В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся с помощью теста для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence lnventory-360).

Суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?

Лидеров в организации много. Лидерство рассредоточено: оно не является исключительной прерогативой генерального директора, а принадлежит любому человеку на любом уровне управления.

Гениальное лидерство затрагивает наши эмоции.

Глава 1. Эмоциональное лидерство

Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом, И наоборот, когда они вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива.

Эмоциональный интеллект — умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми.

Открытая система. Причина столь большой значимости поведения лидера заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой.

Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, – саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников.

Собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию – а значит, и наши эмоции.

Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация. Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою приправу. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю.

Глава 2. Резонансное лидерство

Диссонансный лидер. Не интересуясь чувствами присутствующих, лидер может привести в действие пружину негативных эмоций. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы.

Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается па результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.

Резонансный лидер. Проникается чувствами людей, дает их эмоциям позитивное направление. Говорит с ними искренне и, действуя с позиции собственных ценностей, вызывает эмоциональный отклик у окружающих.

Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Несведущими часто бывают эгоцентричные лидеры.

Демагоги также настраивают других людей на свою волну, но в отличие от резонансных лидеров, они используют негативные эмоции; особенно часто смесь страха и гнева. Демагогия использует деструктивные эмоции.

Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову – мы говорим о единстве чувства и мысли.

Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу.

Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда воспрещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и – самое важное – вызывая живой отклик.

Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».

По оценкам Гоулмана эмоциональный интеллект существенно важнее рационального, особенно для менеджеров (рис. 1).

Рис. 1. Важность эмоционального интеллекта

Если человек постоянно не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих.

Глава 3. Нейроанатомия лидерства

С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоциональные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, одним из наиболее мощных и прямых является смех.

Самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия.

Как еще столетие назад заявлял социолог Макс Вебер, институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы.

Модель эмоционального интеллекта (рис. 2) позволяет более четко сопоставлять конкретные способности с теми механизмами головного мозга, которые ими управляют. Навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными. Лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик.

Рис. 2. Модель эмоционального интеллекта

Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки

Личностные навыки: эти способности определяют, как мы управляем собой

САМОСОЗНАНИЕ

• — Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений
• — Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей
• — Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности

САМОКОНТРОЛЬ

• — Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции
• — Открытость: проявление честности и прямоты; надежность
• — Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий
• — Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность  ради соответствия внутренним стандартам качества
• — Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности
• — Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи

Социальные навыки: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми

СОЦИАЛЬНАЯ ЧУТКОСТЬ

• — Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам
• — Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне
• — Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов, покупателей

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ

• — Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего
• — Влияние: владение рядом тактик убеждения
• — Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений
• — Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении
• — Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий
• — Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей
• — Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды

Мы убеждены, что эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта.

Эксперимент по развитию интуиции

Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на основании некоторых метеорологических данных.

Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зависимости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным.

Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или неверными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена возможность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры.

Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог установить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70% случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки предсказания в подобной ситуации.

Хотя логически они никак не могли объяснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать – и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказания не прошла бесследно.

Это исследование можно считать превосходной миниатюрной моделью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок.

Лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта.

Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения – в момент принятия ответственных решений, – наилучший совет даст нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, которая отвечает за наши чувства.

Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими. Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции. Когда дело касается положительных эмоций вроде воодушевления или радостного предвкушения интересного испытания, это даже хорошо. Но ни один лидер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмоции, такие как фрустрация, гнев, беспокойство или паника.

Лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научаться справляться с собственными чувствами.

Кроме самосознания и эмоционального самоконтроля резонансному лидеру необходима социальная чуткость, иначе говоря, умение сопереживать (эмпатия). Эмоциональная «подстройка» даст возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение.

Из всех составляющих эмоционального интеллекта социальная чуткость, наверное, наиболее востребованная характеристика. Сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию.

Сопереживание делает возможным резонанс, тогда как поведение лидеров, которым недостает эмпатии, напротив, вызывает диссонанс. Сопереживание является непременным условием социальной эффективности.

Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. А это, в свою очередь, требует, чтобы лидеры понимали собственные чувства и относились с пониманием к людям, которыми они руководят.

Если лидер неискренен в своих действиях или, например, просто старается манипулировать людьми, то «эмоциональный радар» подчиненных немедленно почувствует в его поведении нотку фальши и они инстинктивно перестанут ему доверять.

Глава 4. Лидерский репертуар

Эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации.

Четыре из шести известных стилей лидерства – идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический – способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных – амбициозный и авторитарный – хотя порой и нужны, но должны применяться с великой осторожностью (рис 3).

Рис. 3. Стили лидерства

ИДЕАЛИСТИЧЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: сильнейшее позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения

ОБУЧАЮЩИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер связывает желания людей с целями организации

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ; весьма позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

ТОВАРИЩЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер создаст гармонию путем сближения людей

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела

АМБИЦИОЗНЫЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией

АВТОРИТАРНЫЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками

Идеалистический стиль

Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.

Обучающий стиль

Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер.

В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы.

Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. (Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успешном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возможностей.)

Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам. Обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному рост.

И наоборот, такой наставнический подход не возымеет никакого действия, если работник имеет низкую мотивацию или требует индивидуальных указаний и бесконечных проверок. К сожалению, многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем – или просто не годятся для него. Этот пробел особенно заметен, когда дело касается отзывов о качестве работы подчиненных, которые должны повышать мотивацию, а не рождать смятение или безразличие.

Так, амбициозные лидеры, сосредоточенные исключительно на высоких результатах, часто считают, что используют обучающий стиль, тогда как на самом деле зацикливаются на мелочах или просто указывают людям, как им делать свою работу. Таких лидеров часто интересуют лишь краткосрочные цели, вроде показателей текущих продаж.

Подобная установка сугубо на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотрудников. А последние, в свою очередь, могут решить, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации.

Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоционального интеллекта – умения развивать способности других людей. Хотя особенности обучающего стиля вроде бы не предполагают непосредственного воздействия на прибыль, однако – каким-то непостижимо извилистым путем его применение приводит к высоким финансовым результатам.

Товарищеский стиль

Возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены. Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? В особенности он полезен при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации.

Лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность «создания» эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту. Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу.

Поскольку мы склонны уходить от конфронтации, то не даем сотрудникам полноценной обратной связи, которая помогала бы им развиваться. То, что лидер полагается исключительно на товарищеский подход, – это явный недостаток: работа уступает место чувствам.

Когда лидеры озабочены лишь тем, нравятся они окружающим или нет, изо всех сил избегая конфронтации, такое поведение может разрушить коллектив, доведя его до полнейшего развала. Есть опасность, что их начнут воспринимать как несведущих руководителей, поскольку вследствие чересчур дружелюбной установки дурные известия станут доходить до них в последнюю очередь.

В тяжелые минуты подчиненным нужны четкие распоряжения, а такие лидеры – какими бы контактными они ни были – обычно выпускают руль из рук и бросают людей на произвол судьбы.

Несмотря на преимущества, присущие товарищескому стилю, никогда нельзя ограничиваться только им одним. Поскольку такой лидер использует для управления только похвалу, работники могут решить, что посредственное выполнение работы в этой организации вполне допустимо и свои ошибки исправлять просто не будут.

Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, т. е. сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи узнавать, как развить свои способности. Вероятно, именно поэтому многие дружелюбные лидеры используют этот стиль в тесном сочетании с идеалистическим подходом.

Демократический стиль

Лучше всего такой стиль работает, когда лидер находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники. Даже если у лидера есть ясный образ будущего, демократический стиль ему не помешает: он незаменим, когда надо выявить существующие идеи или найти новые способы воплощении их в жизнь.

Если раньше можно было сидеть в дальнем углу офиса и оттуда руководить бизнесом, то теперь это нереально. Самый большой риск заключается в потере связи с действительностью и незнании истинного положения вещей.

Лидер должен с одинаковой готовностью воспринимать  как хорошие, так и плохие новости. Но если только полетит чья-то голова из-за того, менеджер услышал горькую правду, сотрудники перестанут быть откровенными с ним. Менеджер должен гарантировать им безопасность в случае любого высказывания. Нет такой проблемы, которую нельзя было бы решить, если только не боятся ее открыто обсуждать.

Демократический стиль не лишен недостатков. Стремление тупо ему следовать вырождается в бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым.

Глава 5. Диссонансные стили

Амбициозный стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании.

И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. Поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения – считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», – сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят.

Амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волнуют люди, воплощающие в жизнь его идеи.

Классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой производительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу, а также готовность подменить людей, когда у них возникают затруднения.

Амбициозные руководители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство.

Авторитарный стиль иногда называемый волюнтаристским. Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно.

Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, – а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность.

Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Эффективное использование авторитарного стиля, как писал Аристотель, требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое негодование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине».

Еще одни негатив авторитарных лидеров: они изгоняют талантливых специалистов. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», – пишет Маркус Бакингэм.

Глава 6. Становление резонансного лидера

Чем ступень иерархии, на которую удается забраться лидеру, тем менее адекватна, как правило, его самооценка. Проблема связана с острой нехваткой обратной связи. Придворная болезнь: подчиненные утаивают важную (как правило, неприятную) информацию, и руководитель попадает в зону информационного вакуума.

Результаты оценки 360°: чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение, и тем больше их самооценка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преувеличения.

Почему же многие лидеры не стремятся узнать правду о себе? Многие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Аналогично настроено и окружение лидера: если люди убеждены, что он не способен измениться, то вряд ли они будут навлекать на себя неприятности, сообщая начальству о последствиях их поступков. Да и зачем?

Люди рождаются с определенным уровнем эмпатии или могут этому научиться? И то и другое. Существует генетическая составляющая эмоционального интеллекта, но воспитание тоже играет заметную роль. Хотя люди отличаются по исходному уровню природных способностей, каждый может усовершенствовать свои навыки, независимо от того, с какого уровня ему приходится начинать.

Лидерами не рождаются – лидерами становятся

При исследовании широкого набора навыков эмоционального интеллекта было зарегистрировано приблизительно 10%-ное их улучшение в период от трех месяцев до полутора лет по окончании обучения.

Почему при таких затратах времени и сил результаты столь ничтожны? Когда дело касается выработки устойчивых лидерских качеств, огромное значение  имеет мотивация и отношение человека к учебе. Люди усваивают то, что они хотят узнать. «Период полураспада» знаний, полученных на курсах МВА, составляет около шести недель. Если человека заставляют меняться, все изменения исчезнут, как только на него перестанут давить.

Лимбическая система изменяется очень медленно, особенно когда стоит задача изжить глубоко укоренившиеся привычки. Эксперименты опровергают расхожее утверждение, что у взрослых нейронные связи неизбежно атрофируются и не восстанавливаются ( а также вытекающее отсюда следствие, что взрослым людям якобы поздно менять свои привычки).

Основу развития лидерских способностей составляет самоуправляемое обучение (рис. 4) – целенаправленное развитие какого-то качества той личности, какой вы хотите быть.

Рис. 4. Теория Бояциса о самоуправляемом обучении

Стадии цикла, которые проходят люди, действенно преображающие свое «я»:

• — Первое открытие. Мое идеальное «я»: кем я хочу быть?
• — Второе открытие. Моя реальная сущность: кто я есть? Каковы мои достоинства и в чем моя реальная сущность расходится с идеальной?
• — Третье открытие. Моя программа самосовершенствования: как я могу развивать свои достоинства, одновременно сокращая разрыв между реальным и идеальным «я»?
• — Четвертое открытие. Внедрение в практику новых способов поведения, новых навыков и дальнейшая работа над ними, чтобы достичь уровня совершенного владения.
• — Пятое открытие. Установление надежных и доверительных отношений с окружающими, которые делают возможными все эти изменения.

Глава 7. Не бойтесь меняться

Когда родитель, супруг(а), начальник или учитель говорит нам, какими нам следует быть, они предлагают нам свою версию нашего идеального «я», образ, который становится частью нашего должного облика, – личности, какой, как им кажется, нам надлежит стать. Если мы принимаем этот «должный» облик, то он становится для нас ловушкой.

То же самое возникает и в организациях, когда априори считается, что работники хотят преуспеть, взбираясь по карьерной лестнице, – и не принимается в расчет, что у людей могут быть свои мечты и собственное понимание успеха. Такого рода допущения могут просто стать элементом вашего должного облика на работе. Со временем мысли об идеальном будущем уходят…

Очерствев душой, сотрудники уже не испытывают прежней страсти и все больше довольствуются тем, чем занимаются в текущий момент. Очень легко перепутать должный облик с подлинным идеальным «я» и пойти по ложному пути. Когда разрыв между идеальным «я» данного индивида и «идеалом», навязанным ему учебной программой, становится очевидным, рождается апатия или возмущение.

Наиболее распространены следующие типы трактовки ценностей (типы жизненной философии): прагматический, интеллектуальный, гуманистический.

Центральной темой прагматической философии является убеждение, что именно полезность определяет ценность любой идеи, усилия, человека или организации.

Интеллектуальная философия ставит в центр желание понять людей, вещи и мир в целом, выстроив схему бытия и тем самым приобрести возможность предсказания будущего.

Лейтмотивом гуманистической философии является суждение о том, что смысл жизни придают близкие отношения с людьми; например, преданность ценится выше квалификации или технического навыка.

Мои руководящие принципы

Подумайте о тех сферах своей жизни, которые имеют для вас наибольшее значение — семья, отношения с людьми, работа, духовный мир и физическое здоровье. Каковы для вас основные ценности в каждой из этих областей? Перечислите пять или шесть принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни и работе, и подумайте, являются ли они ценностями, в которые вы искренне верите, или вы о них только говорите.

Теперь попробуйте написать страницу или две о том, как бы вы хотели прожить остаток своей жизни. Или, может, вам удобнее пронумеровать строки на листе, а затем перечислить все, что вы хотели бы сделать и испытать до конца жизни. Не беспокойтесь о приоритетах или практических аспектах — просто запишите все, что придет вам в голову.

Это упражнение труднее, чем может показаться, потому что человеку свойственно думать о том, что нужно сделать к завтрашнему дню, на следующей неделе, в следующем месяце. Такой узкий горизонт охватывает только самые безотлагательные проблемы — и не затрагивает того, что действительно важно.

Когда люди планируют жизнь с иных позиций (например, думают о том, что можно было бы успеть сделать до момента смерти), они открывают себя для новых возможностей.

Работая с лидерами, которые делали это упражнение, мы заметили удивительную тенденцию: люди, как правило, перечисляют лишь несколько карьерных задач, а большая часть списка (не менее 80%) не имеет к работе никакого отношения. В результате написанные таким образом планы помогали им понять свои истинные желания и стремления.

Мечты и стремления людей меняются на протяжении их карьеры: люди пересматривают свои ценности, жизненные и трудовые принципы. Точно так и наше идеальное «я» подвержено метаморфозам.

Синдром лягушки, доходящей до кондиции – когда мы, сами того не замечая, начинаем склоняться к уступчивости и попустительству – является, вероятно, величайшим препятствием на пути к постижению своего подлинного «я». К тому же есть одно свойство у человеческой психики – плохо воспринимать информацию, которая может подорвать наше самовосприятие. Самообман является хорошей ловушкой, мешающей нам правильно оценить свое «Я».

Каждый из нас осознает, что окружающие наблюдают за нами и судят нас, поэтому большинство предпочло бы знать чужое мнение целиком, без купюр. Когда люди, боясь нас задеть, смягчают свои замечания или пытаются «быть милыми» во всех отношениях, они оказывают нам медвежью услугу: из-за этого мы лишаемся важной информации, необходимой для совершенствования.

Глава 8. Как закрепить изменения лидерских качеств

Для лучшего овладения обучающим стилем лидерства необходимо совершенствовать свою способность к сопереживанию. Поэтому менеджер счел полезным ближе познакомиться со своими подчиненными. Он понимал, что если лучше узнает каждого, то сможет более эффективно помогать им в осуществлении их замыслов и чаяний. Он составил план встреч с каждым из них в неформальной обстановке, вне офиса, чтобы сотрудники могли более свободно рассказывать о своих планах и стремлениях.

Задачи обучения должны соотноситься с мечтами человека. Правильный план обучения помогает сконцентрировать внимание на том, кем вы хотите стать – на вашем собственном идеале, – а не на чужом представлении о вашей личности.

Поскольку лидерские навыки составляют часть репертуара давным-давно бессознательно усвоенных привычек, старая реакция не исчезает по мановению волшебной палочки. Чтобы не терять бдительности и настойчиво искоренять старые привычки, требуется полная отдача и постоянные напоминания.

Со временем необходимость в напоминаниях отпадет, по мере того как новые навыки будут завоевывать все более прочное место в поведении человека.

Для того чтобы обучение было эффективным:

• — Цели самосовершенствования должны опираться на достоинства, а не на слабые места лидера
• — Совершенствование должно соответствовать личным целям человека, а не «идеалам», навязанным извне
• — План обучения должен быть составлен настолько свободно, чтобы позволять человеку готовиться к будущему различными способами, – «плановый» метод, навязываемый человеку организацией, как правило, оказывается непродуктивным.
• — Программы совершенствования должны быть реалистичными и состоять из осуществимых этапов. Программы, которые не укладываются в жизнь естественным образом, вероятнее всего, будут забыты через несколько недель или месяцев.
• — Программы, которые не соответствуют предпочтительному для субъекта стилю обучения, скорее всего, окажутся несостоятельными: они будут расхолаживать человека и быстро перестанут его занимать.

Не существует одного «верного» способа планировать будущее; исследования показали, что это глубоко индивидуальный процесс. Поэтому, когда люди пытаются следовать навязанной им модели, эти искусственные планы обычно вскоре кладутся под сукно и предаются забвению.

Тест для определения предпочтительного стиля обучения (Learning Style Inventory) был разработан Дэвидом Колбом, который пришел к выводу, что люди чаще всего учатся, используя один из следующих способов усвоения материала:

• — Конкретная практика
• — Размышление
• — Построение модели
• — Метод проб и ошибок

Каждый человек в неравной степени овладевает разными лидерскими навыками, подобно тому, как игрок в гольф может постичь секреты разных ударов, но так и не сумеет обращаться с короткой клюшкой.

Этот результат можно улучшить, если сделать три вещи: дать себе отчет в наличии неэффективных привычек, сознательно практиковаться в применении лучшего подхода, закреплять этот навык при каждой возможности, пока не появится автоматизм – иными словами, пока владение им не достигнет уровня неявного обучения.

Очень важно, учиться, не отрываясь от обычных дел. Я перестал придавать первостепенное значение логической организации и содержанию проблем и научился более чутко улавливать коллективные настроения.

Мысленные репетиции способны значительно повысить эффективность обучения новым навыкам.

Влияние коллектива помогает людям измениться в лучшую сторону, особенно если отношения отличаются искренностью, доверием и психологическим комфортом.

Огромна роль наставников в формировании лидерских способностей. Если цель ваших занятий с наставником заключается в развитии каких-то конкретных лидерских качеств, важно ясно обозначить это намерение.

Работа с наставником, который знает о ваших стремлениях и открыто обсуждает с вами ваши притязания и планы совершенствования, превращает наставника в коуч-консультанта. Коуч-консультант помогает нам выйти за пределы нашего повседневного опыта.

Глава 9. Эмоциональные установки коллектива

Мы неоднократно наблюдали, как команды, стоит лишь им увидеть свои эмоциональные установки в истинном свете, начинают пересмотр тех привычек коллективного поведения, которые создают и поддерживают существование этих установок. На уровне организации умозрительные рассуждения и самоанализ меняются местами (см. рис. 4, пункт 1 и 2 меняются местами).

Группы начинают меняться лишь тогда, когда в полной мере осознают характер своего бытия, особенно когда члены коллектива начинают понимать, что работают в подавляющей или негармоничной обстановке.

В эффективных командах, как правило, люди умеют слушать и задавать вопросы, относятся друг к другу с уважением, поддерживают друг друга словом и делом и преодолевают разногласия без обиняков и с юмором.

Поведение менеджера, пытавшегося внедрить изменения, иллюстрирует одну из наиболее крупных ошибок, какие только может сделать руководитель: он не принял во внимание основные принципы коллективной жизни подразделения и общие переживания его работников, посчитав, что его силы лидера  будет достаточно, чтобы изменить поведение людей.

Самосознание команды выражается, во-первых, во внимательном отношении к общему настрою группы, а во-вторых, в заботе о чувствах каждого из ее членов. Поскольку эмоции заразительны, члены команды обычно перенимают друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и отрицательные.

Каждый раз на совещаниях, когда кто-нибудь предлагал творческую идею, следующий оратор должен был взять на себя роль «адвоката ангела», призывая всех поддержать интересный замысел. Такой подход увеличивает перспективы выживания хрупкой, несозревшей идеи, ограждая новаторскую мысль от неизбежной критики.

Настоящая работа лидера заключается в том, чтобы отслеживать эмоциональное состояние коллектива и помогать его членам распознавать скрытый диссонанс. Можно, например, проводить короткие вводные сессии перед началом любых совещаний, чтобы те, кто «не в настроении», могли рассказать о своих проблемах и отвести душу.

Лидер может взять себе за правило позвонить человеку, который вел себя грубо, чтобы обсудить с ним причину такого поведения, или попросить сотрудника, который не сообщил в ходе дискуссии своих соображений, высказать отдельно свое мнение по поводу того или иного решения.

Я всегда начинаю не со своего представления о ситуации, а с того, какой она видится моей команде. Я спрашиваю себя: «Что случилось с этим человеком? Почему он так ужасно ведет себя? Что его пугает или раздражает? Почему он так возбужден? В чем причина, что он чувствует себя таким уверенным и счастливым?»

Анализируя и гласно обсуждая поведение группы, лидеры способны создавать более эффективные нормы. В управленческих командах бытует мнение, что быть честным друг с другом чрезвычайно сложно, а исследовать эмоциональные установки и нормы коллективного поведения – еще сложнее.

Это убеждение служит причиной диссонанса в группе – ведь, в конечном счете, каждый в состоянии понять, что если в команде нездоровые нормы, то она вряд ли будет работать плодотворно. Три преимущества описанных преобразований в управленческой команде:

• — Узаконенная здоровая практика дискуссий способствует искренности в общении и честности в оценках поведенческих и эмоциональных аспектов организационной культуры и лидерства
• — Само по себе включение в процесс преобразований создает у людей новые привычки: когда сотрудники видят, что их руководители тянутся к правде, не боятся поделиться с окружающими своими идеями и достойно относятся друг к другу, они начинают подражать такому поведению
• — Когда поиски истины исходят от начальства, то и остальные с большей готовностью идут на риск.

Глава 10. Действительный и желаемый образ компании

Самым неприятным аспектом дисгармонии в организации является ее воздействие на сотрудников: по мере того как интерес к делу затухает, они теряют свои самые лучшие качества. Вместо работы на первый план выходит пустая бравада, необдуманное потакание начальству или, наоборот, скрытое противодействие.

Метод динамического анализа позволяет избавиться от эффекта «что ищем, то и находим». Метод позволяет выявить эмоциональные установки организации – понять, что тревожит сотрудников, что помогает им и их группам добиваться успеха, и что этому препятствует.

Управление вниманием посредством видения – одна из основных обязанностей лидера. Создание гармонии в организации входит в обязанности лидеров, обладающих высоким эмоциональным интеллектом.

Такие руководители подключают сотрудников к поиску правды о самих себе и организации в целом: они не боятся признать, что происходит в действительности, помогают людям выявлять негативные аспекты работы и сделать ставку на ее сильные стороны.

Существует ряд правил работы с группой:

• — Выявление эмоциональных установок коллектива
  • — Уважайте ценности группы и целостность организации
  • — Притормозите, прежде чем сделать рывок
  • — Оставаясь на верхнем уровне, не забывайте об остальных
• — Зримое воплощение идеала
  • — Найдите основу
  • — Забудьте строевые методы – воздействуйте на эмоции
  • — Сначала люди, потом стратегия
• — Сохранение эмоционального заряда
  • — Превратите мысленный образ в конкретные дела
  • — Создайте управленческие системы, обеспечивающие сохранение эмоционального интеллекта
  • — Используйте мифологию лидерства

Глава 11. Как закрепить организационные изменения

Организации по своей природе с трудом воспринимают новое. Лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли  против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок.

Сотрудники цепко держаться за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горят желанием что-либо существенно и надолго менять.

Чтобы программа развития лидерских навыков привела к желаемым результатам, она должна стать главным стратегическим приоритетом организации – вопросом, который обсуждается и регулируется на высшем уровне – непосредственно исполнительным комитетом или правлением. Нельзя поручать этот проект HR-отделу.

Культуру гн в состоянии изменить лидеры, действующие в одиночку. Чтобы в организации могли пустить корни новые представления, их надо распространять на всех уровнях управления. Нельзя игнорировать организационную культуру и уповать на то, что она легко изменится, если вы будете поодиночке «натаскивать» руководителей компании.

