киваем головой, улыбаемся, задаем наводящие вопросы. Слушать, слушать и еще раз слушать! Станьте великим собеседником, и вы покорите весь мир!

На своих семинарах я учу слушателей никогда не критиковать чужие компании, никогда не критиковать недостатки других людей. Ты победишь в споре, но ты потеряешь человека, ты никогда не создашь свою команду на всю жизнь. Целью вашей беседы должно стать не только решение ваших задач, но и то, чтобы у человека создалось о вас благоприятное впечатление и желание встречаться с вами еще много раз.

Как говорит Рич Мосс: «Друзья приходят и уходят, а враги остаются навсегда!» Обидев один раз человека, вы на всю жизнь получите врага.

Девятый совет: чаще произносите имя своего собеседника.

Одна телефонная компания провела исследование: какое слово мы с вами употребляем в разговорах чаще всего? Это было слово «Я»! Оказывается, в течение дня мы произносим его около пятисот раз.

Тогда каким же будет самое приятное слово для любого человека? Правильно, дорогой мой читатель! Это его имя!

Как можно чаще обращайтесь в разговоре к своему собеседнику по имени или имени-отчеству, в зависимости от культуры и возраста собеседника. Произносите его имя с уважением, смакуя каждую буковку! Подарите собеседнику наслаждение.

Десятый совет: копируйте собеседника.

Людям нравятся те, кто похож на них. Это несколько десятилетий назад отметил доктор Эриксон. Он зарабатывал бешеные деньги, открыв для себя всего лишь один секрет – он разговаривал с людьми на их языке.

Если к нему забегал пациент с квадратными глазами и произносил сто слов в минуту, как самый скоростной армейский пулемет, доктор Эриксон мгновенно становился таким же армейским пулеметом. Если следующий клиент, в отличие от первого, говорил тихим голосом и каждое слово выползало из него, будто черепаха в сезон глубокой спячки, то доктор переключался на язык черепах, говоря с этим клиентом медленным, спокойным, тихим голосом.

Как только вы познакомились с человеком, улыбнулись ему и начали беседу, первым делом проанализируйте тембр, темп речи своего собеседника. Если ваш собеседник говорит монотонно, тихим голосом, не стоит с ним разговаривать громко и быстро, вашего собеседника это будет раздражать. Если собеседник, наоборот, тараторит как пулемет, станьте пулеметом! Вы тем самым окажете ему уважение.

Постарайтесь полностью скопировать речь вашего собеседника по ритму, модуляции, громкости. При этом было бы очень неплохо использовать те же прилагательные и эпитеты, которые употребляет ваш собеседник.

В данном случае язык – это не только слова, их громкость, тембр речи, но и «осанка». Если ваш собеседник резко размахивает руками, жестикулирует, подпрыгивает на месте, скопируйте и это. Даже если это вам не свойственно. Помните о главной цели вашей беседы и станьте ради нее попугаем, мартышкой или хамелеоном.

Помните: людям нравятся те, кто похож на них. Вы даже не можете представить себе, насколько это сближает людей.

Одиннадцатый совет: определите тип вашего собеседника.

Не будем углубляться в техники общения и воздействия на людей. Но я хочу дать вам еще один совет. Мы с вами получаем информацию о внешней среде через наше зрение, слух, вкус, обоняние и осязание. У всех людей разные части мозга развиты по-разному и у каждого конкретного человека всегда преобладает что-то одно.

В начале беседы понаблюдайте за своим собеседником и постарайтесь разобраться, к какому типу он принадлежит.

Люди, имеющие визуальную ориентацию, видят окружающий мир в основном в картинках. Такие люди не придают большого значения словам и не очень заботятся о точной передаче смысла происходящего. Они просто пытаются наложить слова на те картинки, которые видят. Распознать этот тип можно по частоте использования визуальных метафор, образов. Как правило, визуалисты обращают большое внимание на цвет и его оттенки и охотно «окрашивают» события своей жизни.

Ваша задача состоит в том, чтобы передать собеседнику свои идеи, смысл ваших слов через такие же образы, картинки. Чем ярче, подробней будет нарисованная вами картинка, тем проще ему будет понять вас и, естественно, ваша беседа будет максимально эффективной.

Люди, имеющие слуховую ориентацию, говорят медленней. Они тщательно следят за подбором слов. Слова для них значат намного больше. Они очень внимательно следят за каждым произнесенным словом. Часто употребляют такие выражения, как: «Я очень хорошо слышу!», «Это звучит верно!», «Конференция прошла без скрипа и шума!»

Старайтесь говорить с таким на его же языке, четко подбирая слова, термины, выстраивая логически безупречную цепочку доводов. Ориентируйте свою речь, свое воздействие на этого человека, на его слуховое восприятие мира.

Третья категория – это кинестетики: они познают мир с помощью чувств и ощущений. Говорят еще медленнее и, как правило, голосом низкого тембра. Кинестетики часто используют метафоры, заимствованные из физического мира.

Они всегда готовы что-то пощупать, к чему-то прикоснуться. Вещи и явления представляются им тяжелыми, плотными. Это они обычно употребляют такие выражения: «Вот-вот я дотянусь до цели!», «Я захвачу этот рынок в свои руки!», «Я возьму под контроль ситуацию!»

В природе чистых типов, конечно, не существует. У каждого человека варьируется сочетание всех трех способов восприятия мира. Ваша задача – выяснить, какой из них доминирует над другими.

Когда вы общаетесь, допустим, с визуалистом, старайтесь говорить так же быстро, не растягивайте слова, не делайте глубоких вздохов и длинных пауз. Это раздражает таких людей, они начинают понимать вас гораздо хуже. Вы можете просто разозлить собеседника, и, конечно, ни о каком успехе ваших переговоров тут и речи быть не может. То же самое относится и к другим категориям людей.

Примите как данность: люди по-разному воспринимают мир, и к этому нужно относиться уважительно, со всем вниманием и терпением. Стоит только один раз перейти на язык своего собеседника, как ваша жизнь изменится радикальным образом в лучшую сторону.

Волшебная мантра

А сейчас, дорогой читатель, я раскрою вам очень важную тайну, которая позволит вам сделать ваше общение в тысячи раз эффективней.

Многим руководителям приходится выслушивать людей, растягивающих свои высказывания по поводу какого-либо дела на добрые часы. Согласитесь, когда беседа затягивается, появляется соблазн отвлечься: «Пока он говорит, почему бы мне не поразмыслить на какую-нибудь более актуальную тему?» И вот здесь кроется самая большая ловушка.

Ваша голова продолжает кивать, вы продолжаете поддакивать, а ваши мысли в этот момент улетают далеко. С рациональной точки зрения это, казалось бы, разумно. Но дело в том, дорогой друг, что вы прозрачны. Для наблюдательного человека не составит никакого труда уловить в вас перемену: ушедший в себя взгляд, хмыканье невпопад сразу откроют ему, что как собеседник он вам неинтересен. В лучшем случае, человек будет раздосадован. В худшем – не захочет с вами больше общаться.

Поэтому относитесь к себе всегда, как к прозрачному телу, сквозь которое любой собеседник видит абсолютно все ваши мысли. Вы абсолютно голы, ваша душа открыта, ваши глаза – это зеркало ваших мыслей, вашей души. Я предлагаю воспользоваться моим секретом, отработанным десятилетиями.

Как только я понимаю, что разговор будет продолжительным, я включаю свою волшебную мантру, которая изменила мою жизнь и мгновенно изменит вашу. Начинаю непрерывно повторять своим искренним, теплым внутренним голосом следующие слова:

Дорогой мой собеседник, я вас люблю!
Я восхищаюсь вами! Вы удивительный, неповторимый человек!
Я искренне желаю вам здоровья!

Эти волшебные слова я могу повторять бесконечное множество раз, пока мой собеседник не закончит ту или другую мысль. И в этот момент происходит чудо! Вы ничего не говорите. Вы просто улыбаетесь, киваете головой, иногда задаете короткие наводящие вопросы. Но ваш собеседник чувствует ваши флюиды. Он чувствует ваше сердце. Он совершенно по-другому относится к вам. Он вам уже благодарен за то, что вы выслушали его, за то, что он вам интересен.

Но здесь речь идет о более высоких материях. Волшебная мантра, которую вы начинаете непрерывно произносить, меняет химический состав вашей крови, формирует ваши мысли, вы начинаете излучать теплую, светлую, искреннюю энергию. Вы становитесь великим мастером общения. Вы становитесь человеком, к которому люди будут тянуться подсознательно и с благодарностью.

Начинайте применять эти знания прямо сегодня, прямо здесь и сейчас! Прежде всего по отношению к своим близким и родным, к своей команде. Благородство и уважение – это главный фундамент производства добрых и человеческих отношений. Ваша сила – в правде и в любви!

Читайте продолжение в книге Владимира Довганя «Как заработать первый миллион, не имея стартового капитала».

Подход Стива Павлины достаточно прост: если вы оказались в ситуации, когда вам в короткие сроки нужно  сделать важный выбор, успокойтесь и задайте себе несколько вопросов. Стив выделил для себя 6 таких вопросов. Давайте узнаем о них подробнее.

Вопрос № 1. Поможет ли это вырасти?

Саморазвитие является видовой целью человечества. Процесс познания не заканчивается с завершением учебы в университете. Личностный рост — это процесс длиною в жизнь.

Если мы по какой-то причине прекращаем развиваться, то попадаем в замкнутый круг: слабость-самооправдание-депрессия, из которого выбраться будет очень непросто. Никогда не стоит допускать, чтобы в жизни был застой, нужно всегда двигаться вперед, покорять все новые и новые вершины.

Как этого добиться?

Всякий раз, когда жизнь дает вам новый шанс проверить себя, не бойтесь и не отступайте назад. Задайте себе вопрос: поможет ли эта ситуация моему личностному росту, стану ли я сильнее после этого испытания? Если вам страшно, но очевидный ответ на этот вопрос «Да», то действуйте, не задумываясь. Страх является главным предвестником того, что вы на верном пути.

Если страх и волнение отсутствуют, значит задача слишком легка для вас. Выполнив ее, вы не сможете вырасти и получить новый опыт, а это значит, что вы только зря потратите время.

Вопрос № 2. Что бы сделал мой идеал?

Вы когда-нибудь задумывались, как выглядит лучшая версия вас самих? Какими бы вы хотели стать? Что для вас «идеальный Я»?

Скорее всего, ваш «идеальный Я» храбрый, настойчивый, остроумный, осознанный, ответственный и т.д. Примерьте на себя этот костюм. А теперь задайте себе вопрос, как бы этот «идеальный Я» поступил в данной ситуации?

Если вы стоите перед трудным выбором, то подумайте, как нужно поступить, чтобы это принесло бы вам максимальное моральное удовлетворение.

В одной из таких ситуаций оказался и Стив Павлина. В 2010 году он столкнулся с дилеммой: стоит ли заявлять авторские права на статьи, которые он публиковал в своем блоге? Следует ли делать блог закрытым и не разрешать пользователям копировать его материалы? Или сделать свой сайт достоянием общественности, где каждый может копировать и цитировать материалы?

Вопрос был радикальный. Первый вариант мог принести автору хороший доход с продажи авторских прав на свои материалы. А во втором случае автор бы упустил материальную выгоду, но мог бы стать более популярным и узнаваемым за счет того, что большее количество читателей могли быть заинтересованы в его публикациях.

Стив Павлина выбрал второй вариант. Не только из-за того, что он мог принести ему дополнительную популярность, а еще и потому, что так бы поступил бы его «идеальный Я».

Всякий раз, когда вы столкнетесь с ситуацией, требующей принятия сложного решения, вспомните пример автора статьи, и спросите себя, как бы поступила лучшая часть вашей личности.

Вопрос № 3. Какие воспоминания я хочу приобрести?

Это один из самых мощных вопросов в арсенале Стива. Он касается того, каким образом мы хотим построить свою жизнь. Хотим ли мы провести ее в сожалениях о том, что не сделали или хотим постоянно двигаться вперед?

Это вопрос, который требует очень глубоких и сознательных размышлений. Для начала подумайте о том, что вам больше всего запомнилось за прошедший год. Помните ли вы то время, которое проводили за рабочим столом или больше всего воспоминаний у вас сохранилось из отпуска и выходных, которые вы проводили с родными в безмятежной атмосфере?

Как правило, нам запоминается то, что откладывает очень сильным позитивный или негативный отпечаток в нашем сознании. Как и все люди мы больше всего стремимся к позитивным воспоминаниям, а негативные очень часто подавляем, что со временем выражается во внутренней агрессии и болячках.

Подумайте над тем, что для вас больше всего важно в жизни? Какие воспоминания вы хотите иметь в своей копилке? Скорректируйте свой жизненный путь, исходя из этих ответов.

Вопрос № 4. Позволит ли это решение закалить мой характер?

Автор делится своим примером из жизни. В период с 2004 по 2008 года сайт Стива Павлины, на котором он, помимо своих статей, размещал еще и большое количество рекламных баннеров, приносил ему более 10 000 долларов в месяц. Это был очень хороший доход, если принять во внимание, что он прилагал минимум усилий для его получения.

Но в конце 2008 года Павлина убрал со своего сайта абсолютно всю рекламу. Одной из главных причин этого шага стало то, что он начал строить портрет своего читателя. Во многом это были люди, которые зашли на его сайт, чтобы получить информацию о личностном росте и самосовершенствовании. И, хотя сам контент был интересный и качественный, но внимание пользователей сайта постоянно отвлекала реклама.

Задумываясь над тем, как более активно взаимодействовать со своей аудиторией, Стив Павлина пришел к этому непростому решению и вынужден был искать новые источники дохода.

Проанализировав свое решение через несколько лет, он понял, что оно было верным и позволило закалить характер, сделать свою личность светлее. С одной стороны, если бы он оставил рекламу на своем сайте, то сегодня мог бы зарабатывать около миллиона долларов в месяц. Но, с другой стороны, отказ от рекламы в конце концов принес намного больше морального и финансового удовлетворения.

Автор стал ездить по стране и проводить семинары, познакомился с тысячами новых людей, завел множество полезных знакомств. На одном из своих первых семинаров он встретил Рэйчел, которая стала его девушкой. И, если в далеком 2008 отказ от рекламы дался Стиву Павлине очень тяжело, то сейчас он признается, что это было одно из самых главных и судьбоносных решений в его жизни.

Пример автора статьи учит нас тому, что помимо сиюминутной выгоды, есть еще и стратегические жизненные решения, которые в будущем могут принести намного больше удовлетворения. И, хотя идти по пути наибольшего сопротивления всегда тяжело, спросите себя: «Смогу ли я стать лучше, если сделаю это?», «Поможет ли принятие этого решения закалить мой характер?».

Вопрос № 5. Могу ли я отступить или отменить это решение?

Стив Павлина при принятии решения рекомендует обращать внимание на то, принесет ли то, что вы сделаете, новый позитивный опыт или нет.