Причины срыва инициатив, которые принимаются с целью развития лидерских качеств:

• — Когда игнорируется реальное положение дел в организации, полагая, что если люди овладеют нужными навыками работы и усвоят правила взаимодействия, то в ходе этих перемен управленческие системы и культура организации автоматически скорректируют себя сами
• — Когда пытаются изменить отдельных индивидов, пренебрегая коллективными нормами групп и корпоративной культурой организации в целом
• — Когда начинают преобразования не с того уровня управления. Развитие лидерских навыков, способное преобразовать людей и организацию в целом, должно начинаться сверху и провозглашаться руководством в качестве стратегического приоритета
• — Когда не придумывают специальный язык – те значимые слова, которые олицетворяют дух преобразований, символизируя идеи, идеалы и методы эмоционального руководства.

Залог успеха – в процессе преобразований, а не в еще одной обучающей программе

При попытке осуществить изменения на уровне личности – или на уровне компании – нельзя шутить со своим «индексом чудаковатости». Другими словами, нарушайте правила, но не пугайте людей.

Очередная тренировка интеллекта не добавит энтузиазма и не изменит организационную культуру. Даже самые удачные программы подготовки руководящих кадров, проводимые сухо, формально, слабо способствуют тем изменениям, которые по-настоящему необходимы организациям.

Максимизируйте период «полураспада знаний».

Чем выше ранг руководителя, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха.

Понравилась статья? Тогда прочитайте эссе по книге Манфреда Кетс де Вриса «Мистика лидерства».

Некоторые студенты школы МВА INSEAD, как я говорю в шутку, ходят по институту со слегка наклоненными влево головами. И это заставляет их ходить кругами. Большинство моих студентов — «рациональные» инженеры и экономисты, мыслящие «логически», чье левое полушарие мозга оказывается более развитым.

Занятые вопросами рациональности и объективности, они, кажется, интересуются только достоверными сведениями для анализа сложных деловых ситуаций. Они склонны воспринимать интуицию, эмоции и субъективность как нечто среднее между немощным и опасно легким, не понимая, что «легкие» вопросы могут быть очень «трудными».

Из-за того, что легкие вопросы могут сломать карьеру, я время от времени слегка стучу своим студентам по голове, чтобы вернуть их мозг в состояние равновесия и помочь им работать обеими частями этого жизненно важного органа. Но мои усилия действуют лишь короткое время. Вскоре многие «левши» возвращаются к их «обычному» состоянию — продолжают ходить кругами.

В своей научной деятельности я стараюсь объединить две основные дисциплины. Как я иногда говорю, я пытаюсь совместить то, что Джон Мэйнард Кейнс называл «мрачной наукой» (когда-то я был экономистом), и то, что Зигмунд Фрейд называл «невозможной профессией» (я также учился на психоаналитика). Таким образом, мои интересы лежат на границе менеджмента и клинической психологии.

Есть история про лягушку, которая лежала на бревне в реке. Из-за того, что вокруг бревна были крокодилы, лягушка не знала, как ей перебраться через реку невредимой. Вдруг она посмотрела на дерево и увидела там сову, сидящую на ветке.

Она сказала: «Мудрая сова, помоги мне, пожалуйста. Как мне перебраться через реку так, чтобы меня не съели крокодилы?» Сова ответила: «Это очень просто. Оттолкнись своими лапками как можно сильнее. Это должно сработать. Ты полетишь и сможешь пересечь реку, а крокодилы до тебя не достанут».

Лягушка сделала так, как ей посоветовала сова, и перед тем, как упасть в воду, где ее схватил крокодил, она спросила сову: «Зачем, ну зачем ты дала мне этот совет?! Меня же сейчас съедят». На что сова ей ответила: «Извини. Я только размышляю. Я не сильна в воплощении идей в жизнь».

Как следует из истории, только часть стратегий, которые разрабатывают в организациях, используется эффективно. Многие люди не особенно преуспевают в синхронизации действий и видения, в согласовании идей и исполнения.

Всякий, кто работает с идеями, должен принимать во внимание способность людей воплотить эти идеи. Одно лишь углубленное созерцание не приводит фантазии к чертежной доске. Чтобы добиться успеха, лидеры должны понимать и действия, и теорию.

Наше поведение — слишком сложная вещь, чтобы его можно было сократить до нескольких вопросов в анкете.

Глава 1. Мистика человеческого фактора. Сквозь призму клинической парадигмы

Организации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только под гору. У компании могут быть всевозможные достоинства — хорошие финансовые ресурсы, завидное положение на рынке, выдающиеся технологии — но если ее руководство терпит неудачу, все эти достоинства растворяются, и организация, подобно машине без шофера, скатывается под гору.

В этой книге я собираюсь сосредоточиться на трех проблемах:

1. — Я оспариваю утверждение, что «иррациональное» поведение является обычной моделью для жизни организации, и продемонстрирую, что подробное поведение имеет в себе часть «рационального». Этим «рациональным» является понимание внутреннего театра человека — тех ключевых тем, которые влияют на человеческую личность и стиль руководства.
2. — Я постараюсь осветить темную сторону лидерства, выделив некоторые наиболее типичные модели поведения, которые приводят к крушению лидеров.
3. — Я расскажу о том, что необходимо эффективному лидеру, указав на то, что эффективные лидеры делают для обеспечения высоких показателей организации и обрисовав, как выглядит преуспевающая организация.

Логическое обоснование иррационального

Руководители не всегда являются примером рациональности. «Эмоциональным потенциалом» (emotional intelligence) мы называем понимание мотиваций — своих и других людей. …люди с большей эмоциональной чувствительностью гораздо чаще становятся эффективными лидерами.

К сожалению, этому нельзя научиться, прочитав самоучитель. С другой стороны, приобретение эмоциональной чувствительности — это процесс, основывающийся на опыте. Более того, этим лучше всего заниматься с помощью супруга, друга, коллеги или специалиста, которые смогут подсказать Вам ваши мертвые зоны и помогут увидеть, как Вы взаимодействуете с другими людьми.

Темная сторона лидерства

Большая часть литературы, посвященной лидерству, описывает лидера как образец достоинств и красочно говорит о качествах, формирующих лидера. Я бы хотел напомнить читателю, что есть и другая сторона медали.

Все мы можем назвать хотя бы пять политиков, испорченных темной стороной лидерства. Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хусейн и Слободан Милошевич сразу же приходят на ум. Мы гораздо реже замечаем эту тень, когда она встречается нам на рабочем месте, хотя часто она портит жизнь многим. …второй пункт моего плана — осветить темную сторону лидерства.

Поиск сути эффективного лидерства

Здесь я рассмотрю следующие вопросы: Что такое харизма и трансформационное лидерство? Что определяет харизматичного лидера? Какие знания, умения и роли отличают эффективного лидера от неэффективного? Что можно сделать, чтобы развить качества эффективного лидера?

Центральное положение клинической парадигмы

Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях.

Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях:

1. 1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас намного сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что происходит, остается за пределами нашего сознательного понимания. Наиболее эффективные лидеры — это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее. Мы редко мыслим вне привычных рамок. Если мы слышим этот совет, когда взрослеем — когда наше неординарное мышление притуплено, наша творческая искра погашена, — мы начинаем воспринимать инновации как нарушения, и, в конце концов, сами даем всем тот же совет. Но что хуже, мы придерживаемся этого совета, даже если хотим получить другой результат. Другими словами, мы хотим изменений, не меняя ничего! Задача, которая встает перед эффективным лидером, состоит в том, чтобы вырваться из коробки.
2. 2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование. Первым шагом на пути к изменению является понимание, что поведение дисфункционально. Таким образом, очень важна обратная связь.
3. 3. Все мы результат нашего прошлого.

Сила, удерживающая вместе эти три положения, — это наше обширное подсознание. Большая часть мотиваций и видов поведения возникает за пределами сознания.

Так зачем же использовать клиническую парадигму? Потому что благодаря ей мы будем лучше понимать, что такое лидерство. Мы будем лучше информированы о том, что происходит вокруг нас, и будем больше знать о постоянном взаимодействии прошлого и настоящего.

Как сказал однажды Т. С. Элиот, «настоящее и прошлое, оба представлены в будущем. А будущее содержит прошлое».

Более того, мы получим еще один уровень понимания: применяя клиническую парадигму, мы становимся эмоционально более образованными. А люди, обладающие эмоциональным чутьем, более эффективны в создании мотиваций для себя и для окружающих. Кроме того, они лучше работают в качестве лидеров, потому что могут увидеть рациональное за иррациональным поведением.

Глава 2. Эмоциональный потенциал в мире работы

Исследователи головного мозга обнаружили, что левое полушарие отвечает за речь, язык, письмо, логику, математику, науку и правую руку, а правое — за пространственное построение, творческое мышление, фантазию, искусство, понимание музыки и действия левой руки. Другими словами, два полушария ответственны за разные модели мышления.

В целом, люди с более развитым левым полушарием склонны к более познавательному стилю мышления, а те, у кого лучше функционирует правое полушарие, — к более эмоциональному стилю (рис. 1).

Рис. 1. Стили мышления

В соответствии с классификацией гарвардского психолога Ховарда Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: пространственный, телесно-кинестетический, музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный.

Несмотря на это разнообразие интеллекта вокруг нас, многие ограничиваются только логико-математическим компонентом — той формой интеллекта, которую можно измерить с помощью IQ теста. Именно это мы ценим, как индивиды и как общество, и хотим привить себе и другим.

Но IQ (умственное развитие) еще не все. Человек, который учится в колледже на отлично, может потерпеть неудачу в жизни. IQ не гарантирует успеха, особенно в лидерстве.

Во-первых, люди с высоким IQ не обязательно принимают правильные решения. На самом деле, IQ и качества лидера, такие, как принятие решений, очень слабо связаны. (В конце концов, если бы высокий уровень IQ был решающим, агенты по трудоустройству стали бы сносить двери математических факультетов, чтобы нанять на работу математиков.)

Во-вторых, люди с высоким IQ часто попадают в интеллектуальную ловушку, «интеллектуализируя» свои собственные ошибочные решения.

В-третьих, люди с высоким IQ часто настолько умело критикуют других, что больше обращают внимание на это, чем на поиск конструктивных решений.

В мире бизнеса эмоциональный интеллект — смесь межличностного и внутриличностного интеллекта по классификации Гарднера — не менее важен, чем логико-математический. Высокий IQ («коэффициент умственного развития») может быть побит высоким EQ («коэффициентом эмоционального развития»).

Три основных компонента эмоционального потенциала:

1. 1. Понять свои собственные чувства.
2. 2. Научиться управлять ими.
3. 3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал, — способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию и адаптироваться к широкому спектру эмоций.

Слушаем активно …

Большинство людей произносит от 125 до 150 слов в минуту, в то время как могут воспринимать и обрабатывать 750-1200 слов в минуту. Возможно, именно этот дисбаланс делает нас такими плохими слушателями. Наш мозг в свободное между словами время где-то блуждает. Блуждание ума — самое безобидное проявление привычки плохо слушать.

Чем выше находится человек на карьерной лестнице компании, тем более важным становится для него эмоциональный интеллект (и менее важными технические навыки). Хотя людей чаще нанимают вначале ради их специфических технических навыков, на более высоких уровнях организации именно эмоциональный потенциал отличает успешную карьеру от карьерного застоя.

Сопереживание и самоанализ — важнейшие факторы, двигающие карьеру. Высокий EQ ведет к принятию более адекватных решений, добавляет реализм во взаимодействия с другими и предотвращает разочарования.

Давайте на время представим, что компания — это айсберг. Большинство моих коллег, занимающихся организациями, обращают внимание на то, что происходит на поверхности (рис. 2). Они уделяют мало внимания той борьбе, которая происходит в глубинах, предпочитая смотреть только на то, что видно. Другим словами, они избегают сражения с ангелом.

Они изучают очевидные явления, такие, как миссия, видение, цели, стратегии, деятельность, описание работы, задачи, роли, процесс выбора, система контроля и поощрений и нормы управляемости. Короче говоря, они сосредотачиваются на более рациональных измерениях жизни компании.

Безусловно, эти факторы важны. Я тоже обращаю на них внимание. Но я заинтересован — точнее, я больше заинтересован — в том, что происходит на тех уровнях айсберга, которые лежат глубоко под водой. Какие неформальные процессы там протекают? Какова динамика, лежащая в основании? Другими словами, каковы те «иррациональные» переменные, что составляют культуру компании? Как на самом деле принимаются решения?

Эти переменные включают такие факторы, как ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, структура власти и влияния, динамика групп, межличностные отношения, реакция на стрессы, и то, что некоторые психиатры называют «главной темой конфликтных отношений» (ГТКО) власть предержащих.

Рис. 2. Процессы в компании

Психическое здоровье заключается в возможности выбора.

Предупреждение!

Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограниченную пользу при измерении эмоционального развития, так как многие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на результаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им бы хотелось, чтобы их воспринимали.

Глава 3. Синдром устрицы

Тихие устрицы могут многое рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться». Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни.

Я обнаружил, что многие люди ведут себя так же: они так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть у лидера (если он страдает тем, что можно назвать «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации.

…успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям.

На протяжении большей части XX века организации строились по образцу католической церкви или армии. Компания General Motors была главным прототипом подобной «современной» компании — удивительно долговечным прототипом.

Книга Альфреда Слоуна «My years with General» стала библией многих поколений служащих и студентов бизнес-школ. В ней пропагандировалась пирамидальная структура, иерархичная организация, департаменты, принятие решений сверху, функциональная и филиальная структура, власть в соответствии с должностью.

От трех С к трем I

Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три С: control, compliance, compartmentalization), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I: ideas, information, interaction).

От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму

С появлением новой парадигмы приходят и изменения в том, что часто называют «психологическим контрактом», молчаливым пониманием обязательств работодателя и служащего в контексте трудовых отношений. При старой модели последствием этого психологического контракта было то, что в обмен на лояльность к работодателю человек получал гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию.

Новые компании информационного века придерживаются вместо этого идеи: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру».

От диктаторской опеки к новым формам лидерства

Джек Уэлч объяснил свои идеи последователям, сказав: «Компания без будущего — это компания, повернувшаяся лицом к своему президенту и спиной к своим клиентам».

Глава 4. Фактор неудач в лидерстве

Руководители не такие рациональные люди, как мы думаем… Давайте рассмотрим несколько наиболее типичных причин, которые приводят к неудачам в руководстве.

Стремление избегать конфликтов

Хотя мы привыкли думать о лидерах как о людях влиятельных и бесстрашных, многие из них склонны уходить от конфликтов. Боясь сделать что-либо, угрожающее одобрению, они не могут (или не хотят) принимать сложные решения и осуществлять правление. Они становятся пустыми костюмами, не желая признавать тот факт (а это факт), что установка границ важнее улаживания разногласий.

У меня нет точной формулы успеха, но я точно знаю формулу неудач: пытаться угодить всем.

Третирование подчиненных.

Микроменеджмент

Руководители столько внимания уделяют деталям, что не могут уступить часть контроля. Не веря, что кто-либо может выполнить их работу так же хорошо, как они сами, микроменеджеры не хотят делегировать полномочия.

Переход от пошагового управления к общему руководству – одна из труднейших проблем для многих менеджеров.

Маниакальное поведение

Маниакальное поведение заставляет компании упускать из виду главные задачи. Маниакальные лидеры так сосредотачиваются на внутренней жизни, что забывают об основной составляющей: своих клиентах.

Лидеры не должны смотреться в зеркало; они должны смотреть в окно! Только если они сосредоточены на внешней жизни, они смогут поддерживать контакт с клиентами.

Недоступность

Некоторые руководители настолько полны своей значимости, что у них не остается времени для других. Им не приходит в голову послужить примером или пройти по рабочим местам и магазинам и послушать, что говорят их клиенты.

Интриги

В каждой компании есть свои «дельцы» — политические существа, мастера подсчитывать власть. Они не дают своим подчиненным сиять, используя их и даже злоупотребляя ими, вместо того, чтобы помогать расти и развиваться; при этом они делают все возможное, чтобы привлечь внимание вышестоящих к себе.

Все перечисленные модели поведения формируют два Н неудачного руководства: Недоверие и Недомогание. Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, значит, существует какое-то недомогание (проблемы).

Западня переноса

Перенос означает, что ни одно из наших отношений не является новым; все они окрашены предыдущим опытом взаимоотношений. В жизни мало универсалий, но перенос — одна из них: абсолютно вездесущий элемент человеческого состояния, это то, как каждый из нас обрабатывает информацию и организует опыт. Наиболее часто встречающиеся модели переноса – это идеализация и отражение.

Мир лжецов

Было бы гораздо лучше, если бы руководители говорили в ответ на лесть подчиненных: «Не говорите мне, что я думаю. Я знаю, что я думаю. Скажите мне, что вы думаете!» Когда завоеватель въезжал на колеснице в Рим, у него за спиной всегда стоял раб, который говорил ему: «Ты человек, Цезарь, ты человек».

Одной из самых важных задач любой компании, является создание атмосферы, в которой бы люди спокойно поддерживали честные отношения с руководителями высокого ранга. Эффективная работа компании требует от людей здорового неуважения к начальнику, свободы в выражении чувств и мнений, спокойного подшучивания и взаимных уступок.

Из тех средств создания открытости в компании, что я знаю, система оценки 360° является одной из самых эффективных. При ней служащие компании получают обратную связь не только со своими начальниками (как в случае с традиционной системой похвал), но и со своими коллегами и подчиненными.

Влияние нарциссизма

После того как мы рассмотрели ловушку переноса (и единственно верный способ избежать ее — честность), давайте обратим более пристальное внимание на нарциссизм, лежащий в основе этой ловушки. Психологи называют нарциссизмом стадию детского развития, через которую проходит каждый; стадию, когда растущий ребенок получает удовольствие от собственного тела и его деятельности.

Комплекс Монте-Кристо

Месть — это негативный способ справиться с детскими ранами. Более действенный способ справиться с болью детства — то, что мы называем «исправление» (компенсация). За ней стоит следующая идея: «Я плохо рос сам, поэтому я создам лучшую жизнь для своих детей».

И хотя исправление обычно начинается с близкого окружения, те же принципы применимы и на рабочем месте. Люди, придерживающиеся идеи исправления, стараются смягчить свою боль, улучшая жизнь в компании.

Глава 5. Феномен Дилберта

Ангедония (эмоциональная анестезия) — неспособности испытывать удовольствие. Ангедония высшего руководства может оказать разрушительное воздействие на компанию, так как лидерство отнимает много энергии. А дохлой рыбе не хватит энергии, чтобы вести людей к успеху.

Воскрешение «мертвых» лидеров

Что можно сделать, чтобы восстановить чувство воодушевления?

Ощущение потока. Мы должны открыть в себе то, что психолог Михаль Чиксентмихай называет ощущением «потока» — ощущение, складывающееся из оживления, концентрации и такой увлеченности, что мы теряем чувство времени.

Как это сделать? Во-первых, нам нужен вызов. Во-вторых, нужны промежуточные результаты.

Очень важно, чтобы каждый из нас понял, какие занятия приносят нам максимум энергии и удовольствия. Тем более важно регулярно этим заниматься.

Краткий рецепт воскрешения

Мы должны искать признаки того, что мы:

• Продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание.
• Удивляем себя и других.
• Уравновешиваем работу и личную жизнь.
• Развиваем заботливые и доверительные отношения с другими.
• Остаемся физически активными.
• Контролируем свою собственную жизнь.

Глава 6. Пороки на вершине

Все мы по-разному думаем, воспринимаем, по-разному испытываем эмоции, имеем разный субъективный опыт и разные модели деятельности. Испанская поговорка говорит о связи неэффективного лидера и упадка: «Рыба начинает гнить с головы».

В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках, граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое «гниение» наверху очень быстро распространяется. В компаниях, где власть распределена, то есть культура и стратегии определяются несколькими руководителями, взаимосвязь стиля руководства и патологии компании более слабая.

Краткие характеристики пяти типов компаний («здоровые» фирмы обычно используют смесь стилей):

• Драматическая. Характеризуется чрезмерной централизацией, мешающей развитию эффективной системы информации; слишком проста для множества линий продукции и широкого рынка; не хватает влияния на уровне руководителей второго звена.
• Мнительная. Характеризуется сложной обработкой информации, излишним анализом внешних тенденций и централизацией власти.
• Отчужденная. Характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни; недостаточным изучением внешнего окружения; навязанными преградами свободному потоку информации.
• Депрессивная. Характеризуется ритуальностью, бюрократичностью, негибкостью, чрезмерной иерархичностью, плохим внутренним общением и сопротивлением переменам.
• Принуждения. Характеризуется неизменными формальными правилами, сложной системой информации, ритуализированными процедурами оценки, чрезмерной тщательностью, точностью и иерархией, в которой личный статус руководителя напрямую связан с его должностью.

Замкнутая культура, депрессивные компании

Культуру компании, во главе которой стоит депрессивный лидер, лучше всего отражает термин «замкнутая». Генеральный директор создает негативную и летаргическую атмосферу, а руководители второго звена ему подражают.

В некоторых случаях подобную атмосферу создает одна лишь личность лидера, в других — внешние силы, такие, как смерть основателя или поглощение компании, заставляют нормальных руководителей терять чувство контроля, власть, самооценку и, соответственно, инициативу.

В любом случае, замкнутая культура проникает в компанию через немотивированных, ленивых руководителей, которые считают ее неким механизмом, за которым надо просто ежедневно следить, и который требует их минимального участия.

Перекладывание ответственности и проволочки здесь привычное дело, так же, как и отсутствие качественного взаимодействия и общения между менеджерами. Что хуже, ничего не изменяется, даже когда у фирмы начинаются неприятности.

Для депрессивных компаний, по причине замкнутости их культуры, характерны пассивность, недостаточная уверенность, крайний консерватизм, изолированность и бесцельность. Исполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы.

Большинство депрессивных фирм хорошо организованы и работают на сложившихся рынках, тех, что практикуют одни и те же технологии и модели конкуренции на протяжении многих лет, с торговыми соглашениями, ограничениями свободы торговли и устойчивыми тарифами. Незначительные перемены, отсутствие серьезной конкуренции и однородность клиентов делают задачу управления довольно простой.

Хотя власть формально сосредоточена в одних руках и базируется скорее на должности, чем на личном опыте, это не является важным вопросом для большинства депрессивных компаний. Контроль осуществляется по формализованным программам и правилам, нежели по инициативе менеджеров.

Предложения об изменениях и действии встречают сопротивление, так как высшее руководство страдает от чувства бессилия и неспособности; лидеры не считают, что могут контролировать события или как-то воскресить компанию.

Фирмы, страдающие от депрессии, должны предпринять следующие шаги:

• — Воскресить лидера и передать ему власть.
• — Провести переоценку стратегии.
• — Разработать и придерживаться корпоративных ценностей, ориентированных на высокие результаты.
• — Упростить структуру и процедуры.
• — Стать более чувствительными к потребностям клиентов.
• — Обновить выпускаемую продукцию.
• — Улучшить качество сервисного обслуживания.
• — Равняться на компании с высокими показателями.

Глава 7. Изменяем себя и компанию

Перемены даются с трудом, говорим ли мы о людях или компаниях. Даже те, кто говорит о своей вере в ценность перемен, обычно кривят душой. Они хотят, чтобы изменились другие, но не хотят меняться сами. Важно, чтобы каждая попытка изменить что-то — в человеке или компании — была познавательной и эмоциональной; другими словами, люди должны захотеть этого и умом, и сердцем.

Умом они должны понимать, какие преимущества принесут перемены, но понимания недостаточно. Их это должно затрагивать и эмоционально. Поскольку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зависит от понимания реакций человека на этот процесс.

Динамика индивидуальных изменений

Исследуя с клинической точки зрения различные стадии, через которые проходит личность в процессе изменения, мы можем провести параллели и для компаний. Тогда, применив данные, полученные при наблюдении за индивидуальными изменениями, к сфере компаний, мы сможем начать, облегчить и даже ускорить процесс изменений в компании.

Пять С-перемен; от английских слов: concern, confrontation, clarification, crystalization, change (рис.3 )

• Беспокойство: отрицательные эмоции; человек должен испытать чувство беспокойства, связанное с существующим положением вещей.
• Конфронтация: решающее событие; образ последней капли очень подходит в качестве примера.
• Прояснение: публичное объявление намерения.
• Кристаллизация: внутреннее путешествие.
• Изменение: принятие нового отношения; внутренняя трансформация происходит только тогда, когда появляется новый взгляд на вещи.

Рис. 3. Пять составляющих процесса индивидуальных изменений

Динамика изменений компании: «боль» компании, «траур» компании (рис. 4), сопротивление в компании (изменения вызывают страх, а он, в свою очередь, порождает сопротивление; один из способов преодолеть сопротивление, вызываемое страхами, состоит в том, чтобы объяснить всем, что сохранение существующего положения вещей создает больше проблем, чем прыжок в неизвестность).

Рис. 4. «Траур» компании

Сокращение и реорганизация

Сокращение обычно приводит вначале к небольшому повышению цены акций. Однако долгосрочное воздействие реорганизации бизнеса гораздо реже бывает положительным. Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал.

Изменение корпоративного мировоззрения

Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге. Ничто так быстро не убивает доверие, как недостаток уважения. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца.

Глава 8. Характеристики эффективного руководства

Тому, кто не настроен на перемены, сложно быть эффективным лидером. Современное общество не дает возможности выбирать между покоем и переменами. Они неизбежны, и степень преобразований растет с каждым днем.

Подумайте, например, о различии вашего образа жизни и жизни ваших дедушек. Всего лишь за два поколения мы перешли от лошади и экипажа к космическим кораблям. Или вот еще пример: один выпуск газеты Herald Tribune содержит информации больше, чем человек в средние века узнал бы за целую жизнь.

Подход, основанный на взаимодействии

Лидеры не могут жить без последователей, и все действия руководителей происходят в определенном контексте. Именно соотношение лидера, последователей и ситуации делает лидерство таким сложным. Чтобы успешно объединить все элементы, больше всего подойдет модель «взаимодействия» (рис. 5).

Рис. 5. Сферы лидерства

Ситуация и последователи как составляющие лидерства

Мы должны оценить последователей. Что можно сказать об их мировоззрении? Что они ждут от руководителя и от работы? Каковы их отношения с лидером? Например, ждут ли они руководства сверху или лучше всего работают в самоуправляющихся командах? (рис. 6)

Рис. 6. Отношения «Начальник – подчиненный»

Основная составляющая лидерства: компетентность руководителя

Стиль руководства человека является последствием тонкого взаимодействия сил его внутреннего театра и навыков, которые он или она со временем приобретает (рис. 7). Эти черты характера проявляются через определенные модели поведения, которые мы можем назвать компетенцией.

В конкретной ситуации определенный набор навыков повышает эффективность руководства. Задача лидера (в том числе и потенциального) — развить набор навыков, покрывающий как можно большее количество случаев.

Рис. 7. Составляющие стиля лидерства

Результаты новых исследований черт личности многообещающие: они рассматривают поведенческие проявления желаемых черт в контексте. Другими словами, черты характера сами по себе менее важны, чем то, к чему они приводят.

Пять категорий черт, наиболее важных для лидера: обращенность вовне, готовность искать согласие, добросовестность, чувствительность и открытость новому опыту.

Наиболее эффективные руководители обладают набором навыков в следующих трех областях:

• — Личные навыки, такие, как мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность.
• — Социальные навыки, такие, как влияние, политическая осведомленность и сочувствие.
• — Познавательные навыки, такие, как концептуальное мышление и масштабное видение.

Глава 9. Лидерство в глобальном контексте

В условиях растущей глобализации бизнеса мы больше не можем игнорировать тот факт, что для лидерства характерна сильная культурная окраска. Это значит, что разные национальные культуры по-разному относятся к тому, что допустимо в руководстве.

Несмотря на то, что стиль руководства, очень эффективный в одной стране, может быть совершенно неэффективен в другой, люди не всегда знают о существовании этих различий. Это особенно верно для жителей больших стран.

Мы разделяем людей на группы и называем их «другие», чтобы определить, кто же мы сами есть. Другими словами, мы легче определяем себя, если мы отличаемся в чем-то от других.

Развитие глобального лидерства

Когда эффективных глобальных лидеров спрашивают, что больше всего повлияло на развитие их глобальных навыков, большинство говорит о пяти Т (от английских слов tradition, travel, training, transfer, team learning) глобального руководства: традиция, путешествия, обучение, переводы по службе и командное обучение.

Глава 10. Роли лидеров

Харизматичные люди постоянно недовольны текущим положением. Они никогда не воспринимают существующую ситуацию как должное, они всегда спрашивают: Можно ли усовершенствовать эту мышеловку? Можем ли мы сделать это лучше? Задавая такие вопросы, они усиливают чувство дискомфорта в окружающих и заставляют их думать.

Но харизматичные лидеры на этом не останавливаются: они предоставляют реальные варианты. Жалобы могут вести людей недолго; прежде чем жалобы приведут к действию, необходима надежда на новое начало. Харизматичные люди дают эту надежду, создавая новый фокус, выражающий коллективное воображение. Предоставляя возможные решения, настоящие лидеры умеют выжидать.

Эффективные лидеры исполняют две роли — харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения.

Глава 11. Преемственность

В жизненном цикле генерального директора обычно выделяют три стадии: вступление в должность, утверждение и упадок.

Осознавая, что незаменимых нет, генеральный директор должен обеспечить преемственность. В частности, денежная компенсация генерального директора должна быть связана с развитием и планированием наследования.

Глава 12. Развитие качеств лидера

Меня часто спрашивают, рождаются ли лидерами или ими становятся. Как и многие другие черты, лидерство, пожалуй, сочетает оба фактора. В каком соотношение: 50% на 50% или 60% та 40%, не так уж и важно… Большая часть воспитания руководящих качеств уже завершается к тому времени, когда люди выбирают свою карьеру; основное развитие личности почти закончено.

Таким образом, компании, которая ищет «большие потенциалы» (как часто называют будущих лидеров), лучше начать выбирать нужного человека, а не создавать его из кого-то.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют».

Звучит так, будто лучший способ доказать, что ты умнее тех, кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые умнее тебя! Как говорится: «Люди первого класса нанимают людей первого класса. Люди второго класса нанимают людей третьего класса».

Но оценить способности (лидерские или любые другие) на основании ограниченной информации и короткого знакомства очень сложно (см. анкету).

Отправляя в Тимбукту

Когда я спрашиваю у людей, что сделало из них руководителя, многие говорят что-то вроде: «Когда мне было двадцать пять лет, шеф отправил меня в Тимбукту, чтобы открыть новый отдел сбыта.» К сожалению, слишком многие компании не дают своим молодым сотрудникам почувствовать ответственность за проект и не позволяют им совершать ошибки.

Невозможно научиться руководить, не совершая ошибок, а ошибки обходятся дешевле, если люди совершают их в молодости. Ошибки, к которым относятся правильно, — это мост между неопытностью и мудростью. Неудача учит успеху. Успех — не значит никогда не совершать ошибок. Это значит никогда не совершать одну и ту же ошибку дважды.

Другой существенный фактор, влияющий на развитие руководителя, – это наставничество. Люди узнают о методах работы компании от наставников. Что еще более важно, наставники могут учить с помощью конструктивной обратной связи.

Разумно опираться на свои силы, а не искать способы справиться со своими слабостями. Обычно первое приносит больше прибыли.

Эффективные лидеры в цифровом веке знают, как управлять познавательной сложностью. Обычно это не приобретенное качество, это познавательный навык, который к отрочеству либо есть, либо его никогда и не будет.

Это умение имеет отношение и к прогрессивному мышлению, и к снижению уровня помех в системе. Иногда его называют «взглядом с вертолета», это, фактически, способность видеть лес за деревьями. Люди с подобным навыком очень быстро схватывают суть сложной идеи, а потом могут упростить ее для других. Чтобы проверить себя на этот навык, возьмите сложное понятие и объясните его ребенку.

Управление производимым впечатлением — тоже очень важная черта. В хороших руководителях всегда есть немного от актера и сказочника, что позволяет им убеждать весьма различные группы людей в мудрости их видения и ценностей.

Хотите, верьте, хотите, нет, но уроки в актерской школе часто оказываются неплохой инвестицией. Запись себя на видео с последующим «рецензированием выступления» с помощью других, например, тренера, может оказаться, в высшей степени поучительна. Эффективные руководители используют каждое доступное средство, чтобы улучшить свои коммуникационные навыки.

Глава 13. Совершенствующие организации

Аутентивные компании — «плоские», иерархические различия в них сведены к минимуму (хотя в человеческой природе заложено стремление отличаться от других), полномочия и обязанности распределены по всей организации.

Это не уменьшает роль лидера, а просто меняет традиционный взгляд. Руководители аутентивной организации не отдают распоряжений сверху. Они доступны для своих служащих и внимательны к их вкладу. Можно сказать, что они управляют, просто прогуливаясь вокруг.

В аутентивных компаниях много «воздуха» (air):

A             Они предоставляют людям большую независимость (Autonomy), чтобы развить творческие способности.

I              Они поощряют взаимодействие (Interaction) между различными частями организации, чтобы создать совместную деятельность.

R             Они признают (Recognition) индивидуальный вклад для поощре¬ния большей ответственности.

Глава 14. Заключительные комментарии

Однажды я обедал с президентом одного из крупнейших банков Сингапура, и он сказал мне, что у всякого лидера должно быть несколько друзей, которые всегда будут говорить ему правду. Друзей, которые будут высказывать ему вещи, которые он или она, возможно, не хотят слышать.

После того, как лидеры оказываются у власти, они склонны забывать, что они всего лишь люди. Из-за этой склонности они нуждаются в тех, кому хватит смелости указать им на глиняные ноги Колосса.

Позвольте представить четыре Н (от английских слов: hope, humanity, humility, humor), необходимые для эффективной деятельности лидера: надежда, гуманность, скромность и юмор.

• Надежда. Лидерство начинается с надежды. Лидер должен создать чувство надежды, иначе его стремления потерпят крах. Без надежды лидеру некуда вести, а его сторонникам — следовать за ним.
• Гуманность. Как я уже отмечал ранее, лидер никогда не должен забывать, что он человек. Гуманность лидера проявляется лучше всего в его отношениях с людьми, из которых он не может извлечь выгоду.
• Скромность. Скромность тесно связана с гуманностью, на ней основывается верное самовосприятие. Хороший лидер осознает, что ни одна победа не принадлежит исключительно ему.
• Юмор. Успешные лидеры имеют чувство юмора, даже перед лицом катастрофы. Они смеются над собственными слабостями. Юмор — хороший показатель душевного здоровья и будет ценным вкладом в любой вид деятельности.

В 604 г. до н. э. мудрец Лао-Цзы сказал, подчеркивая актуальность «распределенного руководства»:

Лучший правитель тот, о котором народ знает лишь то, что он существует.
Несколько хуже тот правитель, которому подчиняются и шумно приветствуют.
Хуже всех тот правитель, которого народ презирает.
Не уважай людей, и они перестанут уважать тебя.
Но при хорошем правителе, сдержанном в словах, когда его работа выполнена, и цель достигнута, народ скажет: «Мы сделали это сами».

Предлагаем Вам ознакомиться с Эссе по книге Джеффри Дж. Фокса «Как стать первоклассным руководителем»

Брайан подходит к своему бизнесу именно с этой позиции. Неделя начинается с тщательного анализа предыдущих результатов и создания стратегии на остальные рабочие дни.

Представляем вашему вниманию 9 рекомендаций, как можно спланировать день, который вы посвятите только на обдумывание.

1. Проведите этот день вне офиса

Чтобы выйти за рамки привычных схем и найти нестандартные решения, нужно вдохновение. Поэтому этот день проведите в парке, любимой кофейне, новом концептуальном месте, пройдитесь по красивым улочкам города.

2. Выключите телефон

Безусловно, быть на связи очень важно, но постарайтесь сделать так, чтобы хотя бы один день в неделю вас никто не тревожил. Заранее предупредите своих родных, друзей, коллег, партнеров об этом.

3. Тупой карандаш лучше острой памяти

Носите с собой блокнот, чтобы в любой момент вы могли записать все мысли, которые к вам пришли, так сказать, на свежую голову. Не стремитесь их сразу же оценивать. Просто запишите.

4. Эффективные встречи

В свой день обдумывания и размышлений помимо составления списка дел, проставьте приоритеты и дедлайны. Если вы видите собрания или встречи, которые на данный момент не так важны для вашего бизнеса, сократите их количество, а ещё лучше вообще перенесите.

5. Подготовка расписания на неделю

Встречи проходят не ради встреч, а ради дальнейших действий. К концу недели количество задач только растет. Решите, что нужно было «выполнить уже вчера», что можно перенести на завтра, а к чему нужно подготовиться. Исходя из этого составляйте расписание.

6. Анализ ситуации

Для анализа своего положения и создания виденья будущего задайте себе следующие вопросы:

• Что я делаю правильно?
• Что для меня важно?
• В чём я лучше и хуже остальных?
• Как тратить больше времени на то, в чём я хорош, и меньше на то, в чем я не силён?

7. Думай на будущее

Принятие тактических решений необходимо для функционирования бизнеса, но нельзя забывать о стратегических решениях. Как вы думаете, в чём заключаются сложности для развития компании и как их можно устранить?

8. Новые решения и инновации

В бизнесе постоянно приходится решать большой поток новых и новых задач. Нужно сразу осознать, что эту рутину никогда не переделать. Поэтому вы параллельно должны уделять время креативу и мозговым штурмам. Новые продукты и услуги будут качественно выделять вас на фоне конкурентов.

9. Грамотное целеполагание

Кроме планирования на неделю, поставьте три главные цели для следующего дня размышлений. Так вы извлечёте максимальную пользу из этих часов.

Крысиные бега — бесконечная рутина работы на всех, кроме себя. Трудитесь только вы, а другие — правительство, коллекторы и начальство — получают большую часть вознаграждения. Почему мы продолжаем в них участвовать? Потому что в жизни большинства людей преобладает страх осуждения со стороны общества.

Пример. Мантра «ходи в школу, учись хорошо, найди хорошую работу».

Это устаревший совет, основанный на идеях прошлого наших родителей. В те времена было принято устраиваться на работу сразу после окончания колледжа, десятилетиями работать в одной компании и уходить на пенсию с хорошим пособием.

В наше время этот способ не обеспечивает жизнь без финансовых трудностей и бедности. Можно усердно учиться, поступить в хорошую школу и найти высокооплачиваемую работу. Но никогда не заработать состояние, увязнув в «крысиных бегах». Благодаря вашей тяжёлой работе богатеет ваше начальство, но не вы.

Страх и жадность могут заставить финансово неграмотных людей принимать неразумные решения

Деньги вызывают у всех страх и жадность. Если у вас есть деньги, то, скорее всего, вы будете думать только о вещах, которые можете на них купить (жадность). Если же у вас нет денег, вы беспокоитесь только о том, что, возможно, их никогда и не будет (страх).

Люди, неграмотно распоряжающиеся своими финансами, склонны позволить таким эмоциям управлять своими решениями.

Пример

Вы получили повышение и изрядную прибавку к зарплате. Можно вложить дополнительные суммы в акции или облигации, которые принесут вам прибыль, или порадовать себя новыми покупками. Страх потерять деньги может помешать вам инвестировать в акции или другие активы из-за возможных рисков, хотя такие инвестиции принесут вам богатство.

Жадность вдохновляет купить на увеличенную зарплату большой дом, что кажется более реальным и безопасным вариантом, чем покупка акций. Но этот вариант означает более высокие выплаты по ипотеке и непомерные счета за коммунальные услуги, фактически сводящие на нет ваше повышение.

Изучайте вопрос инвестиций, рисков и долгов, и вы сможете принимать рациональные решения даже во власти жадности и страха.

Финансовая грамотность жизненно важна как для личного, так и для общественного благополучия

Чтобы стать богатым, не обязательно быть талантливым и способным. В мире полно бедных талантливых людей. Необходимо быть финансово грамотным — разбираться в бухгалтерском учёте, инвестировании и т. п.

Этому не научат в школах — изучение финансов не включено в программу. Детей не учат сбережению средств или инвестированию. Как следствие, они неграмотны во многих темах. Это проблема не только молодёжи, но и высокообразованных взрослых людей, принимающих неверные решения относительно своих денег.

Большинство руководящих политиков безграмотны в финансовом отношении. Как следствие — непомерные государственные долги. Полное отсутствие пенсионного планирования у многих граждан — признак некомпетентности в принятии решений по денежным вопросам.

Например, в США, 50 % работников живут без пенсии; а остальные (почти 75-80 %) — на мизерном пособии.

Если этих знаний нам не даёт общество, необходимо обучаться самостоятельно. Во времена великих экономических перемен необходимость хорошего финансового образования становится ещё более острой, особенно для желающих разбогатеть.

Финансовое самообразование и реалистичная оценка своих средств — шаги на пути к богатству

Чем раньше вы начнёте следовать пути к личному богатству — тем лучше. Больше шансов стать богатым, начав в 20, а не в 30 лет.

Для начала честно оцените своё финансовое состояние. Какой доход можно ожидать сейчас и в будущем, и какие постоянные расходы вам под силу?

Поставьте реалистичные финансовые цели. Например, купить Mercedes в течение следующих пяти лет. Развивайте свою финансовую грамотность.

Обучение — инвестиция в ваш разум. Прекрасный способ сделать это — работать за знания, а не за деньги.

Пример

Если вы боитесь отказов — попробуйте поработать в компании сетевого маркетинга. Зарплата будет небольшой, но зато вы выработаете навыки продаж и обретёте уверенность в себе. Занимайтесь финансовым образованием в свободное время. Запишитесь на курсы и семинары, читайте книги и общайтесь со специалистами.

Научитесь рисковать, чтобы стать богатым

Безумие — это делать одно и то же снова и снова, при этом ожидая разных результатов.

Если вы хотите изменить своё текущее финансовое состояние, начните по-другому обращаться со своими средствами.

Научитесь рисковать — все успешные люди идут на риски, они не боятся их, а управляют ими. Рисковать — значит не всегда чувствовать себя в финансовой безопасности, размещая средства на основных и сберегательных счетах в банке.

Инвестируйте свои деньги в акции или облигации. Они более опасны, чем обычные банковские счета, но приносят больше прибыли и за более короткое время. Или воспользуйтесь другими видами инвестиций: недвижимость, налоговые залоговые сертификаты (в США).

Чем выше потенциальная прибыль, тем больше риск. Всегда есть шанс потерять все свои инвестиции, но не рискуя, вы точно не получите больших доходов. Не упускайте возможностей и старайтесь справиться с рисками. Это необходимые условия для улучшения своего финансового положения.

Не теряйте мотивации

Путь к богатству долог и утомителен. Упасть духом очень легко, когда вы сталкиваетесь с препятствиями. Необходимо найти способы сохранить мотивацию, даже в случае неудачи.

Составьте список «хочу» и «не хочу».

Например, я не хочу вкалывать, как мои родители,я хочу выплатить все свои долги в течение трёх лет.

Просматривайте эти списки, будьте упорны на пути к богатству.

Ещё один хороший способ оставаться мотивированным — тратить деньги на себя прежде, чем платить по счетам.

Так вы будете видеть, сколько дополнительных денег необходимо, чтобы и исполнить свои желания, и удовлетворить требования коллекторов. Платите по счетам, но в первую очередь себе; дополнительное давление в виде неоплаченных счетов будет вдохновлять вас на поиск способов заработать достаточно денег для удовлетворения обеих потребностей.

Финансовая самодисциплина — ключевая черта успешных людей. Оттачивайте и развивайте её.

Вдохновляйтесь изучением историй жизни богатых людей, таких как Уоррен Баффет или Дональд Трамп. Это добавит вам амбициозности.

Лень и высокомерие могут привести даже финансово грамотных людей к бедности

Даже будучи финансово грамотным, вы будете сталкиваться с ленью и гордыней. Они могут наносить вам ущерб абсолютно незаметно. Лень — это не обязательно бездействие; это может быть игнорирование задач, которые необходимо решить.

Пример

Бизнесмен, который работает более 60 часов в неделю — далеко не ленив. Работая ночами, он постепенно теряет свою семью. Заметив тревожные признаки своего поведения, он, вместо того, чтобы устранить их, хоронит себя на работе. Он ленив: избегает того, что должен делать, и, скорее всего, пострадает от последствий в виде дорогостоящего развода.

Высокомерие в случае финансового краха может быть определено как «неграмотность плюс эго»: сочетание недостаточных финансовых знаний и слишком раздутого эго, чтобы признать это. Высокомерие особенно опасно при инвестировании.

Пример

Некоторые биржевые брокеры попытаются давить на вашу гордость, чтобы продать побольше акций и увеличить свою комиссию. Они стимулируют ваше эго положительными сторонами инвестиций, держа вас в неведении о негативных.

Инвестируйте только в активы и избегайте пассивов

Актив приносит вам деньги, пассив — стоит вам денег.

Вы станете богатым, если будете инвестировать в активы. Активы — предприятия, акции, облигации, паевые фонды, доходная недвижимость, роялти от интеллектуальной собственности и всё прочее, что производит доход, повышается в цене с течением времени и может быть легко продано.

Когда вы инвестируете в активы, ваши доллары работают над созданием дохода для вас. Чем больше у вас «работающих долларов», тем лучше. Цель — доход превосходящий расходы. Реинвестируйте превышение доходов в активы, используя ещё больше долларов, работающих на вас.

Инвесторы могут принимать определённые пассивы за активы.

Пример

Дом привычно воспринимается активом, но это на самом деле это один из крупнейших пассивов. После покупки дома вы будете работать всю жизнь, чтобы погасить 30-летний ипотечный кредит и налоги на имущество.

Инвестирование в такой пассив невыгодно по следующим причинам:

1. — Вы будете нести огромные затраты каждый месяц ближайшие 30 лет.
2. — Эти платежи можно было инвестировать в потенциально более прибыльные активы: акции или недвижимость для сдачи в аренду.

Для разумного инвестирования помните о разнице между активом и пассивом.

Ваша профессия оплачивает счета, но только собственный бизнес сделает вас богатым

Разница между профессией и бизнесом:

Ваша профессия — это всё, чем вы занимаетесь по 40 часов в неделю, чтобы оплатить счета, купить продукты и покрыть прочие расходы на жизнь. Как правило, она даёт вам определённую должность: «управляющий рестораном», «продавец» и т. д.

Ваш бизнес — это то, во что вы инвестируете время и деньги, чтобы увеличить свои активы.

Для достижения богатства вы должны строить бизнес, и в то же время работать в своей профессии.

Пример

Повар, который учился кулинарному искусству в школе и знает все хитрости торговли. Его профессия приносит достаточно денег, чтобы заплатить за квартиру и прокормить свою семью, но он всё равно не становится богатым. Поэтому он инвестирует в бизнес: недвижимость. Все лишние деньги он тратит на покупку апартаментов и квартир, которые можно сдавать.

Профессии ежемесячно приносят людям достаточный доход. Вкладывая дополнительный доход в свой бизнес, они увеличивают свои активы. Ваша профессия изначально спонсирует ваш бизнес. Сохраняйте рабочее место, пока бизнес не начнёт стабильно расти, чтобы ваши активы, а не ваша профессия, стали основным источником дохода. Это признак истинной финансовой независимости.

Изучайте Налоговый кодекс, чтобы минимизировать налоги

Существует множество законных способов минимизировать налоги.

Например, инвестировать деньги через корпорации. Если вы инвестируете через собственную корпорацию, заработанные деньги облагаются налогом по гораздо более низкой ставке. В США корпорации обладают преимуществами: долги и обязательства размещаются на имя корпорации, а не владельца, что застраховывает от убытков по неудачным инвестициям.

Являясь наёмным работником, вы сначала зарабатываете, затем выплачиваете налог, и живёте на то, что осталось. Корпорация зарабатывает, инвестирует или тратит столько, сколько может, и затем выплачивать налог с того, что осталось. Корпорации могут помочь людям очень быстро разбогатеть.

Изучайте этот вопрос, ищите лазейки и льготы в налоговой системе вашего государства.

Пример

В соответствии с Разделом 1031 Налогового кодекса США, если вы продаёте свои текущие активы в виде недвижимости, чтобы купить более дорогие, государство откладывает налогообложение вашей новой недвижимости до тех пор, пока вы не продадите старую.

Пока правительство откладывает взимание с вас налога, происходит прирост капитала.

Самое главное

Почему люди застревают в «крысиных бегах»?

• — Страх осуждения общества не позволяет нам покинуть «крысиные бега» и стать богатыми.
• — Страх и жадность могут заставить финансово неграмотных людей принимать неразумные решения.
• — Мы не обучаемся финансовой грамотности, несмотря на то, что это жизненно важно как для личного, так и для общественного благополучия.

Как я могу начать свой путь к более обеспеченной жизни?

• — Финансовое самообразование и реалистичная оценка своих средств — это шаги на пути к богатству.
• — Чтобы стать богатым, вы должны научиться рисковать.
• — На долгой дороге к богатству не теряйте мотивации.
• — Лень и высокомерие могут привести даже финансово грамотных людей к бедности.

Как думают успешные инвесторы?

• — Инвестируйте только в активы и избегайте пассивов.
• — Ваша профессия оплачивает счета, но только собственный бизнес сделает вас богатым.
• — Изучайте Налоговый кодекс, чтобы минимизировать налоги.

Подумайте над воплощением этого плана в жизнь.

Сегодня, когда я вспоминаю тот свой рабочий ритм и то количество задач, которые параллельно решал, мне кажется, что это был не я. Такой объем работы просто не под силу одному человеку! Но тогда нам даже в голову не приходило измерять нашу работу, задумываться о нагрузках.

Линия по производству машин, делающих чипсы, была уже налажена, и каждый день с конвейеров сходили тысячи маленьких агрегатов, расходящиеся по всей стране.

Мы же были увлечены новой мечтой – построить 100 тысяч маленьких хлебопекарен, создать миллион рабочих мест, накормить свежим хлебом самые отдаленные регионы и села.

Я не обращал в тот момент внимания ни на свою одежду, ни на машину, на которой езжу, ни на квартиру, в которой живу. Ни на что, кроме самого главного – работы.