Многие решения даются очень тяжело. Иногда доходит до банального: какую модель телефона выбрать, в какой город поехать жить. Это все очень сложно: хороших городов и телефонов очень много и, когда перед нами встают такие вопросы, мы всегда теряемся, тратим много времени на изучение информации о каждом объекте.

Чтобы этого не происходило, Стив Павлина в процессе принятия решения рекомендует задать вопрос: «Смогу ли я вернуться назад, если что-то пойдет не так, как я планировал?». Задав себе этот вопрос в случае покупки нового телефона, вы можете смело остановиться на одной модели, ведь если она вам не понравится, вы сможете продать ее и купить новый. Если новый город вам не понравится, вы всегда сможете вернуться туда, где жили ранее.

Подобных вопросов в нашей жизни возникает очень много. Само собой, есть судьбоносные решения, которые очень сложно отменить: например, бросить работу или разорвать отношения. Вы не сможете вернуться, если потом передумаете.

Однако, в ряде случаев, вопрос «Смогу ли я сделать шаг назад?» помогает принять решение и получить новый жизненный опыт без особого риска.

Вопрос № 6. Есть ли возможность протестировать решение?

Если вы столкнулись со сложной ситуацией и не можете принять решение, то этот вопрос поможет вам выйти из оцепенения. Для начала, разберите все возможные варианты, которые могут произойти и которые зависят от вас. Потом подумайте о том, какие из этих вариантов вы можете предварительно протестировать.

Одним из распространенных примеров является покупка программного обеспечения. Если среди выбранных вами продуктов есть демо версии, то непременно воспользуйтесь ими, чтобы понять, подходит вам продукт на 100% или нет.

Стив Павлина в своей статье приводит более сложный жизненный пример. В 2009 году у него с тогда еще женой Эрин встал вопрос о том, продолжать ли совместные отношения или разойтись. Вместо того, чтобы принимать окончательное решение, как это делают многие пары, они решили некоторое время пожить раздельно, чтобы окончательно определиться с тем, как жить дальше.

Этот небольшой период «тестирования» помог им понять, что дальше их пути уже больше пересекаться не будут и осознанно, без боли и страданий, принять верное решение.

Тестирование решение поможет вам в тех ситуациях, когда вы не можете выбрать что-то одно и бесконечно мечетесь между несколькими вариантами выхода из ситуации.

Заключительные комментарии

Теперь и в вашем арсенале есть не один, а целых шесть инструментов, которые могут помочь разобраться в сложной ситуации. Используйте их на практике. Начните с самых простых ситуаций, тогда в трудных вам будет намного легче сделать правильный выбор. Действуйте!

18 февраля 1964 года суд постановил направить Бродского на принудительную судебно-психиатрическую экспертизу. На «Пряжке» (психиатрическая больница № 2 в Ленинграде) Бродский провёл три недели и впоследствии отмечал: «…это было худшее время в моей жизни».

По воспоминанию Бродского, в психиатрической больнице к нему применяли «укрутку»: «Глубокой ночью будили, погружали в ледяную ванну, заворачивали в мокрую простыню и помещали рядом с батареей. От жара батарей простыня высыхала и врезалась в тело».

Заключение экспертизы гласило: «В наличии психопатические черты характера, но трудоспособен. Поэтому могут быть применены меры административного порядка». После этого состоялось второе заседание суда.

Два заседания суда над Бродским (судья Дзержинского суда Савельева Е. А.) были законспектированы Фридой Вигдоровой и получили широкое распространение в самиздате. Нам кажется, что этот отрывок из зала суда наилучшим образом и без лишних слов описывает и ту ситуацию, в которой находился Бродский, и те человеческие ценности, которыми он руководился в своей жизни.

Судья: Ваш трудовой стаж?

Бродский: Примерно…

Судья: Нас не интересует «примерно»!

Бродский: Пять лет.

Судья: Где вы работали?

Бродский: На заводе. В геологических партиях…

Судья: Сколько вы работали на заводе?

Бродский: Год.

Судья: Кем?

Бродский: Фрезеровщиком.

Судья: А вообще какая ваша специальность?

Бродский: Поэт, поэт-переводчик.

Судья: А кто это признал, что вы поэт? Кто причислил вас к поэтам?

Бродский: Никто. (Без вызова). А кто причислил меня к роду человеческому?

Судья: А вы учились этому?

Бродский: Чему?

Судья: Чтобы быть поэтом? Не пытались кончить вуз, где готовят… где учат…

Бродский: Я не думал… я не думал, что это даётся образованием.

Судья: А чем же?

Бродский: Я думаю, это… (растерянно) от Бога…

Судья: У вас есть ходатайства к суду?

Бродский: Я хотел бы знать: за что меня арестовали?

Судья: Это вопрос, а не ходатайство.

Бродский: Тогда у меня нет ходатайства.

Сегодня мы представляем вашему вниманию 10 самых лучших высказываний из знаменитой речи Иосифа Бродского, с которой он выступил перед выпускниками Мичиганского университета в Анн Арбор на стадионе в декабре 1988 года. Быть может, его мудрость ляжет в основу вашей жизни.

1. Старайтесь расширять свой словарь и обращаться с ним так, как вы обращаетесь с вашим банковским счетом

Уделяйте ему много внимания и старайтесь увеличить свои дивиденды. Цель здесь не в том, чтобы способствовать вашему красноречию в спальне или профессиональному успеху — хотя впоследствии возможно и это, — и не в том, чтобы превратить вас в светских умников. Цель в том, чтобы дать вам возможность выразить себя как можно полнее и точнее; одним словом, цель — ваше равновесие.

С каждым днем в душе человека меняется многое, однако способ выражения часто остается одним и тем же. Способность изъясняться отстает от опыта. Чувства, оттенки, мысли, восприятия, которые остаются неназванными, непроизнесенными и не довольствуются приблизительностью формулировок, скапливаются внутри индивидуума и могут привести к психологическому взрыву или срыву.

Чтобы этого избежать, не обязательно превращаться в книжного червя. Надо просто приобрести словарь и читать его каждый день, а иногда — и книги стихов. Они достаточно дешевы, но даже самые дорогие среди них стоят гораздо меньше, чем один визит к психиатру.

2. Старайтесь не слишком полагаться на политиков

— не столько потому, что они неумны или бесчестны, как чаще всего бывает, но из-за масштаба их работы, который слишком велик даже для лучших среди них. Они могут в лучшем случае несколько уменьшить социальное зло, но не искоренить его.

Каким бы существенным ни было улучшение, с этической точки зрения оно всегда будет пренебрежимо мало, потому что всегда будут те, хотя бы один человек, — кто не получит выгоды от этого улучшения.

3. Мир несовершенен; Золотого века никогда не было и не будет

Единственное, что произойдет с миром, он станет больше, т.е. многолюдней, не увеличиваясь в размерах. Сколь бы справедливо человек, которого вы выбрали, ни обещал поделить пирог, он не увеличится в размерах; порции обязательно станут меньше.

В свете этого — или скорее в потемках вы должны полагаться на собственную домашнюю стряпню, то есть управлять миром самостоятельно, по крайней мере, той его частью, которая вам доступна и находится в пределах вашей досягаемости.

4. Старайтесь быть скромными

Уже и сейчас нас слишком много, и очень скоро будет много больше. Это карабканье на место под солнцем обязательно происходит за счет других, которые не станут карабкаться.

То, что вам приходится наступать кому-то на ноги, не означает, что вы должны стоять на их плечах.

К тому же все, что вы увидите с этой точки — человеческое море плюс тех, кто подобно вам занял сходную позицию — видную, но при этом очень ненадежную: тех, кого называют богатыми и знаменитыми.

5. Если вы хотите стать богатыми или знаменитыми

или и тем и другим, в добрый час, но не отдавайтесь этому целиком.

Жаждать чего-то, что имеет кто-то другой, означает утрату собственной уникальности; с другой стороны, это, конечно, стимулирует массовое производство.

6. Всячески избегайте приписывать себе статус жертвы

Каким бы отвратительным ни было ваше положение, старайтесь не винить в этом внешние силы: историю, государство, начальство, расу, родителей, фазу луны, детство, несвоевременную высадку на горшок и т.д. В момент, когда вы возлагаете вину на что-то, вы подрываете собственную решимость что-нибудь изменить.

7. Вообще старайтесь уважать жизнь не только за ее прелести, но и за ее трудности

Они составляют часть игры, и хорошо в них то, что они не являются обманом. Всякий раз, когда вы в отчаянии или на грани отчаяния, когда у вас неприятности или затруднения, помните: это жизнь говорит с вами на единственном хорошо ей известном языке.

8. Мир, в который вы собираетесь вступить, не имеет хорошей репутации

Это не милое местечко, как вы вскоре обнаружите, и я сомневаюсь, что оно станет намного приятнее к тому времени, когда вы его покинете. Однако это единственный мир, имеющийся в наличии: альтернативы не существует, а если бы она и существовала, то нет гарантии, что она была бы намного лучше этой.

9. Старайтесь не обращать внимания на тех, кто попытается сделать вашу жизнь несчастной

Таких будет много — как в официальной должности, так и самоназначенных. Терпите их, если вы не можете их избежать, но как только вы избавитесь от них, забудьте о них немедленно.

10. То, что делают ваши неприятели, приобретает свое значение или важность от того, как вы на это реагируете

Поэтому промчитесь сквозь или мимо них, как если бы они были желтым, а не красным светом. Так вы избавите клетки вашего мозга от бесполезного возбуждения; так, возможно, вы даже можете спасти этих тупиц от самих себя, ибо перспектива быть забытым короче перспективы быть прощенным.

Переключите канал: вы не можете прекратить вещание этой сети, но в ваших силах, по крайней мере, уменьшить ее рейтинг. Это решение вряд ли понравится ангелам, но оно непременно нанесет удар по демонам, а в данный момент это самое важное.

Некоторые студенты школы МВА INSEAD, как я говорю в шутку, ходят по институту со слегка наклоненными влево головами. И это заставляет их ходить кругами. Большинство моих студентов — «рациональные» инженеры и экономисты, мыслящие «логически», чье левое полушарие мозга оказывается более развитым.

Занятые вопросами рациональности и объективности, они, кажется, интересуются только достоверными сведениями для анализа сложных деловых ситуаций. Они склонны воспринимать интуицию, эмоции и субъективность как нечто среднее между немощным и опасно легким, не понимая, что «легкие» вопросы могут быть очень «трудными».

Из-за того, что легкие вопросы могут сломать карьеру, я время от времени слегка стучу своим студентам по голове, чтобы вернуть их мозг в состояние равновесия и помочь им работать обеими частями этого жизненно важного органа. Но мои усилия действуют лишь короткое время. Вскоре многие «левши» возвращаются к их «обычному» состоянию — продолжают ходить кругами.

В своей научной деятельности я стараюсь объединить две основные дисциплины. Как я иногда говорю, я пытаюсь совместить то, что Джон Мэйнард Кейнс называл «мрачной наукой» (когда-то я был экономистом), и то, что Зигмунд Фрейд называл «невозможной профессией» (я также учился на психоаналитика). Таким образом, мои интересы лежат на границе менеджмента и клинической психологии.

Есть история про лягушку, которая лежала на бревне в реке. Из-за того, что вокруг бревна были крокодилы, лягушка не знала, как ей перебраться через реку невредимой. Вдруг она посмотрела на дерево и увидела там сову, сидящую на ветке.

Она сказала: «Мудрая сова, помоги мне, пожалуйста. Как мне перебраться через реку так, чтобы меня не съели крокодилы?» Сова ответила: «Это очень просто. Оттолкнись своими лапками как можно сильнее. Это должно сработать. Ты полетишь и сможешь пересечь реку, а крокодилы до тебя не достанут».

Лягушка сделала так, как ей посоветовала сова, и перед тем, как упасть в воду, где ее схватил крокодил, она спросила сову: «Зачем, ну зачем ты дала мне этот совет?! Меня же сейчас съедят». На что сова ей ответила: «Извини. Я только размышляю. Я не сильна в воплощении идей в жизнь».

Как следует из истории, только часть стратегий, которые разрабатывают в организациях, используется эффективно. Многие люди не особенно преуспевают в синхронизации действий и видения, в согласовании идей и исполнения.

Всякий, кто работает с идеями, должен принимать во внимание способность людей воплотить эти идеи. Одно лишь углубленное созерцание не приводит фантазии к чертежной доске. Чтобы добиться успеха, лидеры должны понимать и действия, и теорию.

Наше поведение — слишком сложная вещь, чтобы его можно было сократить до нескольких вопросов в анкете.

Глава 1. Мистика человеческого фактора. Сквозь призму клинической парадигмы

Организации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только под гору. У компании могут быть всевозможные достоинства — хорошие финансовые ресурсы, завидное положение на рынке, выдающиеся технологии — но если ее руководство терпит неудачу, все эти достоинства растворяются, и организация, подобно машине без шофера, скатывается под гору.

В этой книге я собираюсь сосредоточиться на трех проблемах:

1. — Я оспариваю утверждение, что «иррациональное» поведение является обычной моделью для жизни организации, и продемонстрирую, что подробное поведение имеет в себе часть «рационального». Этим «рациональным» является понимание внутреннего театра человека — тех ключевых тем, которые влияют на человеческую личность и стиль руководства.
2. — Я постараюсь осветить темную сторону лидерства, выделив некоторые наиболее типичные модели поведения, которые приводят к крушению лидеров.
3. — Я расскажу о том, что необходимо эффективному лидеру, указав на то, что эффективные лидеры делают для обеспечения высоких показателей организации и обрисовав, как выглядит преуспевающая организация.

Логическое обоснование иррационального

Руководители не всегда являются примером рациональности. «Эмоциональным потенциалом» (emotional intelligence) мы называем понимание мотиваций — своих и других людей. …люди с большей эмоциональной чувствительностью гораздо чаще становятся эффективными лидерами.

К сожалению, этому нельзя научиться, прочитав самоучитель. С другой стороны, приобретение эмоциональной чувствительности — это процесс, основывающийся на опыте. Более того, этим лучше всего заниматься с помощью супруга, друга, коллеги или специалиста, которые смогут подсказать Вам ваши мертвые зоны и помогут увидеть, как Вы взаимодействуете с другими людьми.

Темная сторона лидерства

Большая часть литературы, посвященной лидерству, описывает лидера как образец достоинств и красочно говорит о качествах, формирующих лидера. Я бы хотел напомнить читателю, что есть и другая сторона медали.

Все мы можем назвать хотя бы пять политиков, испорченных темной стороной лидерства. Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хусейн и Слободан Милошевич сразу же приходят на ум. Мы гораздо реже замечаем эту тень, когда она встречается нам на рабочем месте, хотя часто она портит жизнь многим. …второй пункт моего плана — осветить темную сторону лидерства.