У Владимира Яковлевича Ворошилова – гениального телеведущего и мэтра нашего телевидения – был любимый тост. Когда заканчивался прямой эфир «Что? Где? Когда?», все собирались на фуршет. Выглядело это очень просто, демократично: нарезанные на скорую руку бутерброды с ветчиной и сыром, минеральная вода, шампанское, соки.

Совершенно измотанный Владимир Яковлевич брал в руки бокал и говорил: «Я хочу выпить за самую любимую женщину в мире. С ней я ложусь спать, с ней я провожу все свое время, ею я восхищаюсь, ей я поклоняюсь. Если я предам ее, она может меня убить. Я поднимаю бокал за свою любимую работу!»

Мои рабочие будни

Хронометраж моих будней сохранился в моих рабочих дневниках. Выглядели эти будни примерно так.

Глубокая ночь. Я сижу за чертежным столом, делаю эскизы или чертежи, просматриваю готовую деталировку, и у меня создается впечатление, что эта чертежно-конструкторская работа никогда не кончится.

Пока у нас есть только печка, но вся хлебопекарня состоит из тысяч разных элементов. Каждый из них нужно прочертить, рассчитать их соединения, – это кипа чертежей, гора нерешенных инженерных, технологических вопросов. И за все отвечаю я лично.

Я понимаю, если я этого не сделаю, все пойдет насмарку, множество людей потеряют работу. Несколько лет нечеловеческого труда можно будет просто выкинуть в корзину. Несмотря на усталость, несмотря на слипающиеся веки, напрягаю всю свою волю и решаю очередную техническую задачу. Ну, все! Четыре часа утра, пора поспать, иначе не смогу эффективно работать.

Я не засыпаю, а выключаюсь, как электрическая лампочка. Когда вы нажимаете выключатель, свет мгновенно исчезает. Так же выключается мое сознание: доля секунды – и я проваливаюсь в глубокий свинцовый сон.

5 часов 30 минут. Просыпаюсь без будильника: за годы перегрузок мозг научился включаться в нужное время сам. Со студенческих лет пользуюсь часами, которые светятся в темноте: приоткрываю глаза и вижу, что есть еще 30 минут. Закрываю глаза и просыпаюсь ровно через 30 минут.

За все эти годы я проспал только один раз, и то когда не было назначено встреч, не было обязательств перед другими людьми.

6 часов утра. Автоматически, за считанные минуты привожу себя в порядок. Не занимаюсь ни зарядкой, ни физическими упражнениями, – просто некогда, вся жизнь превратилась в сплошную работу.

6 часов 30 минут. Перед подъездом дремлет в машине мой бессменный водитель, воспитанник и друг Игорь Голубко. Едем на работу. То, что судьба послала мне такого толкового парня, такого помощника с его добрым сердцем и искренней заботой, – дорогого стоит.

Он не просто был моим водителем, он был настоящим моим помощником, адъютантом, и я, конечно, до сих пор благодарен этому человеку, всегда называвшему меня «батей».

7 часов. Офис уже гудит. Вся команда в сборе. В каждом кабинете горит свет: идут телефонные переговоры c Дальним Востоком, Сибирью, Уралом. Ощущение, словно у ребят и не было короткой бессонной ночи. В то время все офисы, все фирмы в Тольятти начинали работу с 9-10 часов, но у нас такой роскоши не было. Мы не могли себе позволить потерять ни часа.

Я сижу в рабочем кабинете, и мой мозг работает, как компьютер. Заходит руководитель одного из подразделений, мы обсуждаем закупки комплектующих и материалов, из которых делаются наши хлебопекарни.

Сегодня при стабильно работающей экономике при помощи Интернета найти что-либо очень просто. Но в тот страшный период «шоковой терапии», когда большинство заводов остановилось, когда экономические связи, налаживаемые в бытность Советского Союза десятилетиями, разрушились, не было никакой информации, и достать что-либо было большой проблемой.

Выглядело все примерно так. Допустим, у нас нет двух скоростных моторов на 700 и 1500 оборотов в минуту. Они нам просто необходимы для наших тестомесильных машин. Мы не знаем, где их взять. Но мы знаем, что раньше их выпускали где-то на Украине, в каком-то городе.

Украина уже другое государство, там другая валюта. В нашей стране бардак, а там еще больший бардак. Разруха, запустение. Одним словом, «шоковая терапия».

Наши экономисты объясняли, что по-другому просто нельзя. К сожалению, у нас тогда не было своего Дэн Сяо Пина – перестройку мы начали раньше Китая. А оказалось, можно перестраивать экономику намного умней, безболезненней и человечней. Но тогда мы этого не знали. Мы решали те задачи, которые каждый день ставила перед нами жизнь.

7 часов 05 минут. Вызываю Дмитрия Козлова: «Димка, срочно надо найти эти моторы. Без них мы не можем ничего сделать». – «Все понял. Ближайшим самолетом вылетаю».

Мы тогда заказали в ателье специальные пояса, которые напоминают жилетку с множеством карманов, потому что платежная система тоже была разрушена. Переправить деньги в другой город было просто невозможно.

Любой наш руководитель, любой снабженец надевал такую жилетку, распихивал пачки долларов по карманам так, чтобы не показала «рамка» в аэропорту при досмотре, и – вперед, навстречу судьбе. Отправляешь человека незнамо куда, незнамо к кому и незнамо по какой цене купить эти скоростные моторы, которые есть только там. Сегодня, может быть, кому-то из молодых предпринимателей это покажется диким, но мы жили именно так.

Дмитрий Козлов исчез. Изредка он, правда, звонил, неразборчиво кричал в трубку, что жив, что ищет, что нашел, но завод не работает, и он выгребает у них все, что есть на складе и в сараях работников, которым не платили зарплату и которые растащили эти моторы по домам.

И вот через две недели приезжает запыленная фура, из нее вылезает совершенно обросший, похожий на Робинзона Крузо наш Дима, уставший, разбитый, грязный, с бессонными, воспаленными глазами, и с гордостью объявляет: «У нас есть двигатели!»

Открываем машину и видим гору двигателей, пересыпанных какой-то соломой, опилками, потому что и упаковки-то в то время нормальной не было. Куда разгрузить это богатство? Склад переполнен. Володя Фролов говорит: «Давайте отвезем к моим родителям в деревню. У них есть большой сарай». Гоним фуру в деревню километрах в 15–20 от Тольятти и разгружаем в сарае.

Пишу эти строки и улыбаюсь: действительно, работали мы как в каком-то сумасшедшем доме. Всплывает в памяти такой эпизод. Проводим в Москве совещание дилеров, их у нас было 37 человек по разным нашим регионам и странам, и все они действительно были наши друзья.

Мы доверяли им, как себе. Никто из них за все время работы не обманул нас ни на копейку. Мы отправляли им продукцию на миллионы долларов, и через какое-то время, когда были реализованы хлебопекарни, получали нужное количество денег.

И вот из Ленинграда приезжает новый дилер. Почему новый? Да потому что старый не справился со своей работой и, наделав (не по нашей линии) кучу долгов, просто смылся от бандитов. В офисе осталась одна секретарша. И оставшись без начальника, без его ценных указаний, она, будто солдат, подхватывающий в бою знамя, просто подхватила работу и стала самым лучшим нашим дилером.

Хрупкая, обычная девушка развернула такую бурную деятельность на северо-западе России, что мы все были просто поражены. И вот мы собираемся в гостинице, проводим совещание, обсуждаем новые образцы оборудования, улучшение сервиса, рекламную кампанию… А в конце совещания эта девушка подходит ко мне и говорит: «Владимир Викторович, я привезла деньги за продукцию».

Деньги – это три серые картонные коробки, доверху набитые деньгами в разных купюрах и в разных валютах. Возможности проплатить иначе просто не было.

Я беру документы, беру эти деньги и еду с ними в аэропорт. Прохожу контроль, мой багаж просвечивают, и милиционер, как сейчас помню, очень добродушный, толстый дядька, отзывает меня к себе в отделение. И с улыбкой, по-доброму так, говорит: «Слушай, у тебя там лежит много денег. Дай нам немножко, поделись с нами, а то ведь мы сейчас задержим тебя. Я вижу, что бумаги у тебя в порядке, но ведь снимем с рейса, начнем выяснять, сделаем запрос».

Я просто был убит наповал его простотой и добродушием. С улыбкой открыл одну из коробок, достал не помню уж сколько пачек денег, отдал ему и, клянусь вам, с хорошим настроением поехал дальше.

Вот такие были лихие времена.

Случалось, конечно, что наших ребят грабили. Но, слава богу, за все это время не погиб и не был покалечен ни один человек. Судьба к нам была благосклонна, и мы пережили весь этот ад, весь этот бандитский беспредел, не понеся ни одной потери.

Итак, возвращаемся в кабинет.

7 часов 10 минут. Забегает с квадратными глазами главный инженер и сообщает: «Мы не успеем сдать чертежи. У нас заболели два конструктора». Даю ему страшный нагоняй.

В то время я был совершенно другим руководителем: жестким, бескомпромиссным. Я был как огонь и вода, как тишина и взрыв. С одной стороны, обнимал, ласкал людей и восхищался ими, но, с другой – мог дать такой разгон, что человек готов был провалиться сквозь землю. Как я тогда любил говорить: «Наша школа жесткая, но справедливая».

Даю разгон главному инженеру, и вместе с ним находим решение. Он берет чертежи, едет в свой бывший конструкторский отдел на Волжском автомобильном заводе и размещает чертежи там, заодно давая ребятам возможность подработать.

7 часов 20 минут. Технолог с помощником заносят кучу хлебных форм. Обсуждаем, какие формы лучше закупить, как в каждой из них идет выпечка, сравниваем режимы выпечки, проясняем разницу в технологических процессах замеса и выбираем оптимальные рецептуры. На это совещание уходит около часа.

Вопрос на самом деле архиважный – какой формы и какого вкуса хлеб будут выпекать в наших хлебопекарнях, сколько он будет весить, как будет выглядеть на полках магазинов, как его воспримут покупатели…

Вкусовые качества, органолептика, рецептура – огромный пласт вопросов, в который нам всем приходиться погружаться заново, потому что до нашей компании все хлебопекарни Советского Союза работали по стандартным рецептурам, в стандартных формах выпекали стандартный хлеб, и технология его изготовления не менялась десятилетиями.

Мы же открывали новый рынок. Наши маленькие хлебопекарни позволяли делать совершенно другую выпечку и сдобу, поэтому необходимо было параллельно с оборудованием создавать и сами рецептуры и формы – все то, чего до нас еще не было.

Сначала это был темный лес. Но мы разобрались очень быстро. Подобрали талантливых специалистов, которые зажглись идеей и создавали поистине шедевры рецептуры. Во всем был творческий подход, энтузиазм и невероятная гонка со временем.

8 часов 20 минут. Заканчиваем совещание, я делаю пометки в ежедневнике и при этом, нужно отметить, постоянно курю. На столе лежит пачка с сигаретами, огромная пепельница с бычками и огромная кружка с кофе.

К вечеру голова просто раскалывалась от этих сигарет и от безумного количества выпитого кофе. Иногда мне казалось, что кофе скоро начнет вытекать у меня из ушей, настолько я накачивался этим вредным и ненужным напитком.

Но это сегодня я такой умный и рассудительный. А тогда был просто единый водоворот. Водоворот судьбы, лиц, событий, поступков – страшные перегрузки, и думать о своем здоровье, честно говоря, было просто некогда. Да и не было такой культуры. Мы все курили, все пили кофе, алкоголь и считали, что это нормально.

Конечно, с алкоголем я всегда боролся, но в тот момент нам было не до здоровья. Была только одна цель – создать лучший образец хлебопекарни и запустить его в работу.

8 часов 30 минут. Бужу Голубко, мчимся на завод. Слава богу, тогда в Тольятти не было пробок и можно было за 15–20 минут добраться в любую точку города. Своих производственных площадей у нас не было, и мы арендовали их на заводе пожарных изделий в Комсомольском районе. Завод был практически разорен и уже несколько месяцев простаивал. Не помню, сколько мы платили за аренду, но главная проблема была в совершенно взбалмошном директоре. У него был оригинальный способ решать любые вопросы. Чуть что, и он давал команду закрыть на вахте ворота, – наших людей просто не пускали в цех.

8 часов 45 минут. Подлетаем к заводу, наши ребята греются в машинах, кто-то стоит на улице, притопывая ногами, курит – на рабочие места попасть никто не может. Спрашиваю у нашего начальника смены: «Что произошло?» Он мне объясняет, что этот придурок, не помню, как звали директора, дал команду не пускать, потому что кто-то из наших рабочих послал его на «три буквы».

Мы боремся за каждую минуту, у нас нет ресурса времени, чтобы долго делать проект, а мне приходится улаживать такие глупые конфликты.

Залетаю к директору в кабинет с самой добродушной улыбкой, на какую способен. В душе я, конечно, готов просто выкинуть его из окна, но прекрасно понимаю, что конфликт только отбросит нас на несколько недель назад.

Проблема машиностроения и сложность аренды чужих площадей в том, что у тебя оборудование, оснастка, инструмент – десятки, сотни тонн металла. Чтобы перевезти всю эту махину в другое место, смонтировать, подключить, потребуется время. А его нет.

Пятнадцать минут уходит на то, чтобы, улыбаясь, рассказать этому негодяю, какой он великий, какой он мудрый и умный и какие мы дураки. И что я этого невоспитанного недоумка, который вам, ваша светлость, нахамил, обязательно выгоню, выгоню сегодня же, выгоню с треском.

Естественно, это все слова, глупая игра. Но ситуация, согласитесь, нелепая: какому-то, мягко говоря, чудаку, которому нечего делать, мы платим деньги за то, что он не дает нам работать.

Такие вот были издержки переходного периода.

9 часов 00 минут. Сбегаю вниз, открываем ворота, начинаем рабочий день. Потерян целый час. Настроение – никакое. Но уже через несколько минут мы забываем про этот инцидент. Перед нами стоят конкретные технические вопросы.

Еще месяц назад я расстался с надеждой, что наш конструкторский отдел сможет разработать достойную хлебопекарню. Ребята слабые, далекие от жизни, никогда не работали с креативными проектами, хотя и были лучшими конструкторами ВАЗа.

Несмотря на то что на работу я брал только лучших специалистов, на выходе мы получали от них какие-то неуклюжие, тяжелые конструкции. Образцы, которые мы делали по их чертежам, напоминали тяжелые танки или бронемашины. Сколько ненужного металла, лишнего веса, сколько ненужных усилий!

Я с болью смотрел на эти продукты их «творчества». При всем уважении к их человеческим качествам, преданности, самоотдаче, работоспособности, надо признать, что у ребят просто не было таланта.

В технике мало просто что-то понимать, ее надо чувствовать, любить, ощущать как живой организм. Конечно, их вины в этом не было, они делали так, как их научили. Нужно учитывать и наш советский менталитет: ведь в Советском Союзе никакой борьбы за экономию не было.

На словах-то она, конечно, была. Лозунги висели, плакаты: «Экономика должна быть экономной!» или такой перл: «Экономьте на сэкономленном!» Но в жизни всем было наплевать, сколько тонн весит станок или другое устройство.

Десятилетия такой безответственности, конечно, воспитали целые поколения инженеров, не способных создать ничего конкурентоспособного в области машиностроения.

Создание опытных образцов вообще и наших в частности – длительный и очень трудоемкий процесс.

Сначала четко формулируется задача, затем начинается непрерывная, бесконечная череда совещаний, где каждый выдвигает идею, как эту задачу решить «по-крупному». Определившись с направлением, приступаем к изготовлению опытных образцов. Чтобы прочертить образец хлебопекарни, требуется до года времени. На образец отдельного узла или механизма уходит несколько недель.

Но на этом мучения не заканчиваются, нужно еще и создать этот образец: подобрать и найти необходимые материалы, определенные подшипники, шурупы, нужные станки и нужных специалистов, которые в итоге и соберут работающий узел.

Ты тратишь колоссальные усилия, эмоции, время, деньги. И наконец-то узел готов. Начинается испытание… Узел не работает. Начинаем сначала. Снова несколько недель на чертежи, несколько недель на опытный образец, снова испытания. И снова не работает… Опять по кругу. Сколько нужно образцов, чтобы найти то, единственно правильное решение?

И когда ты смотришь в пятый, в шестой раз на неработающий образец, тебя просто охватывает отчаяние.

11 часов 00 минут. Собираю на совещание своих дорогих кулибиных. Надежда на конструкторов угасла. Я понял, что они никогда не создадут компактный, недорогой, а главное, работающий образец домашней хлебопекарни. Конечно же конструкторы на меня обиделись, но мне уже наплевать, потому что мы действительно могли потерять все: у нас не было нескольких лет на разработки, обсуждения, пробы – нужно было искать свой путь.

И вот собирается моя команда кулибиных: Марк Маркович Розов, Скорляков, Никулин, Владимир Николаевич Боронкевич. Это выдающиеся люди, каждый из них – слесарь, фрезеровщик, шлифовщик, сварщик шестого разряда в одном лице. Каждый из них обладает мозгами генерального конструктора.

В тот момент у меня была самая сильная в Тольятти команда людей с золотыми руками. Я восхищался каждым из них.

Шанс запустить вовремя наш опытный образец только один – если мы начнем работать без чертежей.

Я попросил своего близкого друга Сергея Блинова возглавить эту группу. Делать для кулибиных все возможное и невозможное, отвозить их домой и в цех на автомобиле, обеспечить питанием, инструментом, материалом. Все свободные люди должны были обеспечивать им комфортные условия.

Комфортные не в смысле шума, тепла или вентиляции, об этом мы даже не думали – мы работали в нечеловеческих условиях, как на войне. Но чтобы у них всегда были необходимые материалы и инструменты, чтобы они не ждали по две недели, когда привезут сталь той или иной марки, толщины, той или иной характеристики.

Собираю свою команду кулибиных и ставлю задачу: «Ребята, надеяться нам не на кого. Вы видите, какой бред рисуют наши фантазеры-конструкторы. Мы не сможем запустить компанию, если вы не создадите опытный образец. Повышаю каждому зарплату в два раза. Даю слово: как только образец заработает, каждый получит в подарок по автомобилю». А тогда, во времена нищеты и разрухи, это был действительно дорогой, царский подарок.

«Судьба проекта в ваших руках. Вы становитесь главными на этом направлении, все остальные работают только на вас. Сергей Блинов будет помогать вам, снабжать вас продуктами, сигаретами, напитками, всем необходимым, будет отвозить вас домой помыться, немного поспать».

Бригадиром кулибиных стал Владимир Николаевич Боронкевич – это мой старший мастер с ВАЗа, у которого я учился и которого безгранично уважал. К сожалению, он умер от рака легких: если я выкуривал в день до полутора пачек, то он – по две.

Два его пальца, которыми он держал сигарету, были абсолютно желтыми. Я ему всегда говорил: «Николаевич, бросай ты это дело!» На что он отвечал: «Я курю с семи лет и, если бросить, это очень плохо скажется на здоровье».

11 часов 25 минут. Кулибины начинают работать. Я провожу с ними на заводе четыре часа. Мы обсуждаем технические решения, предстоящие трудности, список материалов, которые есть и которые могут понадобиться. Перекусываем там же, на ходу.

16 часов 00 минут. Запустив команду кулибиных, прыгаю в машину, лечу в офис. Там телефон разрывается от звонков региональных дилеров, которые продают наши установки по производству чипсов. Все, как один, жалуются, что в установках выходит из строя важный узел в агрегате отмывки крахмала. Люди терпят убытки, люди злятся, наше оборудование рискует потерять репутацию. Надо срочно что-то делать.

Звоню на завод в Оренбург и с директором завода, совершенно гениальнейшим человеком Александром Антоновичем Давыдовым обсуждаем сложившуюся ситуацию.

16 часов 15 минут. Вызываю конструктора, который разрабатывал этот узел, достаем чертежи, разворачиваем, начинаем смотреть, что можно срочно изменить. Находим слабое место. Но это слабое место мы находим только на бумаге, в металле все совершенно по-другому. Опять непрерывные сигареты, непрерывный кофе, мозг работает, как часы.

16 часов 38 минут. Время заняться рекламой. Утвердив дизайн нового рекламного плаката, набрасываю план рекламной кампании на будущее. Выясняю тираж крупных газет – пора охватывать новые регионы.

17 часов 20 минут. Теперь – вопрос о кредите.

Кредиты, кстати, тогда предоставляли только под 220–230 %. Представляете, что это такое для машиностроения, где оборот капитала как нигде долог!

Надо съездить в банк, уважить людей, от которых зависит – обескровить наш бизнес или открыть зеленый свет.

20 часов 00 минут. Возвращаюсь из банка. Меня уже ждет новый кандидат в команду, пришедший на собеседование. Нужно поговорить с ним, у нас сейчас каждый человек на вес золота и, принимая в нашу дружную семью нового человека, стараешься разглядеть в нем божью искру. Без этого нельзя. За соискателя поручается кто-то из сотрудников, и вопрос решен – завтра он приступит к работе.

20 часов 30 минут. Совещание с информационной службой, которой делаю разнос за то, что неуважительно отвечают на звонки. В то время не было Интернета, и человеческий фактор играл огромную роль. У нас в офисе круглосуточно дежурили три телефонистки, которые принимали до 500–600 звонков в сутки, и все их фиксировали в обыкновенных тетрадках – компьютеров тогда у нас не было.

И вот так каждый день. Каждую секунду – новая задача, новые неприятности, новые испытания. Уже поздний вечер, но с работы никто не расходится.

21 час 30 минут. Еще раз связываюсь с Оренбургом, с Александром Антоновичем. Принимаем решение, что с новыми, исправленными чертежами я с утра буду у него на заводе.

21 час 40 минут. Провожу последнее совещание. Решаем последние на этот день проблемы со снабжением: всех свободных людей, троих человек, отправляю в командировку. Каждый надевает пояса, распихивает в них пачки денег. Инфляция такая, что деньги приходится возить в прямом смысле слова килограммами. Кто-то летит в Минск за метизами, кто-то во Львов за электрооборудованием, кто-то в Пензу за проводами.

Договариваемся, что в Оренбург выезжаем с Сергеем Блиновым – у него тоже есть вопросы к производственникам по новым образцам.

22 часа 00 минут. Заскакиваю домой, переодеваюсь, беру бутерброды, прыгаем в машину и выезжаем в Оренбург. Нужно отметить, что тогда мы ездили на самых старых «Жигулях» шестой модели. Такие сейчас не производятся. Это не комфортабельная скоростная машина, а просто тарахтящая развалюха.

Кроме чертежей нам нужно передать заводу крупную сумму денег, чтобы они могли закупить металл и комплектующие для увеличения производства машин по выпуску чипсов. Приходится брать охотничье ружье двенадцатого калибра: впереди 600 километров дороги через степи. Места глухие, очень опасные.

Договариваемся с Сергеем, что машину ведем каждый по часу, и в таком режиме выдвигаемся в дорогу. Ночь, пурга, страшный ветер, мороз 25 градусов, и мы в маленькой железной коробчонке под названием «Жигули» пробираемся в этом кромешном аду.

Честно скажу, было страшно. В то время между Тольятти и Оренбургом два участка дороги по 20–30 километров, где ни асфальта, ни бетона – просто разбитый грунт. По дороге – никакого освещения. Снег залепляет окна, мороз, и вот на одном из таких участков нас слегка заносит в кювет, мы буксуем – машина не двигается.

2 часа 00 минут. Наша «тарахтелка» лежит брюхом на снегу, задние колеса шлифуют землю. Застряли. Вокруг темнота, ни одной проезжей машины. Достаем из багажника лопаты.

Работаем, как сумасшедшие, потому что долго на улице находиться невозможно. Страшный мороз и кинжальный ветер пронизывает все тело, мы по колено в снегу, тонкие ботинки мгновенно промокли и превратились в ледяные колодки.

2 часа 25 минут. Откопали машину. Сергей садится за руль – у него больше водительского опыта, я пытаюсь толкать машину сзади. Именно пытаюсь, потому что ботинки скользят по льду, и машина только слегка раскачивается. Затем Сереже приходит гениальная идея: взять автомобильные тряпочные коврики и подложить под задние колеса, тем самым увеличив трение.

Набросали этих тряпок под колеса, и я снова пытаюсь толкать автомобиль, насколько это возможно. Потихоньку мы выползаем на дорогу. Радости нет предела! На сколько хватит бензина, непонятно, проедет ли кто мимо – тоже непонятно. Здесь, в степи, можно просто замерзнуть.

Вспоминая наши поступки с высоты прожитых лет, не перестаю удивляться, какими же мы были бесшабашными, бесстрашными. Хотя само время было такое. Никто не знал, что будет завтра. Но это сегодня я думаю об этом. А тогда мы выполняли задачу, и никто даже не заикался о какой-то опасности – просто шел и делал свое дело.

6 часов утра. В Оренбург приезжаем вовремя. При заводе есть гостиница – один номер с душем. Ночь мы толком не спали. По очереди дремали на переднем сиденье, но, учитывая мои габариты и небольшой размер автомобиля, мне пришлось сидеть, скорчившись в три погибели, и тело конечно же налилось свинцовой усталостью, мышцы затекли, суставы не работают. Но я не обращаю на это внимания. Быстро моемся, бреемся, приводим себя в порядок.