Поиск сути эффективного лидерства

Здесь я рассмотрю следующие вопросы: Что такое харизма и трансформационное лидерство? Что определяет харизматичного лидера? Какие знания, умения и роли отличают эффективного лидера от неэффективного? Что можно сделать, чтобы развить качества эффективного лидера?

Центральное положение клинической парадигмы

Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях.

Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях:

1. 1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас намного сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что происходит, остается за пределами нашего сознательного понимания. Наиболее эффективные лидеры — это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее. Мы редко мыслим вне привычных рамок. Если мы слышим этот совет, когда взрослеем — когда наше неординарное мышление притуплено, наша творческая искра погашена, — мы начинаем воспринимать инновации как нарушения, и, в конце концов, сами даем всем тот же совет. Но что хуже, мы придерживаемся этого совета, даже если хотим получить другой результат. Другими словами, мы хотим изменений, не меняя ничего! Задача, которая встает перед эффективным лидером, состоит в том, чтобы вырваться из коробки.
2. 2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование. Первым шагом на пути к изменению является понимание, что поведение дисфункционально. Таким образом, очень важна обратная связь.
3. 3. Все мы результат нашего прошлого.

Сила, удерживающая вместе эти три положения, — это наше обширное подсознание. Большая часть мотиваций и видов поведения возникает за пределами сознания.

Так зачем же использовать клиническую парадигму? Потому что благодаря ей мы будем лучше понимать, что такое лидерство. Мы будем лучше информированы о том, что происходит вокруг нас, и будем больше знать о постоянном взаимодействии прошлого и настоящего.

Как сказал однажды Т. С. Элиот, «настоящее и прошлое, оба представлены в будущем. А будущее содержит прошлое».

Более того, мы получим еще один уровень понимания: применяя клиническую парадигму, мы становимся эмоционально более образованными. А люди, обладающие эмоциональным чутьем, более эффективны в создании мотиваций для себя и для окружающих. Кроме того, они лучше работают в качестве лидеров, потому что могут увидеть рациональное за иррациональным поведением.

Глава 2. Эмоциональный потенциал в мире работы

Исследователи головного мозга обнаружили, что левое полушарие отвечает за речь, язык, письмо, логику, математику, науку и правую руку, а правое — за пространственное построение, творческое мышление, фантазию, искусство, понимание музыки и действия левой руки. Другими словами, два полушария ответственны за разные модели мышления.

В целом, люди с более развитым левым полушарием склонны к более познавательному стилю мышления, а те, у кого лучше функционирует правое полушарие, — к более эмоциональному стилю (рис. 1).

Рис. 1. Стили мышления

В соответствии с классификацией гарвардского психолога Ховарда Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: пространственный, телесно-кинестетический, музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный.

Несмотря на это разнообразие интеллекта вокруг нас, многие ограничиваются только логико-математическим компонентом — той формой интеллекта, которую можно измерить с помощью IQ теста. Именно это мы ценим, как индивиды и как общество, и хотим привить себе и другим.

Но IQ (умственное развитие) еще не все. Человек, который учится в колледже на отлично, может потерпеть неудачу в жизни. IQ не гарантирует успеха, особенно в лидерстве.

Во-первых, люди с высоким IQ не обязательно принимают правильные решения. На самом деле, IQ и качества лидера, такие, как принятие решений, очень слабо связаны. (В конце концов, если бы высокий уровень IQ был решающим, агенты по трудоустройству стали бы сносить двери математических факультетов, чтобы нанять на работу математиков.)

Во-вторых, люди с высоким IQ часто попадают в интеллектуальную ловушку, «интеллектуализируя» свои собственные ошибочные решения.

В-третьих, люди с высоким IQ часто настолько умело критикуют других, что больше обращают внимание на это, чем на поиск конструктивных решений.

В мире бизнеса эмоциональный интеллект — смесь межличностного и внутриличностного интеллекта по классификации Гарднера — не менее важен, чем логико-математический. Высокий IQ («коэффициент умственного развития») может быть побит высоким EQ («коэффициентом эмоционального развития»).

Три основных компонента эмоционального потенциала:

1. 1. Понять свои собственные чувства.
2. 2. Научиться управлять ими.
3. 3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал, — способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию и адаптироваться к широкому спектру эмоций.

Слушаем активно …

Большинство людей произносит от 125 до 150 слов в минуту, в то время как могут воспринимать и обрабатывать 750-1200 слов в минуту. Возможно, именно этот дисбаланс делает нас такими плохими слушателями. Наш мозг в свободное между словами время где-то блуждает. Блуждание ума — самое безобидное проявление привычки плохо слушать.

Чем выше находится человек на карьерной лестнице компании, тем более важным становится для него эмоциональный интеллект (и менее важными технические навыки). Хотя людей чаще нанимают вначале ради их специфических технических навыков, на более высоких уровнях организации именно эмоциональный потенциал отличает успешную карьеру от карьерного застоя.

Сопереживание и самоанализ — важнейшие факторы, двигающие карьеру. Высокий EQ ведет к принятию более адекватных решений, добавляет реализм во взаимодействия с другими и предотвращает разочарования.

Давайте на время представим, что компания — это айсберг. Большинство моих коллег, занимающихся организациями, обращают внимание на то, что происходит на поверхности (рис. 2). Они уделяют мало внимания той борьбе, которая происходит в глубинах, предпочитая смотреть только на то, что видно. Другим словами, они избегают сражения с ангелом.

Они изучают очевидные явления, такие, как миссия, видение, цели, стратегии, деятельность, описание работы, задачи, роли, процесс выбора, система контроля и поощрений и нормы управляемости. Короче говоря, они сосредотачиваются на более рациональных измерениях жизни компании.

Безусловно, эти факторы важны. Я тоже обращаю на них внимание. Но я заинтересован — точнее, я больше заинтересован — в том, что происходит на тех уровнях айсберга, которые лежат глубоко под водой. Какие неформальные процессы там протекают? Какова динамика, лежащая в основании? Другими словами, каковы те «иррациональные» переменные, что составляют культуру компании? Как на самом деле принимаются решения?

Эти переменные включают такие факторы, как ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, структура власти и влияния, динамика групп, межличностные отношения, реакция на стрессы, и то, что некоторые психиатры называют «главной темой конфликтных отношений» (ГТКО) власть предержащих.

Рис. 2. Процессы в компании

Психическое здоровье заключается в возможности выбора.

Предупреждение!

Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограниченную пользу при измерении эмоционального развития, так как многие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на результаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им бы хотелось, чтобы их воспринимали.

Глава 3. Синдром устрицы

Тихие устрицы могут многое рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться». Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни.

Я обнаружил, что многие люди ведут себя так же: они так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть у лидера (если он страдает тем, что можно назвать «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации.

…успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям.

На протяжении большей части XX века организации строились по образцу католической церкви или армии. Компания General Motors была главным прототипом подобной «современной» компании — удивительно долговечным прототипом.

Книга Альфреда Слоуна «My years with General» стала библией многих поколений служащих и студентов бизнес-школ. В ней пропагандировалась пирамидальная структура, иерархичная организация, департаменты, принятие решений сверху, функциональная и филиальная структура, власть в соответствии с должностью.

От трех С к трем I

Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три С: control, compliance, compartmentalization), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I: ideas, information, interaction).

От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму

С появлением новой парадигмы приходят и изменения в том, что часто называют «психологическим контрактом», молчаливым пониманием обязательств работодателя и служащего в контексте трудовых отношений. При старой модели последствием этого психологического контракта было то, что в обмен на лояльность к работодателю человек получал гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию.

Новые компании информационного века придерживаются вместо этого идеи: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру».

От диктаторской опеки к новым формам лидерства

Джек Уэлч объяснил свои идеи последователям, сказав: «Компания без будущего — это компания, повернувшаяся лицом к своему президенту и спиной к своим клиентам».

Глава 4. Фактор неудач в лидерстве

Руководители не такие рациональные люди, как мы думаем… Давайте рассмотрим несколько наиболее типичных причин, которые приводят к неудачам в руководстве.

Стремление избегать конфликтов

Хотя мы привыкли думать о лидерах как о людях влиятельных и бесстрашных, многие из них склонны уходить от конфликтов. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут (или не хотят) принимать сложные решения и осуществлять правление. Они становятся пустыми костюмами, не желая признавать тот факт (а это факт), что установка границ важнее улаживания разногласий.

У меня нет точной формулы успеха, но я точно знаю формулу неудач: пытаться угодить всем.

Третирование подчиненных.

Микроменеджмент

Руководители столько внимания уделяют деталям, что не могут уступить часть контроля. Не веря, что кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами, микроменеджеры не хотят делегировать полномочия.

Переход от пошагового управления к общему руководству – одна из труднейших проблем для многих менеджеров.

Маниакальное поведение

Маниакальное поведение заставляет компании упускать из виду главные задачи. Маниакальные лидеры так сосредотачиваются на внутренней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах.

Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно! Только если они сосредоточены на внешней жизни, они смогут поддерживать контакт с клиентами.

Недоступность

Некоторые руководители настолько полны своей значимости, что у них не остается времени для других. Им не приходит в голову послужить примером или пройти по рабочим местам и магазинам и послушать, что говорят их клиенты.

Интриги

В каждой компании есть свои «дельцы» — политические существа, мастера подсчитывать власть. Они не дают своим подчиненным сиять, используя их и даже злоупотребляя ими, вместо того, чтобы помогать расти и развиваться; при этом они делают все возможное, чтобы привлечь внимание вышестоящих к себе.

Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного руководства: Недоверие и Недомогание. Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, значит, существует какое-то недомогание (проблемы).

Западня переноса

Перенос означает, что ни одно из наших отношений не является новым; все они окрашены предыдущим опытом взаимоотношений. В жизни мало универсалий, но перенос — одна из них: абсолютно вездесущий элемент человеческого состояния, это то, как каждый из нас обрабатывает информацию и организует опыт. Наиболее часто встречающиеся модели переноса – это идеализация и отражение.

Мир лжецов

Было бы гораздо лучше, если бы руководители говорили в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю. Я знаю, что я думаю. Скажите мне, что вы думаете!» Когда завоеватель въезжал на колеснице в Рим, у него за спиной всегда стоял раб, который говорил ему: «Ты человек, Цезарь, ты человек».

Одной из самых важных задач любой компании, является создание атмосферы, в которой бы люди спокойно поддерживали честные отношения с руководителями высокого ранга. Эффективная работа компании требует от людей здорового неуважения к начальнику, свободы в выражении чувств и мнений, спокойного подшучивания и взаимных уступок.

Из тех средств создания открытости в компании, что я знаю, система оценки 360° является одной из самых эффективных. При ней служащие компании получают обратную связь не только со своими начальниками (как в случае с традиционной системой похвал), но и со своими коллегами и подчиненными.

Влияние нарциссизма

После того как мы рассмотрели ловушку переноса (и единственно верный способ избежать ее — честность), давайте обратим более пристальное внимание на нарциссизм, лежащий в основе этой ловушки. Психологи называют нарциссизмом стадию детского развития, через которую проходит каждый; стадию, когда растущий ребенок получает удовольствие от собственного тела и его деятельности.

Комплекс Монте-Кристо

Месть — это негативный способ справиться с детскими ранами. Более действенный способ справиться с болью детства — то, что мы называем «исправление» (компенсация). За ней стоит следующая идея: «Я плохо рос сам, поэтому я создам лучшую жизнь для своих детей».

И хотя исправление обычно начинается с близкого окружения, те же принципы применимы и на рабочем месте. Люди, придерживающиеся идеи исправления, стараются смягчить свою боль, улучшая жизнь в компании.

Глава 5. Феномен Дилберта

Ангедония (эмоциональная анестезия) — неспособности испытывать удовольствие. Ангедония высшего руководства может оказать разрушительное воздействие на компанию, так как лидерство отнимает много энергии. А дохлой рыбе не хватит энергии, чтобы вести людей к успеху.

Воскрешение «мертвых» лидеров

Что можно сделать, чтобы восстановить чувство воодушевления?

Ощущение потока. Мы должны открыть в себе то, что психолог Михаль Чиксентмихай называет ощущением «потока» — ощущение, складывающееся из оживления, концентрации и такой увлеченности, что мы теряем чувство времени.

Как это сделать? Во-первых, нам нужен вызов. Во-вторых, нужны промежуточные результаты.

Очень важно, чтобы каждый из нас понял, какие занятия приносят нам максимум энергии и удовольствия. Тем более важно регулярно этим заниматься.

Краткий рецепт воскрешения

Мы должны искать признаки того, что мы:

• Продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание.
• Удивляем себя и других.
• Уравновешиваем работу и личную жизнь.
• Развиваем заботливые и доверительные отношения с другими.
• Остаемся физически активными.
• Контролируем свою собственную жизнь.

Глава 6. Пороки на вершине

Все мы по-разному думаем, воспринимаем, по-разному испытываем эмоции, имеем разный субъективный опыт и разные модели деятельности. Испанская поговорка говорит о связи неэффективного лидера и упадка: «Рыба начинает гнить с головы».

В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках, граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое «гниение» наверху очень быстро распространяется. В компаниях, где власть распределена, то есть культура и стратегии определяются несколькими руководителями, взаимосвязь стиля руководства и патологии компании более слабая.

Краткие характеристики пяти типов компаний («здоровые» фирмы обычно используют смесь стилей):

• Драматическая. Характеризуется чрезмерной централизацией, мешающей развитию эффективной системы информации; слишком проста для множества линий продукции и широкого рынка; не хватает влияния на уровне руководителей второго звена.
• Мнительная. Характеризуется сложной обработкой информации, излишним анализом внешних тенденций и централизацией власти.
• Отчужденная. Характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни; недостаточным изучением внешнего окружения; навязанными преградами свободному потоку информации.
• Депрессивная. Характеризуется ритуальностью, бюрократичностью, негибкостью, чрезмерной иерархичностью, плохим внутренним общением и сопротивлением переменам.
• Принуждения. Характеризуется неизменными формальными правилами, сложной системой информации, ритуализированными процедурами оценки, чрезмерной тщательностью, точностью и иерархией, в которой личный статус руководителя напрямую связан с его должностью.

Замкнутая культура, депрессивные компании

Культуру компании, во главе которой стоит депрессивный лидер, лучше всего отражает термин «замкнутая». Генеральный директор создает негативную и летаргическую атмосферу, а руководители второго звена ему подражают.

В некоторых случаях подобную атмосферу создает одна лишь личность лидера, в других — внешние силы, такие, как смерть основателя или поглощение компании, заставляют нормальных руководителей терять чувство контроля, власть, самооценку и, соответственно, инициативу.

В любом случае, замкнутая культура проникает в компанию через немотивированных, ленивых руководителей, которые считают ее неким механизмом, за которым надо просто ежедневно следить, и который требует их минимального участия.