7 часов 45 минут. С чертежами в руках идем на совещание. По ходу отдаем коробки с деньгами в бухгалтерию. Наши партнеры – совершенно удивительные профессионалы, поэтому вопрос не занимает много времени.

12 часов 00 минут. Александр Антонович покормил нас вкусным обедом, наговорил много добрых слов. Действительно, есть люди, которых помнишь всю жизнь и всю жизнь ими восхищаешься. Более толкового, порядочного, жизнерадостного директора завода я просто не встречал.

Задачу мы выполнили, недоработку в агрегате по отмывке крахмала нашли и исправили, с закупками металла и комплектующих определились, новые производственные планы обсудили – завод вполне успевает подготовиться к запуску хлебопекарен.

13 часов 00 минут. Выезжаем обратно в Тольятти. Перед нами те же 600 километров пути, но настроение праздничное.

Во-первых, мы не погибли ночью, во-вторых, очень быстро и эффективно выполнили все поставленные задачи, в-третьих, нас накормили вкусным обедом. Ну а самое главное – мы едем днем. Пурга улеглась, яркое солнце, морозный день, под колеса нашей машины весело стелятся километры за километрами!

Мы радуемся, смеемся, рассказываем анекдоты. Никакого чувства опасности, никакого напряжения, просто зимняя, сверкающая на солнце дорога! Жизнь прекрасна!

15 часов 00 минут. Чтобы перекусить и чуть-чуть отдохнуть, сворачиваем по проселочной дороге в сторону лесополосы, останавливаемся, выходим, распрямляем плечи. Мороз весело пощипывает щеки. Перекусывая бутербродами, поспорили, кто из нас лучше стреляет.

Достали ружье, патроны, поставили пластиковую бутылку на двадцать шагов, и минут 15–20 палили в свое удовольствие. Мне повезло, я с пяти выстрелов попал четыре раза, а Сергей – три. Мое настроение поднялось еще больше, прыгаем в машину и едем дальше. Как мало все-таки нужно человеку для счастья!

22 часа 30 минут. Приезжаю домой. Ночь. Больше полутора суток на ногах. Валюсь в кровать.

А в семь утра я уже на работе.

Работая в таком напряженном ритме, я получил отличную закалку и великолепную школу. Честно говоря, меня удивляет, как работал мой мозг в таком сумасшедшем режиме. Чтобы переключиться со сложной инженерной задачи на не менее сложную задачу по маркетингу, рекламе или сбыту, в обычных условиях требуется довольно много времени. Чтобы принять правильное решение в том или ином направлении, нужно усвоить и проанализировать очень много специальной информации.

Но человеческие возможности действительно безграничны. И чем жестче сроки, чем жестче задачи, тем быстрее мозг – этот удивительный инструмент природы – раскрывает свой глубинный, скрытый потенциал.

Только пройдя тяжелые испытания, ты начинаешь по-настоящему гордиться собой. Только преодолевая нечеловеческие трудности, выдерживая невыносимые нагрузки, ты по-настоящему живешь.

Мне, честно скажу, очень жаль людей, не испытавших этого великого чувства полета, этого ощущения безграничной гармонии и счастья, когда ты преодолеваешь себя и становишься сильней. Когда ты становишься совершенно другим человеком!

Я знаю, что бездельники или люди, которые живут без перегрузок, без великих целей, а обычной жизнью, даже не поймут, о чем я пишу.

Но я прошу вас, дорогие мои читатели, дорогие мои звезды, поверьте, что только через сверхусилия, через сверхнагрузки можно прожить настоящую жизнь.

Чтобы понять, в каких условиях мы родились, дорогой мой читатель, забудьте, что существуют книги по бизнесу, маркетингу, финансам, забудьте слова, касающиеся предпринимательства, которые вы каждый день слышите по телевизору. Ничего этого у нас не было.

У нас были познания в области коммунистической идеологии, партийных съездов, в области техники, да и то поверхностные. А вот остальной объем знаний мы постигали исключительно через практические действия. Чтобы узнать хоть что-то, мы должны были что-то сделать: разориться, ошибиться, упасть. Потом снова сделать, снова ошибиться, снова потерять время и деньги, силы и нервы.

Мы двигались вперед исключительно методом проб и ошибок. Наша школа бизнеса – это наши слезы, пот и кровь. А еще, представьте, периодически нужно было выезжать на разборки с бандитами, вести общественную жизнь, писать диссертацию, самому себя развивать, читать статьи, книги.

Книги… Их было очень мало – этих первых переводных изданий по рыночной экономике, и они были для нас бесценны, будто глоток свежего воздуха в терпящей крушение подводной лодке.

Молодежь сегодня даже не сможет понять, представить, как мы делали свой первый бизнес, в каких условиях мы выживали.

Продолжение читайте в книге Владимира Довганя «Как заработать первый миллион, не имея стартового капитала».

• Почему вы не укладываетесь в сроки?
• Кто сбился с курса?
• Что случилось с проектом?
• Чья это была идея?

Мы слишком часто задаем вопросы, которые скорее подавляют, чем вдохновляют наших подчиненных. Задавая такие вопросы, вы не запрашиваете информацию, а обвиняете. Другие виды вопросов нередко оказываются слегка завуалированными попытками манипуляции: Разве вы не согласны со мной? Вам безразличны проблемы вашего отдела?

Проблема не в том, что руководители редко спрашивают подчиненных. Слишком часто мы задаем не те вопросы, какие нужно. Либо спрашиваем так, что никто не может дать нам честный и информативный ответ. Многие из нас не умеют внимательно слушать ответы на свои вопросы и не могут создать благоприятную для вопросов среду.

Цель книги — помочь вам стать более успешным руководителем: научить вас задавать правильные и плодотворные вопросы, внимательно выслушивать ответ собеседника и создавать такую атмосферу, где вопросы звучат легко и естественно.

Глава 1. Инструмент управления, который используют слишком редко

Джиджет Хопф: «Я всегда считала, что если кто-то пришел ко мне с проблемой, то предполагается — я должна ее решить. Затем я поняла, что есть другой путь… Гораздо эффективнее задать встречный вопрос… Мне пришло в голову, что решать чужие проблемы — крайне утомительное занятие. Намного лучше предоставить человеку возможность решать свои проблемы самостоятельно».

Мы полагаем, что если станем спрашивать сами или не сможем ответить на вопросы других, то это зачтется нам в минус как лидерам. На самом деле такая позиция порождает инертность. Успешным топ-менеджерам кажется, что они знают ответы на все вопросы. Однако «идти вперед вы сможете только в том случае, если будете постоянно расспрашивать своих подчиненных, заставляя их думать».

Многие руководители начинают осознавать, что успех (а порой и выживание организации) зависит от умения создать самообучающуюся организацию, т.е. такую организацию, которая может приспосабливался к меняющимся условиям, где каждое задание воспринимается как возможность приобрести новые знания.

Способность учиться напрямую зависит от способности задавать вопросы. Непременное условие существования самообучающейся организации атмосфера открытости, поощряющая вопросы.

Что случается, когда руководители не задают вопросов

Историки, тщательно изучившие обстоятельства гибели «Титаника», «Челленджера» и провала операции в Заливе Свиней, обнаружили, что все эти события объединяет одно — неспособность или нежелание участников и ответственных лиц выразить вслух свои опасения.

Кое-кто из ответственных лиц думал, что сомнения посещают только его, и боялся остаться в одиночестве (хотя позднее было установлено, что опасения такого рода испытывали все). Другим казалось, что все остальные давно нашли ответы на их вопросы, так что вопрос, произнесенный вслух, покажется глупым, а их самих осудят за непонятливость и несогласие с коллективом.

Из-за того, что кто-то в свое время опасался задавать вопросы, погибли люди, когда затонул «Титаник», взорвался «Челленджер» и президент Кеннеди санкционировал секретную операцию в Заливе Свиней на Кубе. Вопросы позволяют нам поддерживать обратную связь, решать проблемы, обеспечивать стратегическое планирование, гасить конфликты, укреплять отношения в коллективе.

Синди Стюарт считает, что руководитель, который все знает сам и каждому раздает указания, обречен на провал.

Столкновение с реальностью

Ни одна компания не может стать выдающейся, — говорит нам Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», — если она не умеет «противостоять суровой реальности». Когда руководители не задают вопросов, они упускают возможность проверить, насколько верны их предположения и предрассудки.

Отказ от вопросов приводит к тому, что нам приходится иметь дело с искаженными представлениями о реальности. Как отмечает бывший генеральный директор General Electrics Джек Уэлч, залог успешного управления — умение «видеть мир таким, каков он есть, а не таким, каким мы надеемся или хотим, чтобы он был».

Несмотря на глубокие знания о системе в целом некоторые руководители даже не представляют, что происходит на местах. Иногда они боятся задавать глупые вопросы, не понимая, что самые тривиальные, на первый взгляд, вопросы могут оказаться чрезвычайно эффективными, ведь вопросы позволяют начать диалог.

Вопросы как важнейший инструмент руководителя

Дональд Питерсон, бывший генеральный директор Ford Motor Company однажды заметил: «Умение задавать правильные вопросы избавляет от необходимости знать все ответы».

По словам Коллинза, «Стать не просто хорошим, а выдающимся руководителем — это не значит самостоятельно находить ответы, а затем призывать всех претворять в жизнь ваши мессианские идеи. Это значит со смирением принять тот факт, что у вас еще недостаточно знаний, чтобы решить проблему, а затем задать вопросы, которые позволят найти самое лучшее решение».

Для администраторов высшего звена вопросы заключают в себе еще одно преимущество, возможно, даже более значимое. Руководитель, который задает вопросы, становится примером для подражания. Искренние вопросы свидетельствуют о желании учиться, помогать другим, а еще — о скромности; вполне вероятно, что все это вдохновит организацию в целом.

Глава 2. Преимущества культуры, поощряющей вопросы

Постоянно спрашивая, руководители могут создать культуру, в которой вопросы приветствуются, предположения оспариваются и всегда рассматриваются новые способы решать проблемы.

Майкл Делл: «Стремление задавать много вопросов дает дорогу новым идеям, что в конечном счете становится конкурентным преимуществом… Вот почему вам следует всячески способствовать свободному течению информационного потока на всех уровнях».

Вопросы также формируют культуру, основанную на ответственности. Нередко вопросы поддерживают корпоративное сообщество, например когда способствуют тому, что человек берет на себя обязательства, ничего не требуя взамен.

Джек Уэлч в своей книге «Как выиграть» заявляет, что именно руководители должны спрашивать гораздо чаще других и вопросы лидеров должны быть самыми лучшими.

Что такое культура, поощряющая вопросы?

Культура, поощряющая вопросы, — это культура совместной ответственности. Когда организация строит культуру, поощряющую вопросы, формируется культура «мы». Культура, поощряющая вопросы, имеет шесть отличительных особенностей.

В организации, где приветствуются вопросы, люди:

• с готовностью признают: «Я не знаю»;
• не просто допускают вопросы, а всячески поощряют их;
• получают помощь в развитии навыков, необходимых, чтобы задавать вопросы позитивно;
• стараются задавать вдохновляющие вопросы и избегают подавляющих вопросов;
• сосредоточиваются на процессах постановки вопроса и поиска возможных ответов, а не стремятся найти «правильные» ответы;
• принимают и поощряют умение идти на риск.

Внедрение культуры, поощряющей вопросы: преимущества для организации

Культура, поощряющая вопросы, способствует обучению, побуждает искать ответы на постоянно возникающие вопросы. При этом суть не в том, чтобы найти некий единственный ответ. Мы скорее стремимся постоянно задавать вопросы и учиться.

Сегодня мы можем найти один ответ, а завтра — другой, который будет лучше, чем первый. Нет такого понятия, как правильный ответ. Вопрос нужен для того, чтобы увидеть целый спектр возможностей.

Умение задавать вопросы и способность к сотрудничеству неотделимы друг от друга. Очень сложно сотрудничать с людьми, не задавая вопросов и не отвечая на них. А умение позитивно задавать вопросы и отвечать на них — естественная предпосылка успешного сотрудничества.

Принятие решений и разрешение проблем: как улучшить эти процессы

Те организации, где руководителям на всех уровнях предоставляется возможность задавать глубокие и сложные вопросы, получают конкурентное преимущество в плане принятия хороших решений. Нам легче добраться до истины, если мы обмениваемся вопросами, а не мнениями или утверждениями, основанными на предположениях.

С помощью вопросов руководители пытаются выяснить не только то, каковы явные причины возникшей проблемы или какие решения могут оказаться эффективными (одноуровневое обучение), но также пытаются понять, каковы скрытые, глубинные причины и возможные решения (двухуровневое обучение), а также какие особенности культуры и господствующего стиля мышления порождают эти причины и решения (трехуровневое обучение).

Вопросы также помогают объединить усилия участников и повышают вероятность того, что будет выбрана именно та проблема, которую нужно решить. Очень часто руководителям кажется, что они ясно видят проблему. Очевидный (но не всегда практикуемый) первый шаг на пути к решению любой проблемы состоит в том, чтобы удостовериться, что вы понимаете сущность проблемы.

Очень важно, чтобы в процессе размышления над проблемой люди не стеснялись задавать «глупые» вопросы, или, если выразиться точнее, вопросы, позволяющие по-новому взглянуть на привычные вещи.

Лучшая способность к адаптации и готовность изменить организационную структуру

В организациях, где не принято задавать вопросы, изменения и нововведения часто отвергаются, так как они могут противоречить традиционным способам мышления и всему сложившемуся укладу, который никогда не ставился под сомнение. Когда вопросы задают редко, тем, кто внедряет новые идеи, необходимо бороться с этими сложившимися стереотипами, не занимая оборонительные позиции и не раздражаясь.

Когда наступают перемены, люди начинают задумываться, что они потеряют в результате. Чем больше сотрудники чувствуют, что они значимы для организации, тем с большим воодушевлением они занимаются своим делом. Чем с большим воодушевлением они занимаются своим делом, тем выше их самооценка и лучше результаты.

Стимулирование и воодушевление сотрудников

Хорошие вопросы заряжают людей энергией; культура, поощряющая вопросы, способна зарядить энергией целую организацию. Когда человеку задают вопросы, он активизируется, потому что вопросы свидетельствуют об интересе к его мнению.

Если говорить об управлении, то важнее всего не то, что происходит, когда вы на месте, а то, что творится в организации, когда вы отсутствуете. Руководители — сторонники внедрения организационной культуры, поощряющей вопросы, ведут своих людей от зависимости к независимости.

Прекрасные вопросы вдохновляют сотрудников, так что, во время вашего отсутствия происходят позитивные перемены. Вопросы создают комфортную атмосферу способствуют творчеству.

Более успешная работа в команде

Благодаря вопросам члены группы осознают и реорганизуют весь объем общих знаний. Обращаясь друг к другу с вопросами, члены группы постепенно приходят к консенсусу, вырабатывают общее видение проблемы и соответствующие стратегии ее решения, ведь теперь, сведя воедино разные точки зрения, они гораздо лучше представляют проблему и способны более четко сформулировать свое видение.

Вопросы, заданные в нужное время нужным образом, играют роль клея, объединяющего людей в группу. Спрашивая, начальник демонстрирует уважение, желание выслушать и понимание. Все это помогает группе ясно представить себе общие цели — основу для формирования сплоченной команды.

Вопросы позволяют руководителям установить более близкие отношения с членами команды. Вопросы свидетельствуют о том, что начальник способен к эмпатии и заботе о других.

Активный поиск новых путей

Суть творческого подхода в том, чтобы задавать вопросы, на которые еще не найден ответ. На самом деле инновации крайне редко порождаются вдохновением, тем моментом истины, когда некоторый гений находит совершенно новую идею. Гораздо чаще новые пути находятся тогда, когда меняется угол зрения.

Вопросы также поощряют людей идти на риск, а большинство великих идей в историческом масштабе появились именно благодаря способности рисковать. Для того чтобы сделать шаг вперед, кто-то должен был задуматься, нельзя ли изменить существующую ситуацию, улучшить ее.

Рост самосознания

Благодаря размышлениям мы приобретаем способность лучше понимать себя, отдавать себе отчет, почему мы совершаем одни действия и избегаем других. Например, вопрос «А действительно ли это стоит моих усилий сейчас?» позволяет нам расставить приоритеты и определить ценности.

Большая уверенность в себе, открытость и гибкость

Организационные культуры, поощряющие любознательность и вопросы, помогают людям развиваться. Когда положительное отношение к вопросам становится нормой, сотрудники чувствуют себя более свободно, обращают внимание на свои сильные стороны и становятся более уверенными в себе. И наоборот, в тех организациях, где вопросы не поощряют, сами вопросы и тех, кто их задает, нередко воспринимают как угрозу.

Люди, привычные к вопросам, гораздо легче приспосабливаются к переменам. Такие люди ведут себя особенно гибко, сталкиваясь с новыми данными или реалиями. Неопределенность их не смущает.

Роберт Хоффман: «Благодаря вопросам я очень сильно изменился. Теперь я более уверен в себе и ко многим вещам отношусь спокойнее. Я не чувствую себя обязанным иметь ответы на все вопросы по ходу разговора или в иных ситуациях, когда мне приходится говорить без подготовки. Мне стало намного легче общаться с людьми, особенно выслушивать и убеждать своих собеседников».

Развитие умения слушать и других коммуникативных способностей

Те, кто управляет с помощью вопросов, отходят от принципов жесткого контроля и больше доверяют сотрудникам.

Управление конфликтами

Руководители, задающие вопросы, успешнее справляются с конфликтными ситуациями, потому что умение задавать вопросы позволяет им выяснить и примирить все существующие точки зрения. Такие руководители стремятся решать конфликты общими усилиями, не пытаясь навязать свою точку зрения или остаться в стороне.

Вопросы дают возможность придержать свои мнения и суждения до тех пор, пока вы не узнаете о предпочтениях или мнениях других людей.

Более глубокое осмысление организационных процессов и организационной политики

Руководители, которые задают вопросы, как правило, лучше представляют процессы, происходящие внутри организации. Вопросы помогают лидеру вести более проницательную политику и эффективнее налаживать связи. Вопросы также дают руководителю возможность разобраться в сложившейся расстановке сил.

Рост стремления к обучению и развитию

Руководители, управляющие с помощью вопросов, становятся более успешными учителями, наставниками и воспитателями. Они могут в полной мере осознать, как важно подготовить максимальное число сотрудников, способных свободно мыслить и стремящихся к знаниям.

Более эффективное управление

Джим Коллинз замечает, статус руководителя не превращает его в источник безграничной мудрости. Успешные руководители скромны, потому что осознают, сколько истин остается за гранью их понимания.

Они знают, что, опросив небольшое число респондентов, они не получат достаточного количества информации; для того чтобы преуспеть, они должны расспросить каждого сотрудника.

Глава 3. Почему мы не умеем задавать вопросы

Почему, когда надо о чем-то спросить, мы так часто испытываем затруднения? Нам трудно задавать вопросы по четырем причинам:

• Мы избегаем вопросов из-за естественного желания защитить себя.
• Мы слишком часто спешим.
• Нередко нам просто не хватает навыков задавать вопросы и отвечать на них, оттого что нет примеров для подражания.
• Как представители определенных корпоративных культур, мы пребываем в таких условиях, когда вопросы не приветствуются, особенно те, что бросают вызов сложившимся убеждениям и традиционной практике.

Страх, как правило, заставляет руководителя сосредоточиваться на подчиненных. При этом, если запланированные результаты не достигнуты, лидер пребывает в уверенности, что виноваты в этом подчиненные.

Крайне редко поле зрения такого руководителя, не склонного к принятию на себя ответственности, расширяется настолько, чтобы заглянуть внутрь себя и попытаться понять, «что я могу сделать по-другому» и «как я повлиял на сложившуюся ситуацию».

Отсутствие информации связывает руки таким руководителям и приводит в замешательство всех остальных — тех, кто, возможно, решает, стоит ли дальше работать с этим руководителем или уйти из-под его начала. Лидер, который берет на себя ответственность, задает те вопросы, которые необходимо задать.

Спешка. Люди становятся руководителями организаций по разным причинам, но прежде всего потому, что в ходе работы они проявили способности успешно решать проблемы и добиваться поставленных результатов.

Соответственно возникает поведенческий стереотип: мы слишком сосредоточены на максимально быстром решении проблем с тем, чтобы можно было вычеркнуть их из списка и приступить к следующим задачам.

Недостаток опыта. Очень часто, спрашивая, мы провоцируем у собеседника защитную реакцию. Мы задаем, как нам кажется, вполне обычный вопрос вроде: «Как это могло произойти?», а люди реагируют таким образом, как будто мы обвинили их в халатности. Неэффективные вопросы приводят к отклонению от принятого курса, упущенным возможностям и дорогостоящим ошибкам.

Вопрос руководителя может быть воспринят как приглашение, просьба или замечание. Все зависит от того, как задан этот вопрос. Искусство задавать хорошие вопросы основывается на двух ключевых навыках: вы должны знать, какие вопросы задавать, потому что не все вопросы воздействуют одинаково, и вы должны знать, как их следует задавать.

В некоторых корпоративных культурах и под руководством некоторых начальников запрещено или опасно задавать слишком много вопросов, в особенности если это может нарушить баланс или привести к тому, что кто-то потеряет лицо. Так, мы начинаем опасаться спрашивать старших по положению.

Американская культура ориентирована на деятельность. Столкнувшись с какой-нибудь проблемой, американцы, имеют обыкновение говорить: «Ну и что мы будем с этим делать?» Обдумывание и размышление мы оцениваем, как непродуктивную трату времени.

В некоторых организациях новые идеи не получают поддержки, поскольку могут противоречить принятым, традиционным нормам мышления и сложившейся практике ведения дел. Руководители, управляющие с помощью вопросов, должны спокойно, не защищаясь и не раздражаясь, противодействовать такому положению дел. Они должны уметь выявить и проверить модели мышления и основные стереотипы своих коллег.

Вопросы, бросающие вызов условностям, связаны с риском, возможными конфликтами и нарушением стабильности, поскольку попытка вскрыть причины проблем может повлечь за собой пересмотр глубоко укоренившихся норм.

Руководители, которые задают вопросы, уверены в себе и с готовностью бросают вызов традиционным взглядам и убеждениям.

Глава 4. Как научиться задавать правильные вопросы

Вопросы, которые задает руководитель, свидетельствуют о том, к чему на самом деле стремится организация. Они со всей очевидностью показывают, что больше всего занимает руководителя. Наши вопросы красноречиво демонстрируют, насколько серьезно мы относимся к идеям, которые декларируем. Спрашивая, руководитель обязательно должен учитывать контекст.

Мы должны хорошо продумать, какие вопросы следует задавать, если хотим, например, чтобы подчиненные воспринимали проблему целостно, или стремимся, чтобы они доверяли нам. В других вопросах отразится наша забота об удовлетворении клиентов, о качестве продукции, внедрении новаторского подхода, развитии или личной ответственности.

Вдохновляющие и подавляющие вопросы

Подавляющие вопросы сосредоточены на выяснении причин, почему собеседник потерпел неудачу. Иногда руководители задают такие вопросы только для того, чтобы снять с себя вину или уйти от ответственности. Плохие вопросы лишают человека энергии и вызывают стремление оправдываться, а не решать проблему.

Вот несколько примеров подобных вопросов: Почему вы не укладываетесь в сроки? Что случилось с проектом? Кто сбился с курса? Это все, на что вы способны? Вопросы вроде «в чем дело?» понижают самооценку и заставляют человека увязнуть в своих проблемах. Более того: защищаясь, человек склонен рассматривать себя как часть возникшей проблемы, а не как источник возможных решений.

Вдохновляющие вопросы, напротив, побуждают человека думать и дают ему возможность справиться с проблемой самостоятельно, что развивает ответственность и осознание своей роли в достижении общей цели. Такие вопросы поощряют людей идти на риск, укрепляют отношения и позволяют преодолеть сопротивление переменам. Оказывая людям поддержку, руководителю приходится бороться с искушением давать советы.

Примеры вдохновляющих вопросов: Как вы оцениваете состояние проекта? Какими из своих недавних достижений вы особенно довольны? Что потребуется для того, чтобы достичь этой цели? Какая помощь вам нужна, чтобы успех был гарантирован?

Из чего складываются превосходные вопросы

Превосходными называются вопросы, позволяющие по-новому взглянуть на проблему в условиях неизвестности, риска и всеобщего смятения, когда никто не представляет, что следует делать дальше.

Марк Xapпер: «У меня есть несколько особенно эффективных вопросов, в том числе следующие: Есть ли у нас другие хорошие варианты? Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении? Можете ли вы подробнее описать свои опасения?»

Нередко лучший, самый легкий и самый эффективный способ задать вопрос состоит в том, чтобы развить предыдущий вопрос или оттолкнуться от ответа на него.

Типы эффективных вопросов

Открытые вопросы позволяют людям отвечать открыто, не ограничивая себя одной точкой зрения. Самые полезные из всех открытых вопросов — те, что начинаются со слова «почему». Такие вопросы нужны, чтобы добираться до самых глубин, где лежит ключ к решению проблемы. В компании Toyota сотрудников учат пятикратно задавать себе вопрос «почему».

Это один из видов мышления в терминах причин и следствий. После того как был задан первый вопрос «почему» и найдена причина, работник пытается выяснить, чем она обусловлена. И так пять раз подряд. За счет такого пятикратного повторения «почему» удается добраться до причин, которые лежат очень глубоко.

Другие типы открытых вопросов:

• Вопросы, позволяющие увидеть ситуацию в новом свете, ставят под сомнение основы: «Почему это должно быть именно так? Что вы всегда…? Вы когда-нибудь пробовали это?»
• Вопросы, выстраивающие связи, позволяют достичь системного видения проблемы: «Каковы последствия этих действий?»
• Аналитические вопросы предполагают рассмотрение реальных причин, а не симптомов: «Почему это произошло?»

Открытые вопросы могут касаться проблем как содержательного, так и процессуального плана. Вопросы по содержанию задают относительно данных, используемых для разрешения проблемы или принятия решения, а вопросы, касающиеся процесса, сосредоточены на том, как разрешалась проблема или принималось решение.

Умение начать разговор с подходящего вопроса о процессе позволяет людям достичь высокого уровня понимания, который помогает им должным образом сформулировать и пояснить свои мысли. Напротив, если начать с вопросов по содержанию, то возникает опасность направить собеседника по заданному пути, ограничив тем самым диапазон его ответов.

Некоторым руководителям нелегко задавать открытые вопросы, поскольку такие вопросы, по определению, позволяют собеседнику переводить беседу в неожиданное русло. Руководители, которые предпочитают контролировать ситуацию, стремятся чаще использовать закрытые вопросы, ведь такой вопрос предполагает краткий ответ, и тот, кто его задал, будет сам определять, что следует сказать или спросить дальше.

Закрытые вопросы, как правило, ориентированы на факты: что, когда, где. Закрытые вопросы полезно использовать в начале и конце разговора. Когда вы начинаете разговор с простого закрытого вопроса, вы не затрудняете собеседника и не вынуждаете его рассказывать о себе слишком много. Так, например, для начала вы можете спросить: «Сейчас нам будет удобно поговорить?»

Бесполезные вопросы

Кроме подавляющих вопросов есть еще два типа вопросов, неполезных для руководителя: это наводящие вопросы, которые заставляют отдельного сотрудника или группу отвечать так, как того хочет спрашивающий (Вы ведь хотели сделать это самостоятельно, разве не так?), а также множественные вопросы, т.е. целая серия вопросов — с ее помощью задающий вопросы достигает своих целей и приводит собеседника в замешательство.

Как найти превосходные вопросы

Питер Сенге предлагает искать превосходные вопросы, используя следующие способы:

• Оценка окружающей обстановки (поля деятельности).
• Выявление базовых вопросов.
• Формирование представлений о дальнейших перспективах.
• Разработка аффективных стратегий.

Глава 5. Искусство задавать вопросы

Оценка или готовность учиться: какой из типов мышления лучше для того, чтобы задавать вопросы?

Как отмечает Адамс способ мышления определяет наш взгляд на мир. От этого же зависит, какие ограничения мы на себя накладываем и какие возможности видим. Типы мышления определяют специфику наших действий и взаимодействий, а также влияют, как явно, так и скрыто, на результаты в любой сфере. Они также играют существенную роль в выборе вопросов, которые мы задаем себе и другим. Помимо этого, от склада нашего мышления зависит то, как мы видим, понимаем и оцениваем себя и других.

Адамс упоминает о двух типах мышления, характерных для тех, кто задает вопросы: познающем и оценочном. Человек с познающим типом мышления восприимчив к жизненным обстоятельствам. Когда мы нацелены на познание, то склонны рассматривать прошлое как путь, который ведет нас в будущее. Оценочный тип мышления, наоборот, реагирующий.

Руководители с оценочным типом мышления склонны обращаться к прошлому не для того, чтобы извлечь из него уроки, а для того, чтобы раздавать похвалы или, что более вероятно, обвинения. Когда мы стремимся оценивать, то вместо того, чтобы вместе с другими искать решение проблемы, мы начинаем искать виноватых. Руководители, привыкшие раздавать оценки, исходят из того, что все ответы им уже известны.

Развитие познающего подхода

Выяснить, что произошло и почему, это не значит найти, кто в этом виноват. Действительно, успешные руководители знают: чтобы получить точные ответы на вопросы «что» и «почему», вопрос «кто» лучше не задавать.

Кураторство – полная противоположность авторитарного управления. Кураторский подход помогает сотрудникам успешно решать проблемы, находя собственные ответы на умело заданные зондирующие вопросы.

Как оформить вопрос?

Наши собственные оценки, предпочтения и предубеждения с легкостью проникают в наши вопросы. Поэтому мы должны научиться контролировать свои вопросы, анализировать и пересматривать их. Прежде чем задать вопрос, необходимо посмотреть на него глазами собеседника, чтобы понять, насколько удачно он сформулирован.

Если вы не уверены, как будет воспринят ваш вопрос, откровенно скажите об этом. Например, вы можете сказать: «Я не знаю, как лучше задать этот вопрос, но…?» Таким образом вы разрядите напряженность, которая может возникнуть, если сложный вопрос был сформулирован неудачно.

Если произошла какая-нибудь неприятность, гораздо лучше не идти напролом, спрашивая «Как это случилось?», а предварить свой вопрос утверждением наподобие: «Нам очень важно проанализировать каждое происшествие, чтобы выяснить, какие факторы на него повлияли, ведь мы должны избежать повторения подобных ситуаций».

Как только почва для вопроса подготовлена т.е. установлено, что вопрос направлен в будущее и нацелен на предотвращение подобных ситуаций (а не в прошлое, и не предполагает поиски виновных), тогда вы можете спросить: «Как это случилось?»

Когда вы предвосхищаете свой вопрос, у вас гораздо больше шансов получить открытый и информативный ответ.

Этапы в процессе обсуждения вопроса

Растопите лед и начните разговор; подготовьте почву для вопроса, объяснив собеседнику, что именно вы хотите обсудить; спросите, о чем хотели; внимательно выслушайте ответ; задайте уточняющие вопросы. Предпримите некоторые действия. Потенциал вопросов можно полностью реализовать только в том случае, если вы изучаете суть проблемы, реагируете на ответы и меняете ситуацию.

Глава 6. Создание культуры, поощряющей вопросы

Роль руководителя в формировании культуры, поощряющей вопросы

Каким образом руководитель может сформировать культуру, поощряющую вопросы?

• Начните сверху.
• Создайте атмосферу, которая поощряет людей пересматривать существующее положение вещей, рисковать и задавать больше вопросов.
• Свяжите принятые в организации ценности и методы с применением вопросов.
• Способствуйте активному применению вопросов: сделайте их необходимым элементом всех деловых операции.
• Награждайте и хвалите тех, кто задает вопросы, поощряйте готовность идти на риски проявляйте терпимость к ошибкам.
• Дайте сотрудникам возможность научиться эффективнее и свободнее обращаться с вопросами.

Что делать, если внедрение культуры, поощряющей вопросы, встречает сопротивление

Руководитель, который пытается использовать «вопросительный» стиль руководства и поощряет переход к организационной культуре, поощряющей вопросы, может столкнуться с двумя видами сопротивления.

Во-первых, противниками нового порядка могут стать подчиненные, которых руководитель, регулярно задающий вопросы, ставит в тупик, так как они привыкли к тому, что руководитель отвечает на их вопросы, а не задает свои. Такие люди привыкли получать готовые ответы и стали от них зависимы.

Во-вторых, источником противодействия могут стать другие руководители, работающие в этой организации, которые не хотят переходить на стиль управления, поощряющий вопросы, так как считают, что их власть основывается на способности давать ответы. Такие люди привыкли давать указания и стали от них зависимы.

Если человек привык получать распоряжения, Кларк-Эпштейн советует тем руководителям, кто только начал использовать вопросы в своей практике, быть честными и искренними. Не торопитесь и не форсируйте события. Если человек привык отдавать распоряжения предложить им перейти на вопросы… предложите, но не приказывайте.

Вот несколько вопросов, которые можно задать другим, чтобы помочь им оценить преимущества управления с помощью вопросов и внедрения организационной культуры, поощряющей вопросы:

• Вы хотели бы, чтобы ваши подчиненные решали свои проблемы самостоятельно, а не обращались к вам?
• Что вы чувствуете, когда я спрашиваю у вас о чем-нибудь?
• Почему, на ваш взгляд, идея управления с помощью вопросов вызывает у вас дискомфорт?

Глава 7. Как с помощью вопросов управлять людьми

Установите кураторские отношения с непосредственными подчиненными. Роджер отмечает, что если мы хотим изменить окружающих, нам необходимы три качества: естественность, чуткое понимание и позитивное отношение.

Роджер Каркхафф полагает, что еще три дополнительных условия — уважение, концентрация внимания на конкретных предметах и самораскрытие — могут укрепить межличностные отношения и дать лучшие результаты.

Лафлин приводит три вопроса, которые позволяют строить отношения с подчиненными особенно эффективно: Чем я могу вам помочь? Что бы вы сделали? Что сделал бы кто-нибудь другой (например, конкурент)?

Поощряйте размышления и стремления учиться. Басс замечает, что изменение восприятия, сложившихся стереотипов и ценностей становится возможным благодаря способности личности осмысливать свои ментальные модели. Человек не сможет измениться, пока не осознает ограничений своего мышления.

Поощряйте деятельность и новаторство.

Боссиди и Чаран замечают, что одна из важнейших задач руководителя — воспитать следующее поколение руководителей.

Вопросы во время аттестации

Аттестации доставляют множество хлопот и вызывают массу неприятных эмоций и у проверяющих, и у сотрудников. Большинство из нас охотно отказались бы от них. Однако, подходящие вопросы позволяют сделать эти мероприятия более продуктивными:

• Какова ваша цель?
• Каких результатов вам удалось достичь?
• Есть ли какие-либо расхождения между целью и результатами?
• Что стало причиной расхождений (недовыполнения или перевыполнения)?
• (В зависимости от этой информации): Для того чтобы уложиться в норму или сохранить рекордные показатели в следующем месяце, что вы начнете делать, продолжите делать, перестанете делать?

Дэвид Смайк: «Один из самых эффективных вопросов я всегда задаю в конце: «Есть ли какие-то вопросы, которые я должен был бы вам задать, но не задал, и если да, то можем ли мы обсудить их сейчас?»

Предоставляя обратную связь, необходимо соблюдать некоторые правила: сам сотрудник должен первым рассказать о своем видении собственных недостатков. Как правило, люди делают это весьма открыто и критически.

Потом, когда наступает ваша очередь выступать с замечаниями и рекомендациями, используйте вопросы наподобие следующих: «Как вы думаете, в этом случае вы работали максимально эффективно? Как, по вашему мнению, можно улучшить результаты? Что бы вы сделали иначе, если бы вам снова пришлось работать на этим проектом?»

Люди должны сами думать, как им поступать со своими сильными и слабыми сторонами. Это хорошо, что они первыми замечают их; это они должны говорить вам о своих недостатках, а не наоборот, как это обычно бывает.

Голдсмит предлагает вести с сотрудниками диалог, сосредоточенный на шести пунктах обсуждения, при этом каждую беседу следует начинать с описания этих пунктов, чтобы собеседник не чувствовал себя загнанным в угол или вынужденным играть в игру «Угадай, чего хочет начальник»:

1. Куда мы идем? Я скажу вам, куда мы идем, по моему мнению, а вы мне скажете, куда мы идем согласно вашим представлениям.
2. Куда вы идете? Я скажу вам, куда вы идете, по моему мнению, а вы скажете мне, куда вы идете согласно вашим собственным представлениям.
3. Что вы делаете хорошо? Я предоставлю вам свое мнение относительно того, что вы делаете хорошо, а вы расскажете мне, что вы делаете хорошо, со своей точки зрения.
4. Что бы вы хотели изменить в своей деятельности? Я расскажу вам о своих предположениях, а вы расскажете мне о своих.
5. Как я могу вам помочь? Я добавлю что-нибудь еще относительно того, что я могу для вас сделать, а вы скажете мне, как я могу помочь и поддержать вас.
6. Какие предложения у вас есть для меня? Я скажу вам, что мне надлежит делать, по моему мнению, а вы скажете мне, что я должен делать согласно вашим представлениям.

Глава 8. Как с помощью вопросов сплотить коллектив

Традиционный руководитель стремится все проверять, как можно меньше рисковать и выступать в качестве инициатора всех действий. Такой руководитель предпочитает отдавать приказания в виде утверждений, контролировать происходящие перемены, накапливать информацию и не допускать обсуждений.

С традиционной точки зрения, группа существует для того, чтобы руководителю было удобнее работать. В таких условиях группа почти не развивается, зависит от руководителя; ее члены задают мало вопросов и достигают весьма скромных результатов.

Руководитель, который выступает в роли куратора, задавая вопросы, напротив, признает за своей группой право на самостоятельность, подчиненную общей цели организации. Такая группа имеет возможность развиваться непрерывно. Курирующий, задающий вопросы руководитель формирует такую группу, которая основана на доверии, взаимной поддержке и открытом обсуждении.

Кураторский подход к управлению, известный как «модель GROW». Согласно этой модели самый лучший способ кураторства заключается в применении эффективных вопросов. Эти вопросы помогают людям сконцентрироваться на своих целях (Goals), текущем положении дел (Reality), вариантах исправления ситуации (Options) и том, что (What) они готовы сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

Поощрение открытого обсуждения и дебатов

Команды, которые не могут открыто дискутировать и высказывать разногласия, неспособны эффективно учиться и поэтому вынуждены ходить по кругу.

Джон Стюарт Милл также настаивает на важности бурного обсуждения в своем классическом труде «О свободе», отмечая следующие преимущества ознакомления с противоположной точкой зрения: «Хотя невысказанное мнение и может быть ошибочным, оно может содержать — и чаще всего содержит — некоторую долю правды. Эту часть истины можно получить только при столкновении противоположных мнений. Даже если высказанное мнение будет неверным, правильное заключение будет воспринято большинством слушателей без понимания истинных причин, т.е. как предубеждение, если оно не будет решительно и честно оспорено. Если общепринятые убеждения не подвергаются сомнению с различных точек зрения, то их ценность теряется».

Оживление атмосферы на групповых совещаниях

Аксельрод предлагают несколько вариантов использования вопросов для того, чтобы активизировать внимание участников и придать энергии групповому совещанию: «Вместо того чтобы пытаться убедить присутствующих в правильности своего мнения, попросите их сказать вам, почему предложенная вами идея не даст результата. Затем внимательно слушайте, что говорят вам люди. Это позволит окружающим открыто делиться своими сомнениями и перейти от внушения к сотворчеству».

В конце собрания следует задать дополнительные вопросы, призванные определить, что удалось на этом совещании, а что можно было бы исправить на следующем.

Если вы не будете поощрять членов группы размышлять о только что проведенном совещании, задавая им вопросы, то вы не сможете ничему их научить и не добьетесь улучшений, так что ваши собрания останутся на прежнем уровне. В конце каждого заседания помогайте группе учиться, задавая следующие вопросы.

• Насколько успешным было это заседание?
• Что группа делала хорошо?
• Что можно было бы делать лучше?
• Что мы могли бы делать, но не делаем?
• Какие действия мы как группа намерены предпринять, чтобы в следующий раз достичь лучших результатов?

Применение вопросов для решения проблем

Руководители должны сознательно искать различные точки зрения, пытаясь разрешить проблему, причем чем сложнее проблема, тем важнее найти различные подходы к ее решению. Выделяют два типа проблем, с которыми приходится сталкиваться организациям и руководителям в настоящее время.

Техническими называются такие проблемы, для решения которых уже существуют необходимые знания в форме документов или последовательности процедур. Решение такой проблемы предполагает эффективное и рациональное приобретение и приложение этих знаний. Технические проблемы в некотором роде механистичны и обычно не требуют вопросов, а тем более превосходных вопросов.

Адаптивными называются такие проблемы, которые еще не были решены удовлетворительным образом и для решения которых технических знаний недостаточно. Вопросы, размышления и способность учиться необходимы как для выявления такой проблемы, так и для ее решения.

Руководителю трудно решать такую проблему именно потому, что его задача — побудить людей пересмотреть свои взгляды, привычные способы деятельности, основополагающие убеждения и многие другие аспекты жизни; он должен также вдохновить их учиться, чтобы они создали нечто совершенно новое.

Люди, как правило, стремятся избежать работы, требующей адаптации, причем чаще всего они сами этого не осознают. Вопросы нужны не только для того, чтобы найти ответы, но и для того, чтобы побуждать всех, кто решает проблему, пытаться понять ее сущность.

Эффективное решение проблем предполагает создание благоприятных условий для «глупых» вопросов, т.е. таких вопросов, которые позволяют увидеть привычные вещи в новом свете.

После слияния компаний Warner-Lambert и Pfizer Роберт Хоффман оказался в числе четырех представителей организации, уполномоченных на постоянной основе руководить процессом интеграции.

Благодаря вопросам Хоффман выяснил, что проблема, над которой они работали, относилась не к области технологии разработки лекарств, как это предполагалось вначале: «Работая над одним проектом, я нашел данные, свидетельствовавшие о том, что процесс разработки лекарственных средств в нашей организации недостаточно эффективен. Я порасспросил коллег о возможных причинах. С помощью целой серии вопросов нам удалось установить, что проблема заключалась в том, что коллективом плохо руководили. Вопросы кардинально изменили наш подход к подбору кандидатов на роль лидера группы. В прошлом организацией управляли талантливые ученые и химики, а не администраторы. С помощью вопросов мы разработали новый стандарт компетентности.»

Четкое и единое видение истинной проблемы — первая и самая важная стадия решения проблемы, ведь если мы примемся искать решение слишком рано, то может случиться так, что в конце концов решим совсем другую проблему.

Вопросы помогают улаживать конфликты в группе

Конфликт — неотъемлемая часть рабочего процесса группы. Члены группы, чьи точки зрения не совпадают, неизбежно будут видеть одну и ту же ситуацию по-разному; поэтому им следует учиться друг у друга, постепенно преодолевая разногласия.

Здоровый конфликт возникает из-за тех вопросов, которые могут восприниматься неоднозначно в силу существования различных мнений, ценностей или представлений о возможных последствиях того или иного решения. Вопросы — естественный способ реализации здорового конфликта.

Конфликт теряет конструктивность, когда возникает борьба за власть, привилегии или ресурсы, когда люди начинают преследовать свои личные цели в ущерб целям группы. Типичное средство реализации неконструктивного конфликта—утверждения.

Какие вопросы помогут руководителю, столкнувшемуся с конфликтами в группе? Например:

1. Как мы можем отделить людей от проблемы — выявить причину конфликта?
2. Какие цели конфликтуют?
3. Чего хочет каждая из сторон?
4. Все ли участники ясно представляют суть дела?
5. Как я могу побудить каждую сторону посмотреть на предмет спора глазами оппонента и проявить умение активно слушать?
6. В каких точках интересы сторон соприкасаются?
7. Что является предметом спора (а не позиции каждой из сторон)?

Благодаря вопросам конфликт переходит в замешательство. Когда мы жестко фокусируемся на своей точке зрения, мы не можем понять точку зрения другого. Вопросы о нашей точке зрения могут поколебать нашу уверенность в своей правоте, а это делает нас более открытыми для восприятия других возможностей. И если в замешательство приходит вся группа, то искать новые возможности гораздо легче.

Разделение ответственности

Когда мы задаем вопросы другим людям и приглашаем их вместе поискать ответы, мы не только делимся информацией, но и разделяем ответственность.

Глава 9. Как с помощью вопросов разрабатывать стратегии и менять традиционный порядок

Использование вопросов для формирования нового видения

Всегда существует опасность попасть в ловушку принятых процедур и знаний, уже накопленных организацией. Как руководители мы должны периодически ставить под вопрос совокупные знания организации.

Нам необходимо переосмысливать существующие представления о структурах, стратегиях, ценностях и бизнес-процессах, которые составляют основу организационной культуры и обеспечивают функционирование организации.

Когда анализируют стратегические вопросы, огромную роль играет новое видение, которое помогает организации осознавать новые возможности, обнаруживать скрытые и потенциально опасные тенденции на рынке и создавать новые модели ведения бизнеса.

Когда Кевин Шерер стал генеральным директором он задал каждому руководителю следующие пять вопросов:

• Что вы хотите сохранить?
• Что вы хотите изменить?
• Что должен сделать, по вашему мнению, я?
• Каких моих действий вы опасаетесь?
• О чем еще вы хотите меня спросить?

Опрос заинтересованных лиц, не принадлежащих к организации

Лидеры всех уровней, в том числе и руководители старшего звена, должны создавать все условия для того, чтобы обращаться с вопросами к отдельным людям и группам заинтересованных лиц, которые не принадлежат к организации: клиентам, деловым партнерам, поставщикам, группам в составе профессионального сообщества, а также научным и образовательным учреждениям.

Майкл Хаммер составил хронику некоторых успехов и провалов крупных организаций, действующих на мировом рынке. Он пришел к заключению, что поражения были вызваны одной и той же причиной — руководители не задавали зондирующих вопросов, которые могли бы помочь пересмотреть устоявшиеся представления, обновить стратегии и кардинальным образом изменить сложившиеся способы ведения дел.

Вопросы для клиентов

Многие организации признают: крайне важно, чтобы руководство корпорации задавало вопросы своим клиентам. Старшие администраторы компании Motorola, в том числе и генеральный директор, регулярно проводят встречи с клиентами для того, чтобы узнать у них о качестве товаров и услуг компании.

В своей книге «78 важных вопросов: Каждый руководитель должен уметь задавать их и отвечать на них» Кларк-Эпштейн выделяет несколько вопросов, которые, по ее мнению, нужно задавать клиентам:

• Почему вы ведете дела с нами?
• Почему вы ведете дела с нашими конкурентами?
• Когда и как мы сделали так, что вам стало трудно вести дела с нами?
• Чего вы хотите от нас в будущем?
• Что бы вы изменили в моей организации, если бы были на моем месте? Выберите что-то одно.

Вопросы продавцам и партнерам

Деятельность любой организации сегодня зависит от того, насколько хорошо ей удается получать информацию благодаря вопросам и перенимать опыт партнеров и продавцов. Ресурсы, которые можно получить от продавцов и партнеров, в том числе приобретение знаний и умений с помощью вопросов, порой жизненно важны для организации.

Компании, которые успешно вступают в объединения, «обращаются к внешнему миру за знаниями и умениями». Компания Toyota стала первой использовать вопросы и обучение, чтобы проводить аттестацию и вырабатывать общую позицию для своих поставщиков, и теперь принципом «работайте с нами, учитесь у нас, учите нас» руководствуются тысячи людей, взаимодействующих в рамках производства и поставки по всему миру.

Разработка стратегии развития и определение ценностных ориентиров

Кен Бланшар выделил пять ключевых стратегических вопросов, которые помогают определить направление развития организации. Прежде всего, чтобы определить основную цель или миссию организации, руководитель должен спросить: «Каким бизнесом мы занимаемся?»

Сформировать представление о перспективах организации можно, ответив на вопрос: «Как будет выглядеть будущее, если все пойдет по плану?» Ценностные ориентиры организации определяются вопросом: «Каковы наши убеждения?» Цели формулируются, исходя из ответа на вопрос: «Чем в настоящий момент должны заниматься наши сотрудники?»

Затем Бланшар делает акцент на этическом моменте: «Это законно, честно, не роняет нашего чувства собственного достоинства?»

Внедрение перемен в организации

Во многих организациях руководители составляют программу, нацеленную на принудительное введение перемен, необходимых организации. Такой подход обычно встречает сильное противодействие. Джон П. Коттер говорит: «По статистике, весьма немногие из таких попыток достигают своих целей. Менее 15 из более чем 100 изученных мною организаций успешно трансформировались».

Одна из проблем, по его словам, состоит в том, что руководители считают: для того чтобы в организации произошли перемены, достаточно поставить задачу или просто отдать распоряжение.

«Слишком часто руководители начинают реализовывать свои инициативы, созывая собрание или доводя до сведения сотрудников отчет консультанта и ожидая, что они сразу возьмутся за дело. Так ничего не добьешься».

То, как сотрудники относятся к переменам в организации, зависит от того, насколько успешно руководителю удается вовлечь сотрудников в процесс. Успешные руководители используют вопросы для того, чтобы усилить мотивацию, а также направить усилия.

Заключение. Как стать руководителем, который задает вопросы

Руководители, которые управляют с помощью вопросов, признают, что не имеют ответов на все вопросы. Проистекающее отсюда смирение очень благотворно сказывается на способности помогать другим.