Перекладывание ответственности и проволочки здесь привычное дело, так же, как и отсутствие качественного взаимодействия и общения между менеджерами. Что хуже, ничего не изменяется, даже когда у фирмы начинаются неприятности.

Для депрессивных компаний, по причине замкнутости их культуры, характерны пассивность, недостаточная уверенность, крайний консерватизм, изолированность и бесцельность. Исполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы.

Большинство депрессивных фирм хорошо организованы и работают на сложившихся рынках, тех, что практикуют одни и те же технологии и модели конкуренции на протяжении многих лет, с торговыми соглашениями, ограничениями свободы торговли и устойчивыми тарифами. Незначительные перемены, отсутствие серьезной конкуренции и однородность клиентов делают задачу управления довольно простой.

Хотя власть формально сосредоточена в одних руках и базируется скорее на должности, чем на личном опыте, это не является важным вопросом для большинства депрессивных компаний. Контроль осуществляется по формализованным программам и правилам, нежели по инициативе менеджеров.

Предложения об изменениях и действии встречают сопротивление, так как высшее руководство страдает от чувства бессилия и неспособности; лидеры не считают, что могут контролировать события или как-то воскресить компанию.

Фирмы, страдающие от депрессии, должны предпринять следующие шаги:

• — Воскресить лидера и передать ему власть.
• — Провести переоценку стратегии.
• — Разработать и придерживаться корпоративных ценностей, ориентированных на высокие результаты.
• — Упростить структуру и процедуры.
• — Стать более чувствительными к потребностям клиентов.
• — Обновить выпускаемую продукцию.
• — Улучшить качество сервисного обслуживания.
• — Равняться на компании с высокими показателями.

Глава 7. Изменяем себя и компанию

Перемены даются с трудом, говорим ли мы о людях или компаниях. Даже те, кто говорит о своей вере в ценность перемен, обычно кривят душой. Они хотят, чтобы изменились другие, но не хотят меняться сами. Важно, чтобы каждая попытка изменить что-то — в человеке или компании — была познавательной и эмоциональной; другими словами, люди должны захотеть этого и умом, и сердцем.

Умом они должны понимать, какие преимущества принесут перемены, но понимания недостаточно. Их это должно затрагивать и эмоционально. Поскольку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зависит от понимания реакций человека на этот процесс.

Динамика индивидуальных изменений

Исследуя с клинической точки зрения различные стадии, через которые проходит личность в процессе изменения, мы можем провести параллели и для компаний. Тогда, применив данные, полученные при наблюдении за индивидуальными изменениями, к сфере компаний, мы сможем начать, облегчить и даже ускорить процесс изменений в компании.

Пять С-перемен; от английских слов: concern, confrontation, clarification, crystalization, change (рис.3 )

• Беспокойство: отрицательные эмоции; человек должен испытать чувство беспокойства, связанное с существующим положением вещей.
• Конфронтация: решающее событие; образ последней капли очень подходит в качестве примера.
• Прояснение: публичное объявление намерения.
• Кристаллизация: внутреннее путешествие.
• Изменение: принятие нового отношения; внутренняя трансформация происходит только тогда, когда появляется новый взгляд на вещи.

Рис. 3. Пять составляющих процесса индивидуальных изменений

Динамика изменений компании: «боль» компании, «траур» компании (рис. 4), сопротивление в компании (изменения вызывают страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление; один из способов преодолеть сопротивление, вызываемое страхами, состоит в том, чтобы объяснить всем, что сохранение существующего положения вещей создает больше проблем, чем прыжок в неизвестность).

Рис. 4. «Траур» компании

Сокращение и реорганизация

Сокращение обычно приводит вначале к небольшому повышению цены акций. Однако долгосрочное воздействие реорганизации бизнеса гораздо реже бывает положительным. Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал.

Изменение корпоративного мировоззрения

Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге. Ничто так быстро не убивает доверие, как недостаток уважения. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца.

Глава 8. Характеристики эффективного руководства

Тому, кто не настроен на перемены, сложно быть эффективным лидером. Современное общество не дает возможности выбирать между покоем и переменами. Они неизбежны, и степень преобразований растет с каждым днем.

Подумайте, например, о различии вашего образа жизни и жизни ваших дедушек. Всего лишь за два поколения мы перешли от лошади и экипажа к космическим кораблям. Или вот еще пример: один выпуск газеты Herald Tribune содержит информации больше, чем человек в средние века узнал бы за целую жизнь.

Подход, основанный на взаимодействии

Лидеры не могут жить без последователей, и все действия руководителей происходят в определенном контексте. Именно соотношение лидера, последователей и ситуации делает лидерство таким сложным. Чтобы успешно объединить все элементы, больше всего подойдет модель «взаимодействия» (рис. 5).

Рис. 5. Сферы лидерства

Ситуация и последователи как составляющие лидерства

Мы должны оценить последователей. Что можно сказать об их мировоззрении? Что они ждут от руководителя и от работы? Каковы их отношения с лидером? Например, ждут ли они руководства сверху или лучше всего работают в самоуправляющихся командах? (рис. 6)

Рис. 6. Отношения «Начальник – подчиненный»

Основная составляющая лидерства: компетентность руководителя

Стиль руководства человека является последствием тонкого взаимодействия сил его внутреннего театра и навыков, которые он или она со временем приобретает (рис. 7). Эти черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые мы можем назвать компетенцией.

В конкретной ситуации определенный набор навыков повышает эффективность руководства. Задача лидера (в том числе и потенциального) — развить набор навыков, покрывающий как можно большее количество случаев.

Рис. 7. Составляющие стиля лидерства

Результаты новых исследований черт личности многообещающие: они рассматривают поведенческие проявления желаемых черт в контексте. Другими словами, черты характера сами по себе менее важны, чем то, к чему они приводят.

Пять категорий черт, наиболее важных для лидера: обращенность вовне, готовность искать согласие, добросовестность, чувствительность и открытость новому опыту.

Наиболее эффективные руководители обладают набором навыков в следующих трех областях:

• — Личные навыки, такие, как мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность.
• — Социальные навыки, такие, как влияние, политическая осведомленность и сочувствие.
• — Познавательные навыки, такие, как концептуальное мышление и масштабное видение.

Глава 9. Лидерство в глобальном контексте

В условиях растущей глобализации бизнеса мы больше не можем игнорировать тот факт, что для лидерства характерна сильная культурная окраска. Это значит, что разные национальные культуры по-разному относятся к тому, что допустимо в руководстве.

Несмотря на то, что стиль руководства, очень эффективный в одной стране, может быть совершенно неэффективен в другой, люди не всегда знают о существовании этих различий. Это особенно верно для жителей больших стран.

Мы разделяем людей на группы и называем их «другие», чтобы определить, кто же мы сами есть. Другими словами, мы легче определяем себя, если мы отличаемся в чем-то от других.

Развитие глобального лидерства

Когда эффективных глобальных лидеров спрашивают, что больше всего повлияло на развитие их глобальных навыков, большинство говорит о пяти Т (от английских слов tradition, travel, training, transfer, team learning) глобального руководства: традиция, путешествия, обучение, переводы по службе и командное обучение.

Глава 10. Роли лидеров

Харизматичные люди постоянно недовольны текущим положением. Они никогда не воспринимают существующую ситуацию как должное, они всегда спрашивают: Можно ли усовершенствовать эту мышеловку? Можем ли мы сделать это лучше? Задавая такие вопросы, они усиливают чувство дискомфорта в окружающих и заставляют их думать.

Но харизматичные лидеры на этом не останавливаются: они предоставляют реальные варианты. Жалобы могут вести людей недолго; прежде чем жалобы приведут к действию, необходима надежда на новое начало. Харизматичные люди дают эту надежду, создавая новый фокус, выражающий коллективное воображение. Предоставляя возможные решения, настоящие лидеры умеют выжидать.

Эффективные лидеры исполняют две роли — харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения.

Глава 11. Преемственность

В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок.

Осознавая, что незаменимых нет, генеральный директор должен обеспечить преемственность. В частности, денежная компенсация генерального директора должна быть связана с развитием и планированием наследования.

Глава 12. Развитие качеств лидера

Меня часто спрашивают, рождаются ли лидерами или ими становятся. Как и многие другие черты, лидерство, пожалуй, сочетает оба фактора. В каком соотношение: 50% на 50% или 60% та 40%, не так уж и важно… Большая часть воспитания руководящих качеств уже завершается к тому времени, когда люди выбирают свою карьеру; основное развитие личности почти закончено.

Таким образом, компании, которая ищет «большие потенциалы» (как часто называют будущих лидеров), лучше начать выбирать нужного человека, а не создавать его из кого-то.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют».

Звучит так, будто лучший способ доказать, что ты умнее тех, кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые умнее тебя! Как говорится: «Люди первого класса нанимают людей первого класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса».

Но оценить способности (лидерские или любые другие) на основании ограниченной информации и короткого знакомства очень сложно (см. анкету).

Отправляя в Тимбукту

Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие говорят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта.» К сожалению, слишком многие компании не дают своим молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не позволяют им совершать ошибки.

Невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. Ошибки, к которым относятся правильно, — это мост между неопытностью и мудростью. Неудача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды.

Другой существенный фактор, влияющий на развитие руководителя, – это наставничество. Люди узнают о методах работы компании от наставников. Что еще более важно, наставники могут учить с помощью конструктивной обратной связи.

Разумно опираться на свои силы, а не искать способы справиться со своими слабостями. Обычно первое приносит больше прибыли.

Эффективные лидеры в цифровом веке знают, как управлять познавательной сложностью. Обычно это не приобретенное качество, это познавательный навык, который к отрочеству либо есть, либо его никогда и не будет.

Это умение имеет отношение и к прогрессивному мышлению, и к снижению уровня помех в системе. Иногда его называют «взглядом с вертолета», это, фактически, способность видеть лес за деревьями. Люди с подобным навыком очень быстро схватывают суть сложной идеи, а потом могут упростить ее для других. Чтобы проверить себя на этот навык, возьмите сложное понятие и объясните его ребенку.

Управление производимым впечатлением — тоже очень важная черта. В хороших руководителях всегда есть немного от актера и сказочника, что позволяет им убеждать весьма различные группы людей в мудрости их видения и ценностей.

Хотите, верьте, хотите, нет, но уроки в актерской школе часто оказываются неплохой инвестицией. Запись себя на видео с последующим «рецензированием выступления» с помощью других, например, тренера, может оказаться, в высшей степени поучительна. Эффективные руководители используют каждое доступное средство, чтобы улучшить свои коммуникационные навыки.

Глава 13. Совершенствующие организации

Аутентивные компании — «плоские», иерархические различия в них сведены к минимуму (хотя в человеческой природе заложено стремление отличаться от других), полномочия и обязанности распределены по всей организации.

Это не уменьшает роль лидера, а просто меняет традиционный взгляд. Руководители аутентивной организации не отдают распоряжений сверху. Они доступны для своих служащих и внимательны к их вкладу. Можно сказать, что они управляют, просто прогуливаясь вокруг.

В аутентивных компаниях много «воздуха» (air):

A             Они предоставляют людям большую независимость (Autonomy), чтобы развить творческие способности.

I              Они поощряют взаимодействие (Interaction) между различными частями организации, чтобы создать совместную деятельность.

R             Они признают (Recognition) индивидуальный вклад для поощре¬ния большей ответственности.

Глава 14. Заключительные комментарии

Однажды я обедал с президентом одного из крупнейших банков Сингапура, и он сказал мне, что у всякого лидера должно быть несколько друзей, которые всегда будут говорить ему правду. Друзей, которые будут высказывать ему вещи, которые он или она, возможно, не хотят слышать.

После того, как лидеры оказываются у власти, они склонны забывать, что они всего лишь люди. Из-за этой склонности они нуждаются в тех, кому хватит смелости указать им на глиняные ноги Колосса.

Позвольте представить четыре Н (от английских слов: hope, humanity, humility, humor), необходимые для эффективной деятельности лидера: надежда, гуманность, скромность и юмор.

• Надежда. Лидерство начинается с надежды. Лидер должен создать чувство надежды, иначе его стремления потерпят крах. Без надежды лидеру некуда вести, а его сторонникам — следовать за ним.
• Гуманность. Как я уже отмечал ранее, лидер никогда не должен забывать, что он человек. Гуманность лидера проявляется лучше всего в его отношениях с людьми, из которых он не может извлечь выгоду.
• Скромность. Скромность тесно связана с гуманностью, на ней основывается верное самовосприятие. Хороший лидер осознает, что ни одна победа не принадлежит исключительно ему.
• Юмор. Успешные лидеры имеют чувство юмора, даже перед лицом катастрофы. Они смеются над собственными слабостями. Юмор — хороший показатель душевного здоровья и будет ценным вкладом в любой вид деятельности.

В 604 г. до н. э. мудрец Лао-Цзы сказал, подчеркивая актуальность «распределенного руководства»:

Лучший правитель тот, о котором народ знает лишь то, что он существует.
Несколько хуже тот правитель, которому подчиняются и шумно приветствуют.
Хуже всех тот правитель, которого народ презирает.
Не уважай людей, и они перестанут уважать тебя.
Но при хорошем правителе, сдержанном в словах, когда его работа выполнена, и цель достигнута, народ скажет: «Мы сделали это сами».

Предлагаем Вам ознакомиться с Эссе по книге Джеффри Дж. Фокса «Как стать первоклассным руководителем»

Хотелось бы, чтобы вы не просто прочли это письмо, но и применили те советы, о которых узнаете, на практике. Тогда такое времяпрепровождение станет не только приятным, но и полезным.

«Учи наизусть» — это призыв известного итальянского писателя и философа Умберто Эко к своему внуку, в котором он говорит о самой большой проблеме современного поколения — о потери памяти. Только вдумайтесь, насколько это страшно…

— Мой дорогой внук,

Я не хотел бы, чтобы это рождественское письмо звучало слишком назидательно, в духе Де Амичиса, и проповедовало бы любовь к нашим ближним, родине, человечеству и тому подобным вещам. Ты не стал бы к этому прислушиваться (ты уже взрослый, а я слишком стар), так как система ценностей настолько изменилась, что мои рекомендации могут оказаться неуместными.

Итак, я хочу дать только один совет, который может пригодиться тебе на практике сейчас, когда ты пользуешься своим планшетом. Я не стану давать тебе совет не заниматься этим из страха показаться глупым стариком. Я ведь и сам им пользуюсь.

В крайнем случае могу посоветовать тебе не задерживать внимание на сотнях порнографических сайтов, демонстрирующих сексуальные игры между людьми, между человеком и животными. Не верь, что сексуальные отношения сводятся к этим довольно монотонным действиям. Эти сцены задуманы, чтобы удержать тебя дома и чтобы ты не мог пойти и познакомиться с реальными девушками.