Вопросы помогают нам понять, что мы можем руководить гораздо эффективнее, помогая людям, а не приказывая. Когда вы задаете вопросы, вы показываете, что готовы предоставить другим возможность управлять вами. Адамс предлагает следующие шаги:

1. Начните с более внимательного отношения к собственным вопросам и тем вопросам, которые задают вам другие люди. Обратите внимание на то, что приносит успех.
2. Старайтесь задавать себе больше вопросов мысленно. Попробуйте понять то, как вы думаете.
3. Прежде чем задать кому-нибудь вопрос, спросите себя: «Чего я хочу добиться своим вопросом?» Сознательно формулируйте вопрос таким образом, чтобы он призывал собеседника к совместному осмыслению проблемы в духе сотрудничества, а не воспринимался как угроза.
4. Поощряйте своих сотрудников задавать вам вопросы.

Приложение. Программы тренингов для руководителей, управляющих с помощью вопросов

Нам необходимо перейти к новому способу мыслить, а не изобретать новые способы действовать.
Рег Риванс, отец обучения действием

Есть две эффективные программы, посвященные подготовке руководителей, управляющих с помощью вопросов: обучение действием и тренинги по управлению через вопросы. Обучение действием – вовлечение человека в работу малых групп, где он решает реальные проблемы и реализует некие действия, благодаря чему учится не только он сам, но и группа или организация в целом.

Обучение действием включает шесть элементов:

1. Обучение действием предполагает работу над некоторой проблемой.
2. Основная единица процесса обучения действием — группа.
3. Сам процесс, предполагающий постановку соответствующих вопросов и готовность внимательно слушать и размышлять.
4. Для членов группы обучение действием обязательно предполагает возможность практически участвовать в решении рассматриваемой проблемы. Члены группы должны иметь полномочия для реализации решения.
5. Приобретение знаний и умений в процессе обучения действием имеет для организации гораздо большую практическую ценность, чем немедленные тактические преимущества от срочного устранения проблемы.
6. Необходим куратор для того, чтобы направлять внимание группы, делая акцент на важном (т.е. обучении) и на срочном (т.е. поиске решения проблемы).

В процессе обучения действием весьма желательно, чтобы и члены группы, и куратор взяли за правило постулат: «Утверждения могут звучать только в ответ на вопросы». Вопросы помогают избежать доминирования одного человека и достичь единства.

Хотите стать не только мудрым, но и эффективным руководителем? Тогда читайте Эссе по книге Питера Ф. Друкера «Эффективный руководитель»

Есть что-то захватывающее в переходе от незнания к знанию. Иначе зачем вы разгадываете кроссворды, решаете судоку, играете в шахматы, читаете детективы или учитесь танцевать сальсу?

Глава 1. Семь главных принципов

Главнейшее качество хорошего менеджера — оберегать своих сотрудников: их время, чувство собственного достоинства и потенциал карьерного роста.
Роберт Таунсенд, бывший директор American Express и автор книги «Сломай систему»

Предлагаю вашему вниманию семь главных методов эффективного труда, сводящих к минимуму отвлекающие моменты и вредные привычки.

Первый принцип

Займитесь исправлением имеющихся привычек. Кратчайший путь — согласовать сформировавшиеся модели поведения с правильными. В большинстве случаев придется отказаться от старых и выработать новые привычки.

Если хотите стать эффективным менеджером и научить этому других, вместо вопроса «Почему ты разлил молоко?» спрашивайте: «Как быстрее все убрать?» Анализ ошибок и критика в чрезвычайных ситуациях не столь целесообразны, как действия, направленные на устранение проблем.

Второй принцип

Замените напряжение ощущением легкости — это закон обратного усилия. Напряжение — признак того, что вы движетесь в неверном направлении.

«Если вы толкаете дверь, а она не открывается, попробуйте потянуть на себя. Образно выражаясь, в жизни все двери на петлях — как и большинство проблем, поэтому они легко открываются».

Третий принцип

Концентрируйтесь не на себе, а на задаче. Запишите свои убеждения в двух колонках: в первой — мысли о прошлом, будущем и совершенных ошибках, во второй — мысли о насущной задаче. Студенты, обученные быстро переходить от эгоориентированных мыслей первой колонки к вопросу «Что я знаю о проблеме?» из второй, значительно улучшили свои показатели на вступительных и выпускных экзаменах.

Четвертый принцип

Вместо «Нужно закончить» скажите: «Пора начинать». Плохие руководители заставляют подчиненных делать то, что те не хотят, тем самым вызывая сопротивление и недовольство.

«Надо» означает «вы не хотите, но я заставлю вас это сделать. Слово «надо» непродуктивно и провоцирует саботаж. Слово «надо» провоцирует внутренний конфликт, который лишает вас сил, блокирует мотивацию и только усложняет задачу.

Пятый принцип

Вместо «Надо закончить изматывающий и длительный проект» скажите: «Поработаю-ка я 15 минут».

Хороший организатор не заставляет подчиненных трудиться без передышки. Они должны знать, когда, где и чем будут заниматься и когда получат зарплату или иное вознаграждение. Нацельте своих подчиненных на 15 или 30 минут непрерывной работы.

Четко обозначенное время — лучший метод борьбы с отвлекающими факторами, а перерывы между работой можно использовать как поощрения: потянуться, выбросить ненужные бумаги, проверить почту или СМС.

Шестой принцип

Вместо постоянного напрасного напряжения отдельных частей мозга целиком задействуйте все его составляющие. Один из самых эффективных способов удвоить производительность и снизить уровень стресса — найти путь к своему бессознательному.

Я проверил эффективность этого метода на себе, написав докторскую за год. Я оставлял все самые трудные задачи на отработку сну и подсознанию и каждое утро просыпался с решением и желанием поработать 15-30 минут до завтрака.

Седьмой принцип

Поступайте в соответствии со своими высшими ценностями и текущими целями. Переживаете из-за нагоняя от начальства, поиска новой работы, зависания в интернете или звонка другу? Д

евяносто процентов подобных мыслей содержат устаревшие ошибки, которые не соответствуют вашей нынешней миссии, должностной инструкции, целям и способностям взрослого человека. Большинство из них — примитивное воспроизведение поведенческих стереотипов.

Активно используйте семь методов повышения продуктивности труда. Обратите внимание, что все они отталкиваются от сформировавшихся поведенческих стереотипов и плавно переводят их в новые, результативные реакции.

В течение недели поочередно посвящайте целый день одному из принципов и определите, какой из них наиболее эффективен в вашей ситуации. Затем возьмите его на вооружение, пока не научитесь быстро переключаться с устаревших негативных привычек на новые.

Глава 2 Управляем временем и жизнью

Самый длинный путь начинается с первого шага.
Конфуций

Устанавливайте сроки

Отказавшись от стандартной философии работать дольше, больше и в вечной спешке, вы начнете эффективно управлять своим временем и жизнью, если научитесь: приступать к делу немедленно; управлять списком дел; придумывать им альтернативу; отталкиваясь от сроков, формировать трех и четырехмерные маршруты к исходной точке; просить обратную связь заранее и бороться с перфекционизмом.

Приступайте немедленно

Одной из первых книг по менеджменту, которую я прочитал при прохождении курса MBA, была работа Питера Друкера «Эффективный руководитель». Автор считает умение принимать правильные решения главной характеристикой руководителя, но для этого прежде всего необходимо научиться управлять своим временем и концентрироваться на актуальных задачах.

Не думайте о времени окончания работы, просто начинайте каждый раз снова

Управляйте списком дел. Бойтесь желания переделать все дела. Привычка действовать незамедлительно (то есть сразу же расставлять приоритеты) избавит вас от необходимости составлять бесконечные списки дел и тревоги, все ли вы успели и верно ли распределили свое драгоценное время.

Расписание — это перечень бесконечных «надо», которые вызывают сопротивление, ропот. Создание более подробного расписания, как и стремление к строгой самоорганизации и перфекционизму, способно стать главным раздражителем, который служит оправданием вашему нежеланию работать над проектом.

Личная жизнь

Всегда помните о близких вам людях и не забывайте о здоровье и физической форме.

Дела первостепенной важности

Одно-три ежедневных дела (проект А, Б или В), которые повлияют на всю вашу жизнь, сохранят за вами рабочее место и отнимут от 8 до 1000 часов. Держите их в памяти и выделяйте на них время.

Отталкиваясь от сроков, формируйте трех и четырехмерные маршруты к исходной точке

Время не зря считается четвертым измерением, поэтому следует выйти за рамки типичного двухмерного подхода к достижению цели и решению задач. Данный подход не годится при решении масштабных задач, учитывающих расстояние и время,— третье и четвертое измерение.

Нарисуйте мысленно обратный маршрут от конечной точки к настоящему. Такой же реверсивный календарь можно составить и для крупного проекта, который нужно завершить через два месяца.

Просмотрите календарь на 60 дней вперед и отметьте выходные дни, командировки, встречи, звонки клиентам и прочие дела, чтобы ничего не упустить и не обманывать себя, думая, что у вас впереди целых 60 дней (или восемь недель).

Составляя обратный маршрут от конечной точки к исходной, вы увидите, что у вас всего 49 рабочих дней, или 7 недель, и на выполнение важного проекта тратится примерно 10-15 часов в неделю. Итого — 70-105 часов подготовительной работы, если начать сегодня и качественно трудиться 10 часов в неделю, ни на что не отвлекаясь.

Теперь вы рассуждаете как проектный менеджер: отслеживаете прогресс и помните, что пора начинать, иначе не уложитесь в срок.

Миф о перфекционисте

Если посвятить проекту больше времени, он станет идеальным, в нем не будет ошибок, и я заслужу похвалу, даже если сдам его позже, разве не так? Если вы склонны к перфекционизму, возвращайтесь к проекту до тех пор, пока не почувствуете удовлетворение от результата.

Затем передайте проект руководству с сопроводительной запиской: «Я проделал серьезную работу и предлагаю вашему вниманию черновик проекта. Прежде чем представить окончательный вариант, мне бы хотелось услышать ваше мнение».

Дополнительное время, вложенное в проект, повышает его стоимость, тогда как своевременные отзывы о его соответствии, стиле и содержании сэкономят ваше время. Получение обратной связи до завершения работы означает, что вы учитываете состояние рынка и конкурентную среду.

Клиент мог сменить приоритеты за последнюю неделю, месяц или год. Представляя первые наброски заранее, вы обретаете уверенность, что их никто не будет критиковать.

Глава 3. Язык эффективной самоорганизации

Внутренний диалог влияет на ваше состояние, поведение и способность быть эффективным менеджером. Если, например, вы постоянно твердите себе: «Давно пора было закончить», «Не стоило сегодня утром копаться в почте», «Жаль, что я здесь, а не там» или «Почему я не похож на х», это означает, что то, что вы делаете, уступает некоему воображаемому идеалу.

Негативное сравнение, повторяемое десятки раз в день или час, нередко становится виновником депрессии и тревоги. Исключив из внутреннего диалога разнообразные «надо», вы продолжите путь к совершенству.

Вспомните слова психолога Альберта Эллиса: «Если бы должно было быть иначе, было бы иначе. Но все так, как есть. Значит, именно так и должно быть». Иными словами, остерегайтесь самокритики и ненужного напряжения из-за иррационального убеждения, что все должно быть не так, как есть на самом деле.

Можно просто повысить свои шансы на успех, изучая факты и возможности окружающего мира. Как это ни странно, но что бы ни было причиной проблемы — начальник, атмосфера на работе или скучные обязанности, — лишь ваше отношение превращает вас в горе-работника.

Следите за мыслями: мотивация кнутом и пряником. Ваши мысли формируют отношение к себе — либо вы мыслите терминами сопротивления и неприязни, либо мира и взаимопонимания. Ваш внутренний диалог порождает нерешительность, стресс и неприятие или мобилизует силы для достижения целей?

В своей классической теории мотивации Дуглас Мак-Грегор отнес к категории Х компании, в которых стиль управления держится на давлении и страхе, и к Y — те, где царит атмосфера поощрения и мотивации. Эту шкалу можно перевести в методы «кнута и пряника», применяемые в мотивации и управлении людьми. Начните эффективно руководить собой.

Какой вопрос эффективнее: почему или как? Если вы спросите ребенка, почему он разлил молоко, а взрослого — почему тот реализовал проект определенным способом, это лишь приведет ответчика в замешательство, тогда как молоко по-прежнему будет стекать со стола, а состояние проекта не улучшится.

Самый эффективный вопрос: «Как вытереть пролитое молоко?» или «Как избежать ошибок в будущем?» Хороший руководитель вместо сухого: «Подумай, как откорректировать отчет» предложит подчиненному не менее четырех рекомендаций.

Выходит, чтобы эффективно управлять собой и другими, нужно перестать проводить негативные параллели, а вместе исправлять ошибки и хвалить за каждый шаг, сделанный по направлению к цели.

Поймайте себя на чем-то хорошем

Автор серии книг «Одноминутный менеджер» Кен Бланшар пришел к выводу, что работники воодушевляются и становятся более восприимчивыми к новой информации, если «поймать их на чем-то хорошем».

Обращаясь к себе или кому-либо, не забывайте о мудрости Дейла Карнеги: «Чтобы быть эффективным лидером, хвалите подчиненных и выражайте искреннее восхищение. Указывая кому-либо на ошибки, упомяните в первую очередь о своих и позвольте другим сохранить лицо. Отмечайте малейшие достижения и не скупитесь на поощрения».

Слова, которые вы говорите себе, партнеру, подчиненным или детям, содержат ваши ключевые убеждения и жизненную философию. Но еще ярче и ближе к вашим истинным чувствам и мыслям ваши поступки.

Мировоззрение и ожидания гораздо сильнее слов влияют на вашу жизнь. Это доказали многочисленные эксперименты. Учителям давали фальшивый список хороших учеников, и те уделяли этим детям больше внимания, поощряя их учиться как можно лучше. В итоге тесты и поведение детей из списка значительно улучшались, даже если до этого они были худшими учениками в классе.

Взгляды и ожидания гораздо больше влияют на нас, чем установки. Они воздействуют на сознание и тело так же, как эффект плацебо. Плацебо — нейтральное вещество, представленное как действенное лекарство, — улучшает психическое и физическое состояние почти у 30 процентов пациентов.

Оптимизм — один из способов мотивировать себя шаг за шагом продвигаться к цели и, сталкиваясь с неизбежными трудностями, превращать лимоны в лимонад.

Руководители, директора и частные предприниматели обычно считают работу причиной стресса. Однако большинство стрессов возникают вследствие внутренних причин: самокритики, обвинений и попранного достоинства, если желаемое не удается реализовать или жизненный сценарий развивается не по плану.

Стресс — это защитная реакция, вызванная внутренними сигналами об угрозе жизни и достоинству.

Глава 4. Эффективные коммуникации

Многие менеджеры, предприниматели и бизнесмены по-прежнему думают, что коммуникация подразумевает умение давать распоряжения, спорить и оправдываться. Тогда как прежде всего это активное слушание. Как шутят американцы, для жителей Нью-Йорка слушать означает ждать своей очереди высказаться.

Неэффективная коммуникация — это пререкания с окружающими, направленные на защиту своих целей и планов. Она подразумевает наличие победителей и побежденных. Есть лишь одно верное мнение, поэтому можно пренебречь взглядами и переживаниями людей, которые могут обогатить наши знания о мире и сформировать целостную картину.

Эффективная коммуникация, в свою очередь, ставит целью понять взгляды, чувства и мнения окружающих. Когда две стороны слушают друг друга, выигрывают обе.

Успех достигнут, если каждая из сторон скажет: «Да, именно это я и имел в виду. Вы меня поняли». Зачем спорить о том, кто прав, кто виноват? Цель эффективной коммуникации — наладить и оберегать взаимосвязь, поддержку и рабочие взаимоотношения, взаимовыгодные и, следовательно, длительные.

Мой тренинг по эффективной коммуникации включает упражнения по слушанию, предполагающие деление аудитории на подчиненных (или клиентов) и руководителей (или сотрудников отдела обслуживания). Первоначальная цель — выслушать хотя бы три предложения, а затем перефразировать сказанное, пока говорящий не подтвердит, что услышан и понят.

Никаких взаимных жалоб. Коммуникация наиболее эффективна, когда концентрируется на одном говорящем или одной проблеме. Откажитесь от каких-либо оправданий. Тот, кто жалуется, должен быть: услышан; понят; убежден, что вы на пути к компромиссу, еще до того, как слушатель ответит и перескажет его слова.

Коммуникация не удается по ряду причин, среди которых одна из главных — различие стилей, культур и предпочтений. Личностные стили и предпочтения в коммуникации можно расположить на осях координат следующим образом: прямой против непрямого и ориентированный на задачу против ориентированного на человека (рис. 1). Помните, что различие — это данность, а не проблема.

Помимо различных стилей общения ваши подчиненные, партнеры и клиенты по-разному воспринимают информацию, то есть каждый ее по- своему видит, слышит и трактует. Одни воспринимают информацию на слух (аудиалы), другие зрительно (визуалы), а третьи физически (кинестетики).

Рис. 1. Основные стили коммуникации

Глава 5. Всесильная концентрация

Непрерывная, упорная концентрация на цели настолько всесильна, что окружающие вынуждены идти вам навстречу.

Примите как должное тот факт, что сложные люди и обстоятельства – это данность, с которой нужно сосуществовать, а не проблемы, препятствия или враги, которые необходимо решать, преодолевать или избегать. Сосредоточьтесь на том, как вытереть пролитое молоко, а не на том, почему оно разлилось.

Глава 6. Всесильная миссия

Самый эффективный способ заменить негативные модели продуктивными и полезными — осознать, что вредные привычки предупреждают вас о необходимости измениться.

Миссия — четкая, манящая и высокая — больше не позволит неуверенности и раздражению легко завладеть вашим вниманием. Умение фокусироваться на задаче сведет на нет неудачи и быстро вернет вас на путь истинный, неизбежно ведущий к успеху.

Глава 7. Поддерживайте внутреннюю мотивацию

Какой бы внешний стимул вас ни подстегивал, у вас есть внутренняя мотивация преуспеть. Только благодаря внутренней мотивации вы сумели отказаться от быстрого вознаграждения ради достижения долгосрочной цели.

Есть три главных мотиватора: боязнь страданий, позитивные ожидания и обладание.

Сила позитивных ожиданий

Нет в мире сильнее мотивации, чем та, которую родители вдыхают в своего ребенка, наблюдая, как он делает первые шаги. Их ободряющий взгляд помогает малышу преодолеть страх и боль неудачи, встать после падения и снова идти. Подчиненные, познавшие горечь неудач в школьные годы или в иных сферах жизни, мечтают увидеть это выражение в глазах руководителя.

Обладание

Если вы наемный служащий, вас мотивирует оклад, хороший коллектив и — если повезет — интерес к самой деятельности и ее польза для общества. Но только работая на себя, человек становится сам себе хозяином и вкладывает сердце и душу в дело, олицетворяющее его призвание и мечты. Он готов выкладываться на все сто, чтобы преуспеть.Мотивация и вдохновение естественны и очевидны, когда вы владеете собственным бизнесом.

Если вы наемный сотрудник, вообразите, что проекты, реализацией которых вы занимаетесь, — ваши проекты. Если шеф скажет: «Ты не очень-то продвинулся в работе, поэтому я передам проект другому», вы должны возразить и даже поспорить: «Это мой проект. Я отдал ему много сил и времени. Позвольте мне его закончить».

Чувство собственности по отношению к работе, бизнесу и проектам — важная составляющая мотивации. Мотивация присуща человеку от природы и просто нуждается в концентрации и поощрении.

Глава 8. Эффективное целеполагание

Почему стандартная постановка целей ведет к провалу, и что нужно, чтобы повысить вероятность реализации целей. Обычное целеполагание опасно тем, что вызывает

• тревогу, когда вы пытаетесь достигнуть целей в будущем — воображаемом месте, куда невозможно попасть, — в то время как нерастраченная здесь и сейчас энергия мешает двигаться дальше;
• депрессию, когда сравниваете свое нынешнее местонахождение с тем, где вам следовало бы быть (еще одно воображаемое место);
• низкую самооценку, если вы затягиваете дело, терпите неудачу и обвиняете себя в отсутствии прогресса;
• чувство подавленности из-за слишком большого количества целей и задач, которые вы пытаетесь решать одновременно;
• усталость из-за строгого распорядка, который противоречит реальной жизни и, конечно, полетит к чертям, потому что в вашем расписании нет места жизни;
• разочарование, если вы пытаетесь бороться с действительностью и упорно желаете перенестись в воображаемую, виртуальную реальность, где, как вам кажется, следует быть;
• бесполезное стремление чудесным образом оказаться в будущем,

Обычное целеполагание порождает нереальные цели.

Постановка реальных целей

Масштабные цели переносятся из будущего в настоящее, где их можно достичь в несколько этапов.

Эффективное целеполагание состоит из четырех шагов. Постановка главной цели, которая описывает положение, в котором вы желали бы оказаться, и эмоции, которые хотите при этом испытывать.Выбор пути, который приведет к цели.Выполнение каждого шага в соответствии с кратковременной целью, которая поможет вам начать и преодолевать конкретные этапы на пути к главной цели.

Глава 9. Как работать с прокрастинаторами и сложными сотрудниками

Прокрастинаторы ведут неправильный внутренний диалог. Собственники, менеджеры и родители научатся управлять прокрастинаторами, только когда поймут, что те непродуктивно общаются с собой, и откажутся от искушения внести и свою лепту в этот неконструктивный диалог.

Прокрастинаторы любят давить на себя: «Надо закончить масштабный проект, сделать все идеально, справиться с самокритикой и необходимостью в чем-то себя ущемлять». Хорошие работники обращаются к себе совсем иначе: «Я начну с малого: поработаю 15 минут, сделаю наброски, а затем займусь чем-то для души».

Для прокрастинаторов же работа — это одиночное заключение за решеткой критики. Чтобы эффективно ими управлять, научите их вместо негативного языка использовать правильные слова.

Чтобы резко снизить количество проволочек, позвольте подчиненным проявить креативность, мотивируйте их и откажитесь от претензий и угроз. Увидев конкретные возможности, мотивированные сотрудники охотно возьмутся за решение задач, требующих напряженных общих усилий.

Хороший менеджер интересуется: «Когда ты начнешь делать первые наброски?» Ответ на вопрос позволит узнать, донесли ли вы информацию о безотлагательности проекта и качестве первых отчетов. Спросите подчиненного: «Когда ты начнешь?»

Настоящий прокрастинатор даст неопредеделенный ответ наподобие «на следующей неделе» или «завтра». Поймите: вы не пытаетесь контролировать каждый шаг подчиненного, а помогаете ему общаться с вами на языке, который направляет его тело и сознание к рабочему месту и побуждает приступить к делу в определенное время.

Вы можете превратить прокрастинатора в настоящего труженика, если научите его задавать себе вопрос: «Когда начинать, что делать и где?»

Принятие своей работы вместо перфекционизма

Постарайтесь помочь перфекционисту принять себя таким, какой он есть. Чтобы сотрудник не тратил понапрасну времени в поисках идеала, скажите: «Возвращайся через три часа, и я объясню, что делать дальше».

Обратная связь, как выяснилось, помогает подчиненным анализировать свои поступки и придерживаться общих целей и сроков. Как только человек поймет, что вы уважаете его, он перестанет защищаться, то есть исчезнут главные причины прокрастинации.

Негативное внимание или позитивные стимулы и признание

Когда менеджеры рассказывают о сотрудниках, создающих проблемы, которых по каким-то причинам нельзя уволить, я часто отмечаю, что такие люди обычно обращают на себя внимание негативным поведением, а об их способностях никто не упоминает.

Им приходится заявлять о себе подобным образом, поскольку в остальных случаях их игнорируют и не хвалят за хорошую работу на благо компании. Чтобы стимулировать желаемое поведение, надо вознаграждать за любые шаги в верном направлении.

Совсем не сложно подбодрить человека, который почти не знал похвалы или успеха. Улыбка, кивок головы, выражающий одобрение. «Да, все верно» — хорошая награда, мотивация и стимул для желательного поведения.

Управление сложными подчиненными

СЕО Crisis Management International Брюс Блайт предлагает внедрить в сознание агрессивных подчиненных адекватную самооценку. Как бороться с агрессией? Специалисты, полагают, что агрессивные личности сохраняют спокойствие, если работодатель контролирует провокационные ситуации и снижает их продолжительность, частоту и последствия.

Следите за интонацией и высотой голоса. Сводите обсуждения к уровню активного слушания, избегая препирательств и дебатов. Используйте все свои навыки коммуникации, чтобы непонимание не вылилось в конфронтацию.

Произнесите имя подчиненного и скажите «да», «да, хорошо», избегая негативных утверждений вроде «нет, ты должен». Воздержитесь от унизительных комментариев, способных нанести моральный ущерб или вызвать тревогу. Предложите служащим альтернативы, которые повысят их самооценку.

Применяйте психологические приемы повышения самооценки. Начните с себя, используйте «я»-утверждения, никого не обвиняйте и не тыкайте пальцем. Например: «Я столкнулся с одной проблемой. И хочу работать с вами, чтобы дать вам шанс проявить себя здесь. Но я уверен, что директор упрекнет меня в том, что я взял вас на работу. Для нас обоих будет проще, если вы станете приходить в офис вовремя и воздерживаться от ссор с коллегами. Тогда я смогу оценить вас позитивно».