Предполагаю, что ты гетеросексуален, в противном случае прими мои рекомендации в приложении к твоей ситуации, но смотри на девочек в школе или на игровых площадках, потому что они лучше телевизионных персонажей и когда-нибудь подарят тебе большую радость, чем девушки online. Верь мне, потому что у меня больше опыта (если бы я только наблюдал за сексуальными играми по компьютеру, твой отец никогда бы не родился, да и тебя бы не было).

Но я не об этом хотел с тобой говорить, а о болезни, которая поразила твое и предыдущее поколение, которое уже учится в университетах. Я говорю о потере памяти. Это правда, что если ты захочешь узнать, кто такой Карл Великий или где находится Куала-Лумпур, то ты сможешь нажать на кнопку и тотчас узнать все из интернета. Делай это, когда тебе нужно, но, получив справку, старайся запомнить ее содержание, чтобы не искать вторично, когда эти знания тебе понадобятся в школе, например.

Плохо то, что понимание того, что компьютер может в любой момент ответить на твой вопрос, отбивает у тебя желание запоминать информацию. Этому явлению можно привести следующее сравнение: узнав, что с одной улицы до другой можно добраться на автобусе или метро, что очень удобно в случае спешки, человек решает, что у него больше нет необходимости ходить пешком. Но если ты перестанешь ходить, то превратишься в человека, вынужденного передвигаться в инвалидной коляске.

О, я знаю, что ты занимаешься спортом и умеешь управлять своим телом, но вернемся к твоему мозгу. Память подобна мускулам твоих ног. Если ты ее перестанешь упражнять, то она станет дряблой, и ты превратишься в идиота. Кроме того, все мы в старости рискуем заболеть болезнью Альцгеймера, и один из способов избежать этой неприятности заключается в постоянном упражнении нашей памяти.

Вот в чем заключается мой рецепт

Каждое утро выучивай какое-нибудь короткое стихотворение, как заставляли нас делать в детстве. Можно устраивать соревнование с друзьями на лучшую память. Если тебе не нравится поэзия, то ты можешь запоминать состав футбольных команд, но ты должен знать игроков не только команды Римского клуба, нo и игроков других команд, а также их прежние составы (представь, что я помню имена игроков Туринского клуба, бывших на борту самолета, потерпевшего крушение на холме Суперга: Бачигалупо, Балларин, Марозо и так далее).

Состязайтесь в том, кто лучше помнит содержание прочитанных книг: помнят ли твои друзья имена слуг трех мушкетеров и д’Артаньяна (Гримо, Базен, Мушкетон и Планше)… А если ты не хочешь читать «Трех мушкетеров» (хотя ты не знаешь, что при этом теряешь), то проделай подобную игру с той книжкой, которую ты прочел.

Это кажется игрой, да это и есть игра, но ты увидишь, как твоя голова наполнится персонажами, историями и самым разными воспоминаниями. Ты спросишь, почему когда-то компьютер называли электронным мозгом. Это потому, что он был задуман по модели твоего (нашего) мозга, но у человеческого мозга больше связей, чем у компьютера.

Мозг — это такой компьютер, который всегда с тобой, его возможности расширяются в результате упражнений, твой же настольный компьютер после продолжительного использования теряет скорость и через несколько лет требует замены. А твой мозг может прослужить тебе до 90 лет, и в 90 лет, если ты будешь его упражнять, ты будешь помнить больше, чем помнишь сейчас. Он к тому же бесплатный.

Потом есть еще историческая память, которая не связана с фактами твоей жизни или с тем, что ты прочитал. Она хранит те события, которые случились до твоего рождения. Сегодня, если ты отправляешься в кинотеатр, ты должен прийти к началу фильма. Когда фильм начинается, то тебя как бы все время ведут за руку, объясняя, что происходит.

В мои времена можно было войти в кинотеатр в любой момент, даже в середине фильма. Множество событий случалось до твоего прихода, и приходилось домысливать то, что происходило ранее. Когда фильм начинался сначала, можно было увидеть, правильна ли твоя реконструкция. Если фильм нравился, то можно было остаться и посмотреть его еще раз. Жизнь напоминает просмотр фильма в мои времена.

Мы рождаемся в момент, когда уже, за сотни тысяч лет, произошло множество событий, и важно понять, что же случилось до нашего рождения. Это нужно для того, чтобы лучше понять, почему сегодня происходит столько новых событий.

Сегодня школе (помимо твоего собственного круга чтения) следовало бы научить тебя запоминать то, что случилось до твоего рождения, но ей это плохо удается. Различные опросы показывают, что сегодняшняя молодежь, даже и университетская, рожденная в 1990 году, не знает, а, может быть, не хочет знать о том, что происходило в 1980 году, уже не говоря о том, что было 50 лет тому назад.

Статистика говорит, что когда молодых людей спрашивают, кто такой Альдо Моро, то они отвечают, что он возглавлял «Красные бригады», а ведь он был убит членами этой подпольной леворадикальной организации. Деятельность «Красных бригад» для многих остается тайной, а ведь они присутствовали на политической сцене всего лишь 30 лет тому назад.

Я родился в 1932 году, через 10 лет после прихода фашистов к власти, но я знал, кто был премьер-министром во времена марша на Рим. Может быть, в фашистской школе мне рассказали о нем, чтобы объяснить, каким глупым и плохим был этот министр («трусливый Факта»), смещенный фашистами. Пусть так, но я знал об этом. Но оставим в стороне школу.

Сегодняшняя молодежь не знает артисток кино двадцатилетней давности, а я знал, кто такая Франческа Бертини, снимавшаяся в немом кино за 20 лет до моего рождения. Может быть, так было, потому что я листал старые журналы, сваленные в кладовке нашего дома. Я и тебе предлагаю перелистывать старые журналы, потому что это помогает понять то, что происходило до твоего рождения.

Но почему так важно знать о событиях далекого прошлого? Потому что часто подобные знания помогают понять ход сегодняшних событий и в любом случае, как знание состава футбольных команд, помогают обогатить нашу память.

Учти, что ты можешь тренировать свою память не только с помощью книг и журналов, но и с помощью интернета. Он пригоден не только для того, чтобы болтать с твоими друзьями, но и для изучения мировой истории. Кто такие хетты и камизары? Как назывались три корабля Колумба? Когда вымерли динозавры? Был ли штурвал на Ноевом ковчеге? Как назывался предок быка? Сто лет тому назад водилось больше тигров, чем сейчас? Что ты знаешь об империи Мали? Кто рассказал о ней? Кто был вторым папой в истории? Когда был создан Микки Маус?

Я мог бы продолжать задавать вопросы до бесконечности, и они стали бы прекрасными темами для исследования. Все это надо помнить.

Наступит день, и ты состаришься, но ты будешь чувствовать, что прожил тысячу жизней, как если бы ты участвовал в битве при Ватерлоо, присутствовал при убийстве Юлия Цезаря, побывал в том месте, где Бертольд Шварц, смешивая в ступке различные вещества в попытке получить золото, случайно изобрел порох и взлетел на воздух (и так ему и надо!).

А другие твои друзья, не стремящиеся обогатить свою память, проживут только одну собственную жизнь, монотонную и лишенную больших эмоций. Итак, обогащай свою память и завтра выучи на память «La Vispa Teresa».

Примечание:

«La Vispa Teresa» — стихотворение для детей Луиджи Сейлера (1825-1885):

La vispa Teresa
avéa tra l’erbetta
a volo sorpresa
gentil farfalletta,
e tutta giuliva
stringendola viva
gridava a distesa:
“L’ho presa, l’ho presa!”
A lei, supplicando,
l’afflitta gridò:
“Vivendo volando
che male ti fò?
Tu si mi fai male
stringendomi l’ale.
Dhe, lasciami! Anch’io
son figlia di Dio”!
Confusa, pentita,
Teresa arrossì,
dischiuse le dita
e quella fuggi’

И это лишь начало стихотворения. В 1917 году другой итальянец по имени Карло Альберто Салюстри, по прозвищу Трилусса написал продолжение этого стихотворения уже для взрослых. Но это уже совсем другая история…

Если вам понравилось это письмо, то вам может быть интересным письмо Антона Чехова своему брату «8 качеств воспитанного человека»

Крысиные бега — бесконечная рутина работы на всех, кроме себя. Трудитесь только вы, а другие — правительство, коллекторы и начальство — получают большую часть вознаграждения. Почему мы продолжаем в них участвовать? Потому что в жизни большинства людей преобладает страх осуждения со стороны общества.

Пример. Мантра «ходи в школу, учись хорошо, найди хорошую работу».

Это устаревший совет, основанный на идеях прошлого наших родителей. В те времена было принято устраиваться на работу сразу после окончания колледжа, десятилетиями работать в одной компании и уходить на пенсию с хорошим пособием.

В наше время этот способ не обеспечивает жизнь без финансовых трудностей и бедности. Можно усердно учиться, поступить в хорошую школу и найти высокооплачиваемую работу. Но никогда не заработать состояние, увязнув в «крысиных бегах». Благодаря вашей тяжёлой работе богатеет ваше начальство, но не вы.

Страх и жадность могут заставить финансово неграмотных людей принимать неразумные решения

Деньги вызывают у всех страх и жадность. Если у вас есть деньги, то, скорее всего, вы будете думать только о вещах, которые можете на них купить (жадность). Если же у вас нет денег, вы беспокоитесь только о том, что, возможно, их никогда и не будет (страх).

Люди, неграмотно распоряжающиеся своими финансами, склонны позволить таким эмоциям управлять своими решениями.

Пример

Вы получили повышение и изрядную прибавку к зарплате. Можно вложить дополнительные суммы в акции или облигации, которые принесут вам прибыль, или порадовать себя новыми покупками. Страх потерять деньги может помешать вам инвестировать в акции или другие активы из-за возможных рисков, хотя такие инвестиции принесут вам богатство.

Жадность вдохновляет купить на увеличенную зарплату большой дом, что кажется более реальным и безопасным вариантом, чем покупка акций. Но этот вариант означает более высокие выплаты по ипотеке и непомерные счета за коммунальные услуги, фактически сводящие на нет ваше повышение.

Изучайте вопрос инвестиций, рисков и долгов, и вы сможете принимать рациональные решения даже во власти жадности и страха.

Финансовая грамотность жизненно важна как для личного, так и для общественного благополучия

Чтобы стать богатым, не обязательно быть талантливым и способным. В мире полно бедных талантливых людей. Необходимо быть финансово грамотным — разбираться в бухгалтерском учёте, инвестировании и т. п.

Этому не научат в школах — изучение финансов не включено в программу. Детей не учат сбережению средств или инвестированию. Как следствие, они неграмотны во многих темах. Это проблема не только молодёжи, но и высокообразованных взрослых людей, принимающих неверные решения относительно своих денег.

Большинство руководящих политиков безграмотны в финансовом отношении. Как следствие — непомерные государственные долги. Полное отсутствие пенсионного планирования у многих граждан — признак некомпетентности в принятии решений по денежным вопросам.

Например, в США, 50 % работников живут без пенсии; а остальные (почти 75-80 %) — на мизерном пособии.

Если этих знаний нам не даёт общество, необходимо обучаться самостоятельно. Во времена великих экономических перемен необходимость хорошего финансового образования становится ещё более острой, особенно для желающих разбогатеть.

Финансовое самообразование и реалистичная оценка своих средств — шаги на пути к богатству

Чем раньше вы начнёте следовать пути к личному богатству — тем лучше. Больше шансов стать богатым, начав в 20, а не в 30 лет.

Для начала честно оцените своё финансовое состояние. Какой доход можно ожидать сейчас и в будущем, и какие постоянные расходы вам под силу?

Поставьте реалистичные финансовые цели. Например, купить Mercedes в течение следующих пяти лет. Развивайте свою финансовую грамотность.

Обучение — инвестиция в ваш разум. Прекрасный способ сделать это — работать за знания, а не за деньги.

Пример

Если вы боитесь отказов — попробуйте поработать в компании сетевого маркетинга. Зарплата будет небольшой, но зато вы выработаете навыки продаж и обретёте уверенность в себе. Занимайтесь финансовым образованием в свободное время. Запишитесь на курсы и семинары, читайте книги и общайтесь со специалистами.

Научитесь рисковать, чтобы стать богатым

Безумие — это делать одно и то же снова и снова, при этом ожидая разных результатов.

Если вы хотите изменить своё текущее финансовое состояние, начните по-другому обращаться со своими средствами.

Научитесь рисковать — все успешные люди идут на риски, они не боятся их, а управляют ими. Рисковать — значит не всегда чувствовать себя в финансовой безопасности, размещая средства на основных и сберегательных счетах в банке.

Инвестируйте свои деньги в акции или облигации. Они более опасны, чем обычные банковские счета, но приносят больше прибыли и за более короткое время. Или воспользуйтесь другими видами инвестиций: недвижимость, налоговые залоговые сертификаты (в США).

Чем выше потенциальная прибыль, тем больше риск. Всегда есть шанс потерять все свои инвестиции, но не рискуя, вы точно не получите больших доходов. Не упускайте возможностей и старайтесь справиться с рисками. Это необходимые условия для улучшения своего финансового положения.

Не теряйте мотивации

Путь к богатству долог и утомителен. Упасть духом очень легко, когда вы сталкиваетесь с препятствиями. Необходимо найти способы сохранить мотивацию, даже в случае неудачи.

Составьте список «хочу» и «не хочу».

Например, я не хочу вкалывать, как мои родители,я хочу выплатить все свои долги в течение трёх лет.

Просматривайте эти списки, будьте упорны на пути к богатству.

Ещё один хороший способ оставаться мотивированным — тратить деньги на себя прежде, чем платить по счетам.

Так вы будете видеть, сколько дополнительных денег необходимо, чтобы и исполнить свои желания, и удовлетворить требования коллекторов. Платите по счетам, но в первую очередь себе; дополнительное давление в виде неоплаченных счетов будет вдохновлять вас на поиск способов заработать достаточно денег для удовлетворения обеих потребностей.

Финансовая самодисциплина — ключевая черта успешных людей. Оттачивайте и развивайте её.

Вдохновляйтесь изучением историй жизни богатых людей, таких как Уоррен Баффет или Дональд Трамп. Это добавит вам амбициозности.

Лень и высокомерие могут привести даже финансово грамотных людей к бедности

Даже будучи финансово грамотным, вы будете сталкиваться с ленью и гордыней. Они могут наносить вам ущерб абсолютно незаметно. Лень — это не обязательно бездействие; это может быть игнорирование задач, которые необходимо решить.

Пример

Бизнесмен, который работает более 60 часов в неделю — далеко не ленив. Работая ночами, он постепенно теряет свою семью. Заметив тревожные признаки своего поведения, он, вместо того, чтобы устранить их, хоронит себя на работе. Он ленив: избегает того, что должен делать, и, скорее всего, пострадает от последствий в виде дорогостоящего развода.