Именно так, а не «У тебя проблема». Пока вы — менеджер, директор или владелец — вы один несете ответственность за реализацию целей и вам одному решать проблему. Предложите подчиненному конкретные поведенческие модели, например вовремя приходить на работу и не вступать в конфликты с коллегами.

Уважайте подчиненных и делайте их жизнь проще. Как и все мы, сложные сотрудники надеются быть услышанными и понятыми и хотят, чтобы к ним относились с уважением. Слушайте и перефразируйте их слова, чтобы они знали, что вы их не проигнорировали.

Если хотите, чтобы ваши подчиненные были полностью погружены в работу, продуктивны и трудоспособны, поручите им нечто значимое. Относитесь к подчиненным как к клиентам.

Ежегодные исследования и опросы неизменно подтверждают, что удовлетворенный персонал хорошо обслуживает клиентов. Обучение основам работы и навыкам общения внушает человеку уверенность в своих силах и вызывает желание проявлять инициативу, вносить рационализаторские предложения и развивать компанию.

Переводим теорию в практику

Все мы знаем, что одни и те же действия ведут к тем же самым результатам. Но теперь вы настроены на иные результаты, которые будут соответствовать новым целям, возможностям и умениям. Осталось применить это все на практике.

Применение новых инструментов и навыков

У вас уже достаточно знаний, чтобы все делать правильно. Можно сразу же воспользоваться новыми инструментами, но я рекомендую потренироваться, прежде чем проверять их в момент кризиса. Неизбежные стрессы в любой момент могут отбросить вас назад к старым привычкам и уже знакомому состоянию напряжения.

Учтите, что типичные модели поведения всегда были под рукой и на протяжении многих лет использовались в качестве механизма выживания. Вам придется не единожды отвергать их, прежде чем вы полностью овладеете новыми, более полезными, и быстро подыскивать альтернативы.

Помните, что каждый раз, выбирая вместо устаревших методов борьбы разумную альтернативу, вы укрепляете новые нейронные связи, которые привнесут в вашу жизнь положительные перемены.

Изучив свои микрореакции, вы укрепите в себе желание взяться за трудные, важные дела и доведете их до конца во что бы то ни стало. Уловите, например, ощущение внутреннего конфликта, нерешительности или возмущения, зачастую предшествующие прокрастинации; критику, вызывающую перфекционизм, и страх, предваряющий стресс.

Также отметьте обиду, разочарование и злость, побуждающие вас говорить клиентам, начальнику или коллегам то, о чем позже вы жалеете. Порепетируйте ситуации, наиболее часто вызывающие у вас стресс, смущение или негодование, и понаблюдайте за реакциями. Найдите решение и подготовьте мозг к альтернативному пути реализации своих главных целей и миссии.

Участник одного из моих семинаров написал: «Я вовремя услышал от себя фразу «следует закончить отчет» и превратил ее в «пора приступать». Невероятно, но стресса как не бывало! Я планировал поработать всего полчасика, но иногда это время незаметно растягивалось до двух часов».

Понравилось эссе? Читайте еще больше полезной практической информации в Эссе по книге Питера Ф. Друкера «Эффективный руководитель»

Цель бизнеса

Бизнес — это нечто такое, что одни люди делают для счастья других.

Бизнес — одно из человеческих стремлений. Глава предприятия, его сотрудники, поставщики, потребители — все они люди. Все они вовлечены в общую погоню за счастьем человечества. Управляя бизнесом, надо глубоко понимать людей и их внутреннюю природу.

Предприниматель подобен художнику

Увлеченный бизнесом — это художнику творящий на бесконечно разворачивающемся холсте.

Подобно художнику, использующему краски, кисти и холст, чтобы создать прекрасную картину, бизнесмен использует людей, товары и капитал, чтобы разработать новую продукцию и предложить услуги в ответ на постоянно меняющиеся потребности времени. В этом смысле бизнесмен — это художник с многогранным талантом.

Суть организации

Нормальный рост организации зависит от твердости принципов бизнеса. Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но важнее всего: зачем компания существует и как ею надо управлять.

Критически важно иметь твердые принципы. Ведь только с ясными и хорошо обоснованными принципами бизнеса можно создать здоровое предприятие.

Организация и общество

Всякий бизнес— общественное явление, не стоит думать о нем как о частной собственности.

Поскольку любая организация стремится к благоденствию, используя общественные ресурсы — землю, деньги, оборудование — и человеческий труд и талант, она ответственна перед обществом за то, что делает. В этом смысле организация — общественное явление.

Вам не следует думать, что вы можете делать с бизнесом все, что вам взбредет в голову, просто потому, что вы его владелец.

Законы природы и менеджмент

Если вы делаете то, что разумно и естественно, вроде раскрытия зонта, когда начинается дождь, то ваш бизнес будет процветать. Когда вы выходите в дождь или в пасмурный день, вы, естественно, берете зонт. Таким образом вы следуете законам здравого смысла: вы знаете, что, если вы не хотите промокнуть под дождем, надо захватить зонт.

То же самое можно сказать и о бизнесе. Вы производите хорошую продукцию—и получаете разумную прибыль. В простой ситуации это совершенно обычные действия, у вас будет мало ошибок, и ваше предприятие будет успешным.

Настойчивость — залог успеха

Вы добьетесь успеха, если не будете останавливаться на полпути.

Когда люди терпят неудачу, даже добиваясь праведных целей, используя подходящие методы и напряженно работая, это обычно происходит потому, что они останавливаются на полпути. Если вы отказываетесь от своей цели прежде, чем ее достигнете, тогда чего вы добьетесь?

Хорошие и плохие времена

Успех в бизнесе не приходит благодаря хорошим временам, как и неудача — не следствие плохих времен. Мы можем быть благодарны судьбе, когда бизнес идет хорошо, но когда начинается спад, мы часто глубже вдумываемся в суть вещей, которые мы не принимали во внимание в хорошие времена.

Например, «почему это изделие не продается?», или «может быть, есть способ снизить цену этого продукта?». Спад часто открывает прекрасные возможности для возврата к проектированию.

Очень помогает мысль о том, что «хорошие времена — это хорошо, а плохие — еще лучше».

Гибкость и рост в менеджменте

Предположение о том, что мир развивается вечно, — вот то, что делает возможным сильный менеджмент. Весной распускаются новые листочки, а осенью они увядают и опадают. Такова природа постоянной циклической смены сезонов.

В человеческом обществе тоже есть циклы, и проявляются они в действиях и организаций, и людей. Хотя могут быть отклонения и сбои, в целом все вещи соответствуют принципу постоянного развития.

Если вы хотите видеть свою организацию сильной и растущей, лучше считать, что мир не деградирует, а непрерывно развивается.

Прибыль

Получение прибыли — часть социальной ответственности организации. Отсутствие прибыли — преступление перед обществом. Прибыль— награда за производство продукции или предоставление услуги, которые принесли пользу потребителям и сделали их счастливей.

Часть прибыли идет на государственные налоги и должна служить для развития всего общества. Значит, компания просто обязана получать достаточную прибыль. Действительно, компании, которые не производят ничего полезного для общества, не платят налоги, влезают в долги и в конце концов выходят из бизнеса.

Вопрос в том, как вы победили

Выдающиеся предприниматели стремятся быть победителями, ведь теми, кто победил, народ будет восхищаться. Победить — крайне важно для бизнеса, но вы не должны идти на компромисс с законом, лишь бы победить.

Те, кто стремится к победе, не брезгуя ничем, не могут рассчитывать на доверие. Наша цель — победить достойно, чтобы каждый мог отдать нам должное и восхититься результатом.

Защищенный менеджмент

Практикуя «защищенный менеджмент», вы сможете сохранить вашу компанию стабильной и постоянно растущей.

Дамба на пути водного потока служит резервуаром, защищающим от проливных дождей во время наводнения и создающим важные запасы во время засухи. И в управлении предприятием тоже полезно иметь разного рода «дамбы». Компания, которая оснащена такими дамбами, может пережить тревожные времена, даже если в экономике начался спад.

Будьте открыты к переменам

Мир не стоит на месте. Каждый день должен быть лучше, чем предыдущий. Все меняется — наше общество, организации и даже сердца и мысли людей. Бизнес вынужден приспосабливаться к переменам в обществе и постоянно стремиться сегодня делать свое дело лучше, чем вчера, а завтра — лучше, чем сегодня.

Компания, начинающая каждый день со свежих идей о переменах, будет благоденствовать и развиваться.

В успехе заложены зерна неудачи

Каждая ошибка несет в себе зерно успеха, а каждый успех чреват опасностью неудачи.

Каждый вправе наслаждаться успехом. Но успех может притупить чувство опасности и привести к росту самомнения. Неудача же, напротив, может создать возможности для нового успеха, если, конечно, вы осознаете прошлые ошибки и будете стараться их не повторять.

Доверие требует времени

Завоевание доверия требует времени, потерять же его можно в одно мгновение. Доверие завоевывается не быстро и не просто. Оно создается постепенно благодаря самоотверженным усилиям и безграничной заботе. Но как бы долго ни создавалось доверие, его можно лишиться в одно мгновение. Именно поэтому о доверии нельзя забывать ни на миг.

Не позволяйте себе опаздывать

Опоздав сегодня на один день, можешь потерять год, а то и остаток жизни. Важно принимать решения после тщательного обдумывания и внимательного учета всех деталей, но сегодня развитие стремительно ускоряется. Если мы не вооружимся бесстрашием и проницательностью, чтобы думать быстро и принимать решения без колебаний, то окажемся за бортом.

Миссия производителя

Миссия производителя — предлагать качественные, приемлемые по цене товары и продвигать их на рынок.

Нашему обществу даровано изобилие товаров. И все-таки не так много товаров удовлетворяют всем условиям с точки зрения цены, эффективности, качества, конструкции, удобства и защиты окружающей среды. Миссия производителя — выпускать такие товары и продвигать их на рынок.

Руководите с уважением и благодарностью

Вы должны суметь показать свое уважение и внимание каждому сотруднику. Если у вас несколько десятков сотрудников, вы можете говорить с ними откровенно и неформально, поскольку вы всех их знаете. Они смогут непосредственно воспринимать ваши пожелания и ваши оценки.

Если у вас несколько сотен сотрудников, вам надо работать с представителями коллектива, предполагая, что ваши идеи и мнения передаются верно, но не забывая при этом об уважении и чуткости в общении с подчиненными. Когда же у вас сотни тысяч сотрудников, все, что вы можете сделать, — это молиться, чтобы ваш голос дошел до каждого и они поняли ваши мысли и желания.

Интуиция и наука — два колеса одной повозки

Не стоит полностью доверяться ни интуиции, ни науке.

Интуиция и вдохновение, рождающиеся из долгой практики и опыта, могут оказаться миражами. Действительно, многие изобретения и исследования были сделаны благодаря интуиции. Но одной интуиции недостаточно. Да, интуиция важна, но есть еще и наука.

Не сдавайтесь до последнего

В бизнесе, как и в спорте, вы можете выиграть или проиграть в последний момент. Даже команда, находящаяся в обороне, может набрать очки в последний момент игры. И команда, ведущая атаку, может допустить ослабление своей защиты. Если вы упорны и настойчивы, вы можете «поймать волну». То же самое происходит и в бизнесе.

Нет причин для сбоя

Если вы делаете то, что следует делать, и не делаете того, что не следует, вы никогда не проиграете. Если вы планомерно, день за днем делаете то, что надо, вы не можете проиграть в бизнесе.

Если вы подходите к работе добросовестно, вам нечего бояться или тревожится насчет того, все ли будет хорошо. Вот где проходит граница между успешными и неуспешными компаниями.

Настоящий победитель скромен

Действительно успешный человек относится к каждому успеху сдержанно и скромно.

Мир полон людей, которые становятся заносчивыми и важными после мизерного успеха, но они забывают, что этот успех не должен быть последним. Человек, который воистину успешен, добившись цели, остается спокойным, скромным и ведет себя достойно.

Правила объединения людей

По тому, каких людей вы набрали, можно судить, станут они активом или балластом. При правильных вычислениях один плюс один равно двум. Но когда речь идет о людях — все зависит от того, как вы их комбинируете, так что один плюс один может получиться и три, и даже пять.

По тем же причинам если комбинация плоха, то один плюс один может стать нулем или даже отрицательной величиной. При найме и назначении на должность важно учитывать не только индивидуальные способности, но и то, какие плоды будут приносить комбинации этих способностей.

Все работы одинаково ценны

Не важно, в какой области трудится человек: профессий много, и каждая из них имеет ценность. Ценность всех работ одинакова.

Есть много возможных областей приложения усилий, но все они ценны постольку, поскольку нужны обществу. Даже совсем мелкие задачи иногда выходят на первый план, когда общество зависит от них. Нам следовало бы знать все о важности и ценности той работы, которую мы делаем.

Правильно расставляйте приоритеты

Сначала беспристрастно примите решение, а затем обратитесь к чувствам, и ни в коем случае не наоборот.

Когда вы сталкиваетесь с трудной ситуацией, важно сначала принять решение, спокойно и профессионально. И только после того, как вы это сделаете, можете предаться чувствам и эмоциям. Только оставаясь холодным и отстраненным, можно противодействовать обстоятельствам. Но если вы отдадите первенство эмоциям, вы не сможете принять верное решение.

Ценность другого мнения

Можно многому научиться, сохраняя сознание открытым к другим мнениям. Менеджер часто чувствует себя оглушенным непрерывным потоком претензий или непростых задач, которые ставят перед ним клиенты, а то и собственные сотрудники.

Но если вы можете сохранять сознание открытым и внимательно слушать все, что говорят, то сумеете извлечь уроки, полезные для бизнеса, и получить интересные подсказки для дальнейшего совершенствования.

Энтузиазм важнее способностей

Когда вы поручаете кому-то работу, помните, что для обеспечения успешного результата энтузиазм значит гораздо больше, чем способности.

Когда вы определяете, кому поручить ту или иную работу, отдавайте предпочтение энтузиазму, а не способностям. Если вы видите, что данный человек имеет только 60% нужных способностей, но 100% энтузиазма, то, выбрав его, вы не ошибетесь.

Достоинства и недостатки неразрывны

При найме на работу уделите 70% внимания сильным сторонам человека и только 30% — его слабостям. У каждого человека есть и слабые, и сильные стороны. Если вы слишком зациклитесь на слабостях своих подчиненных, то почувствуете, что им ничего нельзя поручить с уверенностью.

Не стоит постоянно говорить о недостатках ваших сотрудников — так они постепенно утратят интерес к работе. Важно постоянно говорить об их достоинствах.

Как делегировать ответственность

Лучший подход к работе с подчиненными — это делегирование ответственности с сохранением права вмешаться. Когда вы даете людям поручения, вам не стоит обсуждать с ними мелкие детали, но в то же время не надо отдавать им все на откуп. Ведь в итоге ответственность остается на вас.

Вам следует требовать регулярных отчетов и, если надо, помогать советами. Правильное делегирование предполагает регулярные проверки, общение и отчеты.

Правила воспитания

Эффективная формула обучения сотрудников: 10% строгости, 90% — мягкости. Люди не могут учиться без мягкого и терпеливого наставника, но терпимость сама по себе еще не все. Самая эффективная формула — 10% строгости и 90% мягкости. Но эти 10% строгости способны изменить очень многое.

Отсутствие проблем может обернуться проблемой

Отчеты, в которых ни слова нет о проблемах, сами являются предвестниками проблемы.

Отчеты, говорящие о том, что все идет нормально, должны настораживать. Не может быть, чтобы не было проблем, — просто их никто не пытался обнаружить. Даже когда дела в норме, уже есть вопросы, ждущие от вас их разрешения. Бизнес, который признает это и настойчиво ищет проблемы, требующие решения, может долго сохранять стабильность.

Поощрения и наказания

Лидер не сможет победить, пока он не научится применять поощрения и наказания. Применение поощрений и наказаний — деликатный вопрос, поскольку ничтожно малые воздействия могут вести к невообразимым долговременным последствиям.

Эффективное применение поощрений и наказаний поддерживает порядок в организации, высокие побуждения и мораль. Чего же еще следует ожидать от лидера, если не этого умения?

Работа

Зачем мы работаем

Работа, с помощью которой вы просто зарабатываете себе на хлеб может оказаться трудной, но работа, способная наполнить вашу жизнь смыслом, никогда не бывает в тягость.

Для чего вы работаете? Конечно, для того, чтобы поддерживать себя на плаву. Но если это единственный стимул, то работа принесет вам одни трудности. Когда вы считаете работу бременем, вы все время ищете способы, как бы избежать ее выполнения или сделать ее по минимуму.

Работа может стать захватывающей и легкой, если считать ее вкладом в собственную жизнь и средством улучшения мира.

Начни с первого шага

Что бы мы ни делали, мы всегда делаем это шаг за шагом. Люди всегда стараются отложить на потом дела, которые кажутся им грудными или неинтересными. ‘Гак же и в нашей повседневной работе мы склонны оттягивать ту ее часть, которая сложна или неприятна, даже если это чревато проблемами. Но если вы задумаетесь, то поймете, что, пока вы не измените свой подход, у вас ничего не будет получаться.

Работать, чтобы научиться

Не всякому суждено стать звездой, но если вы отдаетесь работе целиком, то, несомненно, будете хорошим специалистом в своей области. Люди становятся знаменитыми благодаря тому, что они с блеском решают трудные задачи. Каждый стремится стать звездой, но не каждом суждено добиться такого статуса.

Однако если вы сосредоточитесь на своей работе и будете планомерно выполнять ее изо дня в день, то сможете приобрести отличные навыки и стать прекрасным специалистом в своей области. А заодно покажете окружающим, что и они способны добиться, по меньшей мере, такого же мастерства.

Нельзя играть в одиночку

Как один игрок не может играть в командную игру, так и вы не сможете сделать вашу работу в одиночку. Результаты в игре становятся возможными благодаря усилиям многих партнеров так же, как производство осуществляется персоналом под руководством директора. Всегда есть наставник, организующий и поддерживающий вас.

Нельзя играть одному. Не важно, каковы ваши способности, — без сотрудничества с другими людьми вы не сможете справиться даже с простейшим заданием. Важно помнить об этом со скромностью и благодарностью.

Проявляйте инициативу

Если вы постоянно стремитесь быть впереди, то непременно отыщете путь к успеху. Некоторые люди не выполняют задания своевременно, а позволяют им накапливаться. Стремясь потом сделать все сразу, они напрягаются и начинают нервничать. Да и результаты часто разочаровывают. Это порочный круг.

Вам надо быть впереди и проявлять инициативу. А если вы позволите обстоятельствам оказаться впереди вас, то ваши преимущества обратятся в недостатки. Если же вы всегда стремитесь быть впереди, у вас в любую минуту найдутся возможности для инноваций и экспериментов и вы будете побеждать.

Проявляйте заботу о клиенте

Если вы обслуживаете каждого клиента с чувством признательности, люди будут тянуться к вашему бизнесу.

Без всяких слов ясно, что люди не будут постоянными покупателями магазина, где обслуживают небрежно. Когда клиент собирается уходить, вам надо реагировать так, как если бы вы сложили руки в благодарственном жесте. Такая глубокая признательность для клиента лучше всяких слов, и он, конечно, придет к вам снова.

Истинная мудрость добывается потом и кровью

Настоящая мудрость не рождается ниоткуда, она добывается потом и кровью, благодаря неустанным усилиям.

Сидя за столом, вы можете разрабатывать какие угодно планы, но лишь немногим из них суждено осуществиться па практике. Настоящая и жизненно важная мудрость рождается на вашем рабочем месте, благодаря непрерывным усилиям.

Работайте так, будто вы свой собственный босс

Если вы будете работать, представляя себя боссом своего собственного предприятия, ваше отношение к работе изменится и ваши результаты улучшатся. Если вы рассматриваете компанию как модель общества, тогда вы — владелец своего предприятия.

Если вы желаете своему предприятию процветания, то ваши руководители и ваши подчиненные становятся в некотором смысле вашими клиентами. Если вы думаете о них как о своих клиентах, то слова «большое спасибо» всегда должны быть у вас на устах. И, как ни странно, ваша работа станет тогда более активной и плодотворной.

Старайтесь видеть хорошее в тех, кто работает рядом

Если вам кто-то не нравится, вряд ли вы будете нравиться ему. А если вам кто-то нравится, скорее всего, и к вам он будет испытывать дружеские чувства.

На любой работе вы можете встретить людей, которые вам не нравятся. Даже если вы ни как этого не проявляете, все равно человек что-то почувствует и, вероятно, ответит тем же. А это затруднит выполнение вашей работы. Поэтому важно видеть в других положительное. И тогда другие люди тоже будут воспринимать вас позитивно.

Учиться можно у любого лидера

Выдающиеся лидеры помогают подчиненным развиваться, но и под руководством посредственных лидеров можно расти и совершенствоваться.

Многие люди развивают свои таланты под крылом настоящих лидеров, но с лидерами везет не всем. Редко в тени выдающихся лидеров рождаются еще более великие лидеры. Напротив, лидер без таланта или выдающихся способностей может поддержать подчиненного и стать по отношению к нему трамплином для преодоления трудностей.

Мелочей не бывает

Пренебрежение мелочами может создать огромные трудности на пути к большой цели.

Приходилось ли вам ловить себя на том, что вы пренебрегаете каким-то делом, если оно кажется вам мелким? Старая поговорка гласит, что даже муравейник может победить целого оленя.

Если вы не решаете мелких задач» то они могут, накопившись, превратиться в гору и угрожать существованию вашей организации. Вам никогда не стоит пренебрегать мелочами.

Коллективная мудрость — основа менеджмента

У двух людей вы можете научиться большему, чем у одного, а у трех — большему, чему двух, поэтому слушайте людей всегда, ведь именно так мы становимся мудрее.

Когда вы сталкиваетесь с проблемой, не надо пытаться решать ее слишком усердно в одиночку. Есть предел тому, что может знать один человек, но совет трех коллег может стать фонтаном мудрости. При этом надо понимать, с кем и как провести этот совет и каким образом использовать его результаты.

Ловушка самоуспокоенности

Если вы слишком гордитесь одним успешным результатом, вы никогда не дождетесь второго. Когда вы добились какого-то успеха, ваша вера в себя растет, иногда слишком быстро. Может быть, вас прельщает быть удовлетворенным тем, чего вы уже достигли.

Люди такого типа быстро исчерпывают свой потенциал. Когда достигает цели некий проект и вы представляете себе, что результат достигнут благодаря усилиям кого-то другого, то вы чувствуете горячее желание повторить успех.

Идите до самого конца

Помните: работа не сделана, пока вы не довели ее до самого конца. Сделать работу даже на 99% недостаточно. Даже если отсутствует всего одна деталь, изделие дефектно.

Возьмите себе за правило не расслабляться и не терять бдительность до тех пор, пока вы убедитесь, что последняя деталь поставлена на место и дело завершено.

Информация дает жизнь тому, кто ею владеет

Вы можете думать, что это свойство человека — искать информацию, но на самом деле это информация тянется к подходящему человеку.

Информация — это жизнь. Она быстро находит тех людей, которые признают се важность и действительно хотят ею обладать. Информация обходит тех, кто только праздно собирает данные и не может пустить их в дело. Будет использоваться информация или нет — зависит от человека.

Важно встречаться лицом к лицу

Не важно, насколько продвинутыми могут стать технологии, — вам нужны способы общения, передающие душевное тепло и искренние чувства. Современные телекоммуникационные системы позволяют нам связываться с кем угодно в мире двадцать четыре часа в сутки. Как следствие, в бизнесе наметилась тенденция организовывать дело, даже не встречаясь с партнерами.

Использование современных средств не должно быть единственным способом общения. Люди — это сложная смесь чувств и отношений. И если они не встречаются лицом к лицу, душевное тепло не будет передаваться.

Самая лучшая услуга — это улыбка

Улыбка может стать вашей главной услугой. Есть виды услуг, которые вы можете предложить привередливому клиенту, чтобы он купил вашу продукцию, — бесплатные подарки, скидки и т.п. Но самая лучшая услуга, какую вы можете предложить, — это улыбка. Нет никого, кому бы не нравилось улыбающееся лицо.

Улыбка — это то, что все и всегда готовы принять. Более того, это самая лучшая услуга, поскольку она ничего не стоит.

Зарабатываете ли вы то, что вам платят?

Поставьте себя на место вашего босса и спросите себя: «Хотел бы я иметь такого работника?» Некоторые люди думают, что все, что они должны делать на работе, — это отрабатывать свою зарплату. Но как насчет нанимателя?

Спросите себя: если бы вы были президентом компании, наняли бы вы себя на таких условиях? Что же вам следует предпринять, чтобы начать делать нечто большее, чем простое отрабатывание своей зарплаты?

Нужно любить свою работу

Чем больше вы пытаетесь полюбить вашу работу, тем лучше вы будете ее делать. Если вы делаете работу, которая вам не нравится, но вы знаете, что ее, хочешь не хочешь, придется делать, ваши результаты будут так себе.

Напротив, если работа вам по душе, она вдохновляет вас, доставляет удовольствие, и это делает ее