Высокомерие в случае финансового краха может быть определено как «неграмотность плюс эго»: сочетание недостаточных финансовых знаний и слишком раздутого эго, чтобы признать это. Высокомерие особенно опасно при инвестировании.

Пример

Некоторые биржевые брокеры попытаются давить на вашу гордость, чтобы продать побольше акций и увеличить свою комиссию. Они стимулируют ваше эго положительными сторонами инвестиций, держа вас в неведении о негативных.

Инвестируйте только в активы и избегайте пассивов

Актив приносит вам деньги, пассив — стоит вам денег.

Вы станете богатым, если будете инвестировать в активы. Активы — предприятия, акции, облигации, паевые фонды, доходная недвижимость, роялти от интеллектуальной собственности и всё прочее, что производит доход, повышается в цене с течением времени и может быть легко продано.

Когда вы инвестируете в активы, ваши доллары работают над созданием дохода для вас. Чем больше у вас «работающих долларов», тем лучше. Цель — доход превосходящий расходы. Реинвестируйте превышение доходов в активы, используя ещё больше долларов, работающих на вас.

Инвесторы могут принимать определённые пассивы за активы.

Пример

Дом привычно воспринимается активом, но это на самом деле это один из крупнейших пассивов. После покупки дома вы будете работать всю жизнь, чтобы погасить 30-летний ипотечный кредит и налоги на имущество.

Инвестирование в такой пассив невыгодно по следующим причинам:

1. — Вы будете нести огромные затраты каждый месяц ближайшие 30 лет.
2. — Эти платежи можно было инвестировать в потенциально более прибыльные активы: акции или недвижимость для сдачи в аренду.

Для разумного инвестирования помните о разнице между активом и пассивом.

Ваша профессия оплачивает счета, но только собственный бизнес сделает вас богатым

Разница между профессией и бизнесом:

Ваша профессия — это всё, чем вы занимаетесь по 40 часов в неделю, чтобы оплатить счета, купить продукты и покрыть прочие расходы на жизнь. Как правило, она даёт вам определённую должность: «управляющий рестораном», «продавец» и т. д.

Ваш бизнес — это то, во что вы инвестируете время и деньги, чтобы увеличить свои активы.

Для достижения богатства вы должны строить бизнес, и в то же время работать в своей профессии.

Пример

Повар, который учился кулинарному искусству в школе и знает все хитрости торговли. Его профессия приносит достаточно денег, чтобы заплатить за квартиру и прокормить свою семью, но он всё равно не становится богатым. Поэтому он инвестирует в бизнес: недвижимость. Все лишние деньги он тратит на покупку апартаментов и квартир, которые можно сдавать.

Профессии ежемесячно приносят людям достаточный доход. Вкладывая дополнительный доход в свой бизнес, они увеличивают свои активы. Ваша профессия изначально спонсирует ваш бизнес. Сохраняйте рабочее место, пока бизнес не начнёт стабильно расти, чтобы ваши активы, а не ваша профессия, стали основным источником дохода. Это признак истинной финансовой независимости.

Изучайте Налоговый кодекс, чтобы минимизировать налоги

Существует множество законных способов минимизировать налоги.

Например, инвестировать деньги через корпорации. Если вы инвестируете через собственную корпорацию, заработанные деньги облагаются налогом по гораздо более низкой ставке. В США корпорации обладают преимуществами: долги и обязательства размещаются на имя корпорации, а не владельца, что застраховывает от убытков по неудачным инвестициям.

Являясь наёмным работником, вы сначала зарабатываете, затем выплачиваете налог, и живёте на то, что осталось. Корпорация зарабатывает, инвестирует или тратит столько, сколько может, и затем выплачивать налог с того, что осталось. Корпорации могут помочь людям очень быстро разбогатеть.

Изучайте этот вопрос, ищите лазейки и льготы в налоговой системе вашего государства.

Пример

В соответствии с Разделом 1031 Налогового кодекса США, если вы продаёте свои текущие активы в виде недвижимости, чтобы купить более дорогие, государство откладывает налогообложение вашей новой недвижимости до тех пор, пока вы не продадите старую.

Пока правительство откладывает взимание с вас налога, происходит прирост капитала.

Самое главное

Почему люди застревают в «крысиных бегах»?

• — Страх осуждения общества не позволяет нам покинуть «крысиные бега» и стать богатыми.
• — Страх и жадность могут заставить финансово неграмотных людей принимать неразумные решения.
• — Мы не обучаемся финансовой грамотности, несмотря на то, что это жизненно важно как для личного, так и для общественного благополучия.

Как я могу начать свой путь к более обеспеченной жизни?

• — Финансовое самообразование и реалистичная оценка своих средств — это шаги на пути к богатству.
• — Чтобы стать богатым, вы должны научиться рисковать.
• — На долгой дороге к богатству не теряйте мотивации.
• — Лень и высокомерие могут привести даже финансово грамотных людей к бедности.

Как думают успешные инвесторы?

• — Инвестируйте только в активы и избегайте пассивов.
• — Ваша профессия оплачивает счета, но только собственный бизнес сделает вас богатым.
• — Изучайте Налоговый кодекс, чтобы минимизировать налоги.

Подумайте над воплощением этого плана в жизнь.

Не смотря на то, что генетика этого народа крайне сложна и запутана, можно выделить то, что объединяет всех умных еврейских детей: нестандартное, свободное и гибкое мышление. Откуда и как они могли этому научится? В этой статье мы раскроем 7 главных секретов правильного воспитания детей в еврейской семье.

1. Не прививайте детям комплексы

Мать еврейского ребенка никогда не скажет: «Ты плохой, дурак, ну в кого ты такой глупый и т.д.». Она поступит мудрее: «Как мог такой хороший мальчик как ты, сделать такую глупость?»

Еврейская мать просто убеждена, что у ее ребенка не было и быть не может никаких недостатков. Конечно, она все замечает и видит ошибки и проступки своего малыша, но кроме нее об этом не узнает никто.

2. Разумная свобода

Современное воспитание в еврейской семье сочетает две, казалось бы, противоречивые вещи: свободу ребенка и жесткость требований. Есть отличная метафора, описывающая этот стиль: просторная, свободная комната с жесткими стенами.

Еврейские дети могут ходить родителям по голове, Раскрашивание стен только что отремонтированной комнаты маминой любимой помадой — не повод накричать на ребенка и поставить его в угол. Родители- евреи рассматривают свободу действий ребенка не как «особый метод воспитания», а как воздух, которым нельзя не дышать.

Жесткие меры применяются только тогда, когда ребенок переступает черту дозволенного. Например, ребенку должно быть понятно, что папин паспорт разрисовать можно, а вот нагрубить бабушке нельзя.

3.Нельзя перехвалить

Мама хвалит своего ребенка по любому поводу. Это акцентирование на успехах начинается с самого рождения малыша. В еврейской семье родители восторгаются даже самыми незначительными достижениями своего чада.

Это может быть всего лишь новый вариант слова «агу» или кривая загогулина в качестве первого рисунка. Через час эта новость обязательно станет известна всем друзьям и знакомым. Но самое главное — ребенок должен увидеть, что его хвалят в присутствии всех. Если же успех ребенка действительно серьезный, то без долгих аплодисментов и слов восхищения со стороны всех членов семьи не обойтись.

Чтобы отметить достижение своего ребенка, пусть даже на ваш взгляд совершенно ерундовое, не нужно много времени. Зато ребенок отметит, что он сделал что-то особенное и хорошее. В следующий раз он постарается сделать еще лучше, чтобы снова услышать эти слова восхищения.

Дети хотят делать хорошие поступки. Дети стремятся сделать то, что понравится и обрадует его родителей. Это социальное подтверждение их значимости в этом мире как личности.

Чтобы укрепить стремление к хорошему у своего ребенка, позвольте ему как-нибудь «случайно подслушать», как вы рассказываете о его успехах своим друзьям.

4. Истинная педагогика — это личный пример

Евреи убеждены, что даже самое незначительное высказывание, произнесенное между делом или небольшой проступок, совершенный мамой или папой на глазах ребенка, может повлечь за собой череду необратимых последствий. В связи с этим, еврейские родители крайне внимательно и ответственно относятся к своим словам и действиям, потому что ощущают себя эталоном поведения для своего чада.

5. Любовь и уважение в семье — залог психического здоровья ребенка

Еврейская традиция объясняет, что основу любой семьи составляют муж и жена — отец и мать. Поэтому детей необходимо с малых лет приучать к тому, что на первом месте всегда ставится внимание матери к отцу и отца к матери.

Если ребенок усвоит, что его родители живут, прежде всего, друг для друга, убедится, что их взаимоотношения пропитаны уважением, любовью и заботой, он будет чувствовать себя защищенным.

Кроме всего прочего, подобное поведение родителей — прекрасный пример для подражания. Именно такие отношения он постарается создать в собственной семье, когда вырастет.

6. Учиться быть супругами и родителями

Обучение, как быть мамой или папой, начинается еще до зачатия ребенка. Девушка, до вступления в брак уже готова стать матерью. В еврейских семьях отсутствует понятие «жить для себя». Главная карьера женщины – дом и семья.

Если изначально материнство и отцовство рассматривать как ограничение, обузу, страшную ответственность, то вырастить достойного ребенка будет практически невозможно. На чем концентрируешь свои силы и внимание, там и получаешь хороший результат. Хочешь иметь лучшую семью — стань лучшим папой/мамой, мужем/женой.

Стремясь воспитать успешных, самостоятельных и твердо стоящих на ногах детей, евреи собрали всю мудрость поколений и разработали полноценную систему воспитания, с которой в Израиле любой желающий может ознакомиться на специальных родительских курсах. Подобные курсы есть при синагогах и еврейских школах во многих городах мира.

Вот вам и первый закон успешного воспитания – оно начинается с собственного воспитания и обучения, приобретения отдельных профессий «жена и мама» и «муж и отец».

7. Учить детей правильно распоряжаться временем

Еврейские дети с раннего возраста не знают, что такое безделие и болтание по дворам непонятно с кем неизвестно зачем.  Скрипка, английский, математика и многое другое — каждый день без выходных, все одновременно, но понемногу.

Дети с первых дней своей осознанной жизни понимают, что постоянно быть занятым делом — это естественно.

Читайте еще больше интересной информации по воспитанию ребенка в статье «Ключ к успеху вашего ребенка».

Сегодня, когда я вспоминаю тот свой рабочий ритм и то количество задач, которые параллельно решал, мне кажется, что это был не я. Такой объем работы просто не под силу одному человеку! Но тогда нам даже в голову не приходило измерять нашу работу, задумываться о нагрузках.

Линия по производству машин, делающих чипсы, была уже налажена, и каждый день с конвейеров сходили тысячи маленьких агрегатов, расходящиеся по всей стране.

Мы же были увлечены новой мечтой – построить 100 тысяч маленьких хлебопекарен, создать миллион рабочих мест, накормить свежим хлебом самые отдаленные регионы и села.

Я не обращал в тот момент внимания ни на свою одежду, ни на машину, на которой езжу, ни на квартиру, в которой живу. Ни на что, кроме самого главного – работы.

У Владимира Яковлевича Ворошилова – гениального телеведущего и мэтра нашего телевидения – был любимый тост. Когда заканчивался прямой эфир «Что? Где? Когда?», все собирались на фуршет. Выглядело это очень просто, демократично: нарезанные на скорую руку бутерброды с ветчиной и сыром, минеральная вода, шампанское, соки.

Совершенно измотанный Владимир Яковлевич брал в руки бокал и говорил: «Я хочу выпить за самую любимую женщину в мире. С ней я ложусь спать, с ней я провожу все свое время, ею я восхищаюсь, ей я поклоняюсь. Если я предам ее, она может меня убить. Я поднимаю бокал за свою любимую работу!»

Мои рабочие будни

Хронометраж моих будней сохранился в моих рабочих дневниках. Выглядели эти будни примерно так.

Глубокая ночь. Я сижу за чертежным столом, делаю эскизы или чертежи, просматриваю готовую деталировку, и у меня создается впечатление, что эта чертежно-конструкторская работа никогда не кончится.

Пока у нас есть только печка, но вся хлебопекарня состоит из тысяч разных элементов. Каждый из них нужно прочертить, рассчитать их соединения, – это кипа чертежей, гора нерешенных инженерных, технологических вопросов. И за все отвечаю я лично.

Я понимаю, если я этого не сделаю, все пойдет насмарку, множество людей потеряют работу. Несколько лет нечеловеческого труда можно будет просто выкинуть в корзину. Несмотря на усталость, несмотря на слипающиеся веки, напрягаю всю свою волю и решаю очередную техническую задачу. Ну, все! Четыре часа утра, пора поспать, иначе не смогу эффективно работать.

Я не засыпаю, а выключаюсь, как электрическая лампочка. Когда вы нажимаете выключатель, свет мгновенно исчезает. Так же выключается мое сознание: доля секунды – и я проваливаюсь в глубокий свинцовый сон.

5 часов 30 минут. Просыпаюсь без будильника: за годы перегрузок мозг научился включаться в нужное время сам. Со студенческих лет пользуюсь часами, которые светятся в темноте: приоткрываю глаза и вижу, что есть еще 30 минут. Закрываю глаза и просыпаюсь ровно через 30 минут.

За все эти годы я проспал только один раз, и то когда не было назначено встреч, не было обязательств перед другими людьми.

6 часов утра. Автоматически, за считанные минуты привожу себя в порядок. Не занимаюсь ни зарядкой, ни физическими упражнениями, – просто некогда, вся жизнь превратилась в сплошную работу.

6 часов 30 минут. Перед подъездом дремлет в машине мой бессменный водитель, воспитанник и друг Игорь Голубко. Едем на работу. То, что судьба послала мне такого толкового парня, такого помощника с его добрым сердцем и искренней заботой, – дорогого стоит.

Он не просто был моим водителем, он был настоящим моим помощником, адъютантом, и я, конечно, до сих пор благодарен этому человеку, всегда называвшему меня «батей».

7 часов. Офис уже гудит. Вся команда в сборе. В каждом кабинете горит свет: идут телефонные переговоры c Дальним Востоком, Сибирью, Уралом. Ощущение, словно у ребят и не было короткой бессонной ночи. В то время все офисы, все фирмы в Тольятти начинали работу с 9-10 часов, но у нас такой роскоши не было. Мы не могли себе позволить потерять ни часа.

Я сижу в рабочем кабинете, и мой мозг работает, как компьютер. Заходит руководитель одного из подразделений, мы обсуждаем закупки комплектующих и материалов, из которых делаются наши хлебопекарни.

Сегодня при стабильно работающей экономике при помощи Интернета найти что-либо очень просто. Но в тот страшный период «шоковой терапии», когда большинство заводов остановилось, когда экономические связи, налаживаемые в бытность Советского Союза десятилетиями, разрушились, не было никакой информации, и достать что-либо было большой проблемой.

Выглядело все примерно так. Допустим, у нас нет двух скоростных моторов на 700 и 1500 оборотов в минуту. Они нам просто необходимы для наших тестомесильных машин. Мы не знаем, где их взять. Но мы знаем, что раньше их выпускали где-то на Украине, в каком-то городе.

Украина уже другое государство, там другая валюта. В нашей стране бардак, а там еще больший бардак. Разруха, запустение. Одним словом, «шоковая терапия».

Наши экономисты объясняли, что по-другому просто нельзя. К сожалению, у нас тогда не было своего Дэн Сяо Пина – перестройку мы начали раньше Китая. А оказалось, можно перестраивать экономику намного умней, безболезненней и человечней. Но тогда мы этого не знали. Мы решали те задачи, которые каждый день ставила перед нами жизнь.

7 часов 05 минут. Вызываю Дмитрия Козлова: «Димка, срочно надо найти эти моторы. Без них мы не можем ничего сделать». – «Все понял. Ближайшим самолетом вылетаю».

Мы тогда заказали в ателье специальные пояса, которые напоминают жилетку с множеством карманов, потому что платежная система тоже была разрушена. Переправить деньги в другой город было просто невозможно.

Любой наш руководитель, любой снабженец надевал такую жилетку, распихивал пачки долларов по карманам так, чтобы не показала «рамка» в аэропорту при досмотре, и – вперед, навстречу судьбе. Отправляешь человека незнамо куда, незнамо к кому и незнамо по какой цене купить эти скоростные моторы, которые есть только там. Сегодня, может быть, кому-то из молодых предпринимателей это покажется диким, но мы жили именно так.

Дмитрий Козлов исчез. Изредка он, правда, звонил, неразборчиво кричал в трубку, что жив, что ищет, что нашел, но завод не работает, и он выгребает у них все, что есть на складе и в сараях работников, которым не платили зарплату и которые растащили эти моторы по домам.

И вот через две недели приезжает запыленная фура, из нее вылезает совершенно обросший, похожий на Робинзона Крузо наш Дима, уставший, разбитый, грязный, с бессонными, воспаленными глазами, и с гордостью объявляет: «У нас есть двигатели!»

Открываем машину и видим гору двигателей, пересыпанных какой-то соломой, опилками, потому что и упаковки-то в то время нормальной не было. Куда разгрузить это богатство? Склад переполнен. Володя Фролов говорит: «Давайте отвезем к моим родителям в деревню. У них есть большой сарай». Гоним фуру в деревню километрах в 15–20 от Тольятти и разгружаем в сарае.

Пишу эти строки и улыбаюсь: действительно, работали мы как в каком-то сумасшедшем доме. Всплывает в памяти такой эпизод. Проводим в Москве совещание дилеров, их у нас было 37 человек по разным нашим регионам и странам, и все они действительно были наши друзья.

Мы доверяли им, как себе. Никто из них за все время работы не обманул нас ни на копейку. Мы отправляли им продукцию на миллионы долларов, и через какое-то время, когда были реализованы хлебопекарни, получали нужное количество денег.

И вот из Ленинграда приезжает новый дилер. Почему новый? Да потому что старый не справился со своей работой и, наделав (не по нашей линии) кучу долгов, просто смылся от бандитов. В офисе осталась одна секретарша. И оставшись без начальника, без его ценных указаний, она, будто солдат, подхватывающий в бою знамя, просто подхватила работу и стала самым лучшим нашим дилером.

Хрупкая, обычная девушка развернула такую бурную деятельность на северо-западе России, что мы все были просто поражены. И вот мы собираемся в гостинице, проводим совещание, обсуждаем новые образцы оборудования, улучшение сервиса, рекламную кампанию… А в конце совещания эта девушка подходит ко мне и говорит: «Владимир Викторович, я привезла деньги за продукцию».

Деньги – это три серые картонные коробки, доверху набитые деньгами в разных купюрах и в разных валютах. Возможности проплатить иначе просто не было.

Я беру документы, беру эти деньги и еду с ними в аэропорт. Прохожу контроль, мой багаж просвечивают, и милиционер, как сейчас помню, очень добродушный, толстый дядька, отзывает меня к себе в отделение. И с улыбкой, по-доброму так, говорит: «Слушай, у тебя там лежит много денег. Дай нам немножко, поделись с нами, а то ведь мы сейчас задержим тебя. Я вижу, что бумаги у тебя в порядке, но ведь снимем с рейса, начнем выяснять, сделаем запрос».

Я просто был убит наповал его простотой и добродушием. С улыбкой открыл одну из коробок, достал не помню уж сколько пачек денег, отдал ему и, клянусь вам, с хорошим настроением поехал дальше.

Вот такие были лихие времена.

Случалось, конечно, что наших ребят грабили. Но, слава богу, за все это время не погиб и не был покалечен ни один человек. Судьба к нам была благосклонна, и мы пережили весь этот ад, весь этот бандитский беспредел, не понеся ни одной потери.

Итак, возвращаемся в кабинет.

7 часов 10 минут. Забегает с квадратными глазами главный инженер и сообщает: «Мы не успеем сдать чертежи. У нас заболели два конструктора». Даю ему страшный нагоняй.

В то время я был совершенно другим руководителем: жестким, бескомпромиссным. Я был как огонь и вода, как тишина и взрыв. С одной стороны, обнимал, ласкал людей и восхищался ими, но, с другой – мог дать такой разгон, что человек готов был провалиться сквозь землю. Как я тогда любил говорить: «Наша школа жесткая, но справедливая».

Даю разгон главному инженеру, и вместе с ним находим решение. Он берет чертежи, едет в свой бывший конструкторский отдел на Волжском автомобильном заводе и размещает чертежи там, заодно давая ребятам возможность подработать.

7 часов 20 минут. Технолог с помощником заносят кучу хлебных форм. Обсуждаем, какие формы лучше закупить, как в каждой из них идет выпечка, сравниваем режимы выпечки, проясняем разницу в технологических процессах замеса и выбираем оптимальные рецептуры. На это совещание уходит около часа.

Вопрос на самом деле архиважный – какой формы и какого вкуса хлеб будут выпекать в наших хлебопекарнях, сколько он будет весить, как будет выглядеть на полках магазинов, как его воспримут покупатели…

Вкусовые качества, органолептика, рецептура – огромный пласт вопросов, в который нам всем приходиться погружаться заново, потому что до нашей компании все хлебопекарни Советского Союза работали по стандартным рецептурам, в стандартных формах выпекали стандартный хлеб, и технология его изготовления не менялась десятилетиями.

Мы же открывали новый рынок. Наши маленькие хлебопекарни позволяли делать совершенно другую выпечку и сдобу, поэтому необходимо было параллельно с оборудованием создавать и сами рецептуры и формы – все то, чего до нас еще не было.

Сначала это был темный лес. Но мы разобрались очень быстро. Подобрали талантливых специалистов, которые зажглись идеей и создавали поистине шедевры рецептуры. Во всем был творческий подход, энтузиазм и невероятная гонка со временем.

8 часов 20 минут. Заканчиваем совещание, я делаю пометки в ежедневнике и при этом, нужно отметить, постоянно курю. На столе лежит пачка с сигаретами, огромная пепельница с бычками и огромная кружка с кофе.

К вечеру голова просто раскалывалась от этих сигарет и от безумного количества выпитого кофе. Иногда мне казалось, что кофе скоро начнет вытекать у меня из ушей, настолько я накачивался этим вредным и ненужным напитком.

Но это сегодня я такой умный и рассудительный. А тогда был просто единый водоворот. Водоворот судьбы, лиц, событий, поступков – страшные перегрузки, и думать о своем здоровье, честно говоря, было просто некогда. Да и не было такой культуры. Мы все курили, все пили кофе, алкоголь и считали, что это нормально.

Конечно, с алкоголем я всегда боролся, но в тот момент нам было не до здоровья. Была только одна цель – создать лучший образец хлебопекарни и запустить его в работу.

8 часов 30 минут. Бужу Голубко, мчимся на завод. Слава богу, тогда в Тольятти не было пробок и можно было за 15–20 минут добраться в любую точку города. Своих производственных площадей у нас не было, и мы арендовали их на заводе пожарных изделий в Комсомольском районе. Завод был практически разорен и уже несколько месяцев простаивал. Не помню, сколько мы платили за аренду, но главная проблема была в совершенно взбалмошном директоре. У него был оригинальный способ решать любые вопросы. Чуть что, и он давал команду закрыть на вахте ворота, – наших людей просто не пускали в цех.

8 часов 45 минут. Подлетаем к заводу, наши ребята греются в машинах, кто-то стоит на улице, притопывая ногами, курит – на рабочие места попасть никто не может. Спрашиваю у нашего начальника смены: «Что произошло?» Он мне объясняет, что этот придурок, не помню, как звали директора, дал команду не пускать, потому что кто-то из наших рабочих послал его на «три буквы».

Мы боремся за каждую минуту, у нас нет ресурса времени, чтобы долго делать проект, а мне приходится улаживать такие глупые конфликты.

Залетаю к директору в кабинет с самой добродушной улыбкой, на какую способен. В душе я, конечно, готов просто выкинуть его из окна, но прекрасно понимаю, что конфликт только отбросит нас на несколько недель назад.

Проблема машиностроения и сложность аренды чужих площадей в том, что у тебя оборудование, оснастка, инструмент – десятки, сотни тонн металла. Чтобы перевезти всю эту махину в другое место, смонтировать, подключить, потребуется время. А его нет.

Пятнадцать минут уходит на то, чтобы, улыбаясь, рассказать этому негодяю, какой он великий, какой он мудрый и умный и какие мы дураки. И что я этого невоспитанного недоумка, который вам, ваша светлость, нахамил, обязательно выгоню, выгоню сегодня же, выгоню с треском.

Естественно, это все слова, глупая игра. Но ситуация, согласитесь, нелепая: какому-то, мягко говоря, чудаку, которому нечего делать, мы платим деньги за то, что он не дает нам работать.

Такие вот были издержки переходного периода.

9 часов 00 минут. Сбегаю вниз, открываем ворота, начинаем рабочий день. Потерян целый час. Настроение – никакое. Но уже через несколько минут мы забываем про этот инцидент. Перед нами стоят конкретные технические вопросы.

Еще месяц назад я расстался с надеждой, что наш конструкторский отдел сможет разработать достойную хлебопекарню. Ребята слабые, далекие от жизни, никогда не работали с креативными проектами, хотя и были лучшими конструкторами ВАЗа.

Несмотря на то что на работу я брал только лучших специалистов, на выходе мы получали от них какие-то неуклюжие, тяжелые конструкции. Образцы, которые мы делали по их чертежам, напоминали тяжелые танки или бронемашины. Сколько ненужного металла, лишнего веса, сколько ненужных усилий!

Я с болью смотрел на эти продукты их «творчества». При всем уважении к их человеческим качествам, преданности, самоотдаче, работоспособности, надо признать, что у ребят просто не было таланта.

В технике мало просто что-то понимать, ее надо чувствовать, любить, ощущать как живой организм. Конечно, их вины в этом не было, они делали так, как их научили. Нужно учитывать и наш советский менталитет: ведь в Советском Союзе никакой борьбы за экономию не было.

На словах-то она, конечно, была. Лозунги висели, плакаты: «Экономика должна быть экономной!» или такой перл: «Экономьте на сэкономленном!» Но в жизни всем было наплевать, сколько тонн весит станок или другое устройство.

Десятилетия такой безответственности, конечно, воспитали целые поколения инженеров, не способных создать ничего конкурентоспособного в области машиностроения.

Создание опытных образцов вообще и наших в частности – длительный и очень трудоемкий процесс.

Сначала четко формулируется задача, затем начинается непрерывная, бесконечная череда совещаний, где каждый выдвигает идею, как эту задачу решить «по-крупному». Определившись с направлением, приступаем к изготовлению опытных образцов. Чтобы прочертить образец хлебопекарни, требуется до года времени. На образец отдельного узла или механизма уходит несколько недель.

Но на этом мучения не заканчиваются, нужно еще и создать этот образец: подобрать и найти необходимые материалы, определенные подшипники, шурупы, нужные станки и нужных специалистов, которые в итоге и соберут работающий узел.

Ты тратишь колоссальные усилия, эмоции, время, деньги. И наконец-то узел готов. Начинается испытание… Узел не работает. Начинаем сначала. Снова несколько недель на чертежи, несколько недель на опытный образец, снова испытания. И снова не работает… Опять по кругу. Сколько нужно образцов, чтобы найти то, единственно правильное решение?

И когда ты смотришь в пятый, в шестой раз на неработающий образец, тебя просто охватывает отчаяние.

11 часов 00 минут. Собираю на совещание своих дорогих кулибиных. Надежда на конструкторов угасла. Я понял, что они никогда не создадут компактный, недорогой, а главное, работающий образец домашней хлебопекарни. Конечно же конструкторы на меня обиделись, но мне уже наплевать, потому что мы действительно могли потерять все: у нас не было нескольких лет на разработки, обсуждения, пробы – нужно было искать свой путь.

И вот собирается моя команда кулибиных: Марк Маркович Розов, Скорляков, Никулин, Владимир Николаевич Боронкевич. Это выдающиеся люди, каждый из них – слесарь, фрезеровщик, шлифовщик, сварщик шестого разряда в одном лице. Каждый из них обладает мозгами генерального конструктора.

В тот момент у меня была самая сильная в Тольятти команда людей с золотыми руками. Я восхищался каждым из них.

Шанс запустить вовремя наш опытный образец только один – если мы начнем работать без чертежей.

Я попросил своего близкого друга Сергея Блинова возглавить эту группу. Делать для кулибиных все возможное и невозможное, отвозить их домой и в цех на автомобиле, обеспечить питанием, инструментом, материалом. Все свободные люди должны были обеспечивать им комфортные условия.

Комфортные не в смысле шума, тепла или вентиляции, об этом мы даже не думали – мы работали в нечеловеческих условиях, как на войне. Но чтобы у них всегда были необходимые материалы и инструменты, чтобы они не ждали по две недели, когда привезут сталь той или иной марки, толщины, той или иной характеристики.

Собираю свою команду кулибиных и ставлю задачу: «Ребята, надеяться нам не на кого. Вы видите, какой бред рисуют наши фантазеры-конструкторы. Мы не сможем запустить компанию, если вы не создадите опытный образец. Повышаю каждому зарплату в два раза. Даю слово: как только образец заработает, каждый получит в подарок по автомобилю». А тогда, во времена нищеты и разрухи, это был действительно дорогой, царский подарок.

«Судьба проекта в ваших руках. Вы становитесь главными на этом направлении, все остальные работают только на вас. Сергей Блинов будет помогать вам, снабжать вас продуктами, сигаретами, напитками, всем необходимым, будет отвозить вас домой помыться, немного поспать».

Бригадиром кулибиных стал Владимир Николаевич Боронкевич – это мой старший мастер с ВАЗа, у которого я учился и которого безгранично уважал. К сожалению, он умер от рака легких: если я выкуривал в день до полутора пачек, то он – по две.

Два его пальца, которыми он держал сигарету, были абсолютно желтыми. Я ему всегда говорил: «Николаевич, бросай ты это дело!» На что он отвечал: «Я курю с семи лет и, если бросить, это очень плохо скажется на здоровье».

11 часов 25 минут. Кулибины начинают работать. Я провожу с ними на заводе четыре часа. Мы обсуждаем технические решения, предстоящие трудности, список материалов, которые есть и которые могут понадобиться. Перекусываем там же, на ходу.

16 часов 00 минут. Запустив команду кулибиных, прыгаю в машину, лечу в офис. Там телефон разрывается от звонков региональных дилеров, которые продают наши установки по производству чипсов. Все, как один, жалуются, что в установках выходит из строя важный узел в агрегате отмывки крахмала. Люди терпят убытки, люди злятся, наше оборудование рискует потерять репутацию. Надо срочно что-то делать.

Звоню на завод в Оренбург и с директором завода, совершенно гениальнейшим человеком Александром Антоновичем Давыдовым обсуждаем сложившуюся ситуацию.

16 часов 15 минут. Вызываю конструктора, который разрабатывал этот узел, достаем чертежи, разворачиваем, начинаем смотреть, что можно срочно изменить. Находим слабое место. Но это слабое место мы находим только на бумаге, в металле все совершенно по-другому. Опять непрерывные сигареты, непрерывный кофе, мозг работает, как часы.

16 часов 38 минут. Время заняться рекламой. Утвердив дизайн нового рекламного плаката, набрасываю план рекламной кампании на будущее. Выясняю тираж крупных газет – пора охватывать новые регионы.

17 часов 20 минут. Теперь – вопрос о кредите.

Кредиты, кстати, тогда предоставляли только под 220–230 %. Представляете, что это такое для машиностроения, где оборот капитала как нигде долог!

Надо съездить в банк, уважить людей, от которых зависит – обескровить наш бизнес или открыть зеленый свет.

20 часов 00 минут. Возвращаюсь из банка. Меня уже ждет новый кандидат в команду, пришедший на собеседование. Нужно поговорить с ним, у нас сейчас каждый человек на вес золота и, принимая в нашу дружную семью нового человека, стараешься разглядеть в нем божью искру. Без этого нельзя. За соискателя поручается кто-то из сотрудников, и вопрос решен – завтра он приступит к работе.

20 часов 30 минут. Совещание с информационной службой, которой делаю разнос за то, что неуважительно отвечают на звонки. В то время не было Интернета, и человеческий фактор играл огромную роль. У нас в офисе круглосуточно дежурили три телефонистки, которые принимали до 500–600 звонков в сутки, и все их фиксировали в обыкновенных тетрадках – компьютеров тогда у нас не было.

И вот так каждый день. Каждую секунду – новая задача, новые неприятности, новые испытания. Уже поздний вечер, но с работы никто не расходится.

21 час 30 минут. Еще раз связываюсь с Оренбургом, с Александром Антоновичем. Принимаем решение, что с новыми, исправленными чертежами я с утра буду у него на заводе.

21 час 40 минут. Провожу последнее совещание. Решаем последние на этот день проблемы со снабжением: всех свободных людей, троих человек, отправляю в командировку. Каждый надевает пояса, распихивает в них пачки денег. Инфляция такая, что деньги приходится возить в прямом смысле слова килограммами. Кто-то летит в Минск за метизами, кто-то во Львов за электрооборудованием, кто-то в Пензу за проводами.

Договариваемся, что в Оренбург выезжаем с Сергеем Блиновым – у него тоже есть вопросы к производственникам по новым образцам.

22 часа 00 минут. Заскакиваю домой, переодеваюсь, беру бутерброды, прыгаем в машину и выезжаем в Оренбург. Нужно отметить, что тогда мы ездили на самых старых «Жигулях» шестой модели. Такие сейчас не производятся. Это не комфортабельная скоростная машина, а просто тарахтящая развалюха.

Кроме чертежей нам нужно передать заводу крупную сумму денег, чтобы они могли закупить металл и комплектующие для увеличения производства машин по выпуску чипсов. Приходится брать охотничье ружье двенадцатого калибра: впереди 600 километров дороги через степи. Места глухие, очень опасные.

Договариваемся с Сергеем, что машину ведем каждый по часу, и в таком режиме выдвигаемся в дорогу. Ночь, пурга, страшный ветер, мороз 25 градусов, и мы в маленькой железной коробчонке под названием «Жигули» пробираемся в этом кромешном аду.

Честно скажу, было страшно. В то время между Тольятти и Оренбургом два участка дороги по 20–30 километров, где ни асфальта, ни бетона – просто разбитый грунт. По дороге – никакого освещения. Снег залепляет окна, мороз, и вот на одном из таких участков нас слегка заносит в кювет, мы буксуем – машина не двигается.

2 часа 00 минут. Наша «тарахтелка» лежит брюхом на снегу, задние колеса шлифуют землю. Застряли. Вокруг темнота, ни одной проезжей машины. Достаем из багажника лопаты.

Работаем, как сумасшедшие, потому что долго на улице находиться невозможно. Страшный мороз и кинжальный ветер пронизывает все тело, мы по колено в снегу, тонкие ботинки мгновенно промокли и превратились в ледяные колодки.

2 часа 25 минут. Откопали машину. Сергей садится за руль – у него больше водительского опыта, я пытаюсь толкать машину сзади. Именно пытаюсь, потому что ботинки скользят по льду, и машина только слегка раскачивается. Затем Сереже приходит гениальная идея: взять автомобильные тряпочные коврики и подложить под задние колеса, тем самым увеличив трение.

Набросали этих тряпок под колеса, и я снова пытаюсь толкать автомобиль, насколько это возможно. Потихоньку мы выползаем на дорогу. Радости нет предела! На сколько хватит бензина, непонятно, проедет ли кто мимо – тоже непонятно. Здесь, в степи, можно просто замерзнуть.

Вспоминая наши поступки с высоты прожитых лет, не перестаю удивляться, какими же мы были бесшабашными, бесстрашными. Хотя само время было такое. Никто не знал, что будет завтра. Но это сегодня я думаю об этом. А тогда мы выполняли задачу, и никто даже не заикался о какой-то опасности – просто шел и делал свое дело.

6 часов утра. В Оренбург приезжаем вовремя. При заводе есть гостиница – один номер с душем. Ночь мы толком не спали. По очереди дремали на переднем сиденье, но, учитывая мои габариты и небольшой размер автомобиля, мне пришлось сидеть, скорчившись в три погибели, и тело конечно же налилось свинцовой усталостью, мышцы затекли, суставы не работают. Но я не обращаю на это внимания. Быстро моемся, бреемся, приводим себя в порядок.

7 часов 45 минут. С чертежами в руках идем на совещание. По ходу отдаем коробки с деньгами в бухгалтерию. Наши партнеры – совершенно удивительные профессионалы, поэтому вопрос не занимает много времени.

12 часов 00 минут. Александр Антонович покормил нас вкусным обедом, наговорил много добрых слов. Действительно, есть люди, которых помнишь всю жизнь и всю жизнь ими восхищаешься. Более толкового, порядочного, жизнерадостного директора завода я просто не встречал.

Задачу мы выполнили, недоработку в агрегате по отмывке крахмала нашли и исправили, с закупками металла и комплектующих определились, новые производственные планы обсудили – завод вполне успевает подготовиться к запуску хлебопекарен.

13 часов 00 минут. Выезжаем обратно в Тольятти. Перед нами те же 600 километров пути, но настроение праздничное.

Во-первых, мы не погибли ночью, во-вторых, очень быстро и эффективно выполнили все поставленные задачи, в-третьих, нас накормили вкусным обедом. Ну а самое главное – мы едем днем. Пурга улеглась, яркое солнце, морозный день, под колеса нашей машины весело стелятся километры за километрами!

Мы радуемся, смеемся, рассказываем анекдоты. Никакого чувства опасности, никакого напряжения, просто зимняя, сверкающая на солнце дорога! Жизнь прекрасна!

15 часов 00 минут. Чтобы перекусить и чуть-чуть отдохнуть, сворачиваем по проселочной дороге в сторону лесополосы, останавливаемся, выходим, распрямляем плечи. Мороз весело пощипывает щеки. Перекусывая бутербродами, поспорили, кто из нас лучше стреляет.

Достали ружье, патроны, поставили пластиковую бутылку на двадцать шагов, и минут 15–20 палили в свое удовольствие. Мне повезло, я с пяти выстрелов попал четыре раза, а Сергей – три. Мое настроение поднялось еще больше, прыгаем в машину и едем дальше. Как мало все-таки нужно человеку для счастья!

22 часа 30 минут. Приезжаю домой. Ночь. Больше полутора суток на ногах. Валюсь в кровать.

А в семь утра я уже на работе.

Работая в таком напряженном ритме, я получил отличную закалку и великолепную школу. Честно говоря, меня удивляет, как работал мой мозг в таком сумасшедшем режиме. Чтобы переключиться со сложной инженерной задачи на не менее сложную задачу по маркетингу, рекламе или сбыту, в обычных условиях требуется довольно много времени. Чтобы принять правильное решение в том или ином направлении, нужно усвоить и проанализировать очень много специальной информации.

Но человеческие возможности действительно безграничны. И чем жестче сроки, чем жестче задачи, тем быстрее мозг – этот удивительный инструмент природы – раскрывает свой глубинный, скрытый потенциал.

Только пройдя тяжелые испытания, ты начинаешь по-настоящему гордиться собой. Только преодолевая нечеловеческие трудности, выдерживая невыносимые нагрузки, ты по-настоящему живешь.

Мне, честно скажу, очень жаль людей, не испытавших этого великого чувства полета, этого ощущения безграничной гармонии и счастья, когда ты преодолеваешь себя и становишься сильней. Когда ты становишься совершенно другим человеком!

Я знаю, что бездельники или люди, которые живут без перегрузок, без великих целей, а обычной жизнью, даже не поймут, о чем я пишу.

Но я прошу вас, дорогие мои читатели, дорогие мои звезды, поверьте, что только через сверхусилия, через сверхнагрузки можно прожить настоящую жизнь.

Чтобы понять, в каких условиях мы родились, дорогой мой читатель, забудьте, что существуют книги по бизнесу, маркетингу, финансам, забудьте слова, касающиеся предпринимательства, которые вы каждый день слышите по телевизору. Ничего этого у нас не было.

У нас были познания в области коммунистической идеологии, партийных съездов, в области техники, да и то поверхностные. А вот остальной объем знаний мы постигали исключительно через практические действия. Чтобы узнать хоть что-то, мы должны были что-то сделать: разориться, ошибиться, упасть. Потом снова сделать, снова ошибиться, снова потерять время и деньги, силы и нервы.

Мы двигались вперед исключительно методом проб и ошибок. Наша школа бизнеса – это наши слезы, пот и кровь. А еще, представьте, периодически нужно было выезжать на разборки с бандитами, вести общественную жизнь, писать диссертацию, самому себя развивать, читать статьи, книги.

Книги… Их было очень мало – этих первых переводных изданий по рыночной экономике, и они были для нас бесценны, будто глоток свежего воздуха в терпящей крушение подводной лодке.

Молодежь сегодня даже не сможет понять, представить, как мы делали свой первый бизнес, в каких условиях мы выживали.

Продолжение читайте в книге Владимира Довганя «Как заработать первый миллион, не имея стартового капитала».

Является обладателем четырёх премий «Грэмми» и премии Марка Твена. Получил звезду на аллее славы в Голливуде за вклад в развитие театра.

В 2011 году комиком Кевином Бартини была организована петиция о присвоении 500-му кварталу на 121-й Вест Стрит в Нью-Йорке, в котором прошло детство Джорджа, имени Карлина. Несмотря на то, что петиция собрала около девяти тысяч подписей, местная католическая церковь тела Христова выразила свой категорический протест. В качестве компромисса имя Джорджа Карлина было присвоено 400-му кварталу.

Карлин стал популярным по всему миру благодаря своим монологам на запретные темы. Его комедийный номер «Семь ругательств» попал под серьёзное разбирательство в Верховном Суде США. В 1978 году пятью голосами против четырёх суд подтвердил право правительства регулировать трансляцию материалов, содержащих непристойности, на принадлежащих государству радиоволнах.

Джордж Карлин частенько бросал вызов современным политическим проблемам Соединенных Штатов и высмеивал недостатки американской культуры потребления.

Дом — это то место, где хранится наше барахло в то время, пока мы находимся вне дома, чтобы добыть больше барахла.

В 2004 году Карлин занял второе место в списке 100 величайших комиков по версии канала Comedy Central.

В памяти людей он останется как один из самых циничных комиков в жанре стэнд-ап камеди. Карлин говорил лишь правду, но подавал её в таком виде, что она не могла не вызывать сильных ответных чувств. За железной маской цинизма зачастую скрывается вся правда жизни.

Внутри каждого циника сидит разочарованный идеалист.

Предлагаем вашему вниманию подборку из самых метких цитат выдающегося сатирика:

• Знаем, как выжить, но не знаем, как жить.
• Мне нравится, когда цветок или пучок травы растет сквозь щель в бетоне. Это, черт возьми, героически.
• По-моему, нужно создать горячую линию, где никогда не будут брать трубку: для тех, кто никогда не следует советам.
• В жизни все просто: счастье целиком зависит от везения и от генов. Все сводится к генам и к везению. А если задуматься, то и гены — это вопрос везения.

С планетой все в порядке. Это людям п#здец!

• Права — это не права, если кто-то может их забрать. Это привилегии.
• Если вы хотите узнать, как помочь своим детям, — отстаньте от них!
• Есть немало людей, озабоченных безопасностью атомных станций и не пристегивающихся в машине.
• Люди, которые видят в жизни что-то большее, чем простое развлечение, не уловили сути.

• Недавно я понял, для чего нужна электронная почта. Чтобы общаться с теми, с кем не хочешь разговаривать.
• Каждый третий житель планеты страдает от той или иной формы психического заболевания. Подумайте о ваших двух лучших друзьях. Если они в порядке, то это должно быть вы.

Не успеешь найти смысл жизни, как его уже поменяли.

• Что хорошего в эгоистах? Они не обсуждают других людей.
• Если все дети особые, почему из них вырастают обычные взрослые?
• Внутри каждого циника сидит разочарованный идеалист.
• Скажите людям, что есть невидимый человек на небе, который создал вселенную, и большинство поверит. Скажите им, что краска не высохла, и они воткнут в нее палец, чтобы убедиться в этом.
• Говорим слишком много, любим слишком редко и ненавидим слишком часто.
• Я разговариваю сам с собой, потому что я единственный человек, чьи ответы мне нравятся.

Живи так, будто этот день — последний, и однажды так оно и окажется. А ты будешь во всеоружии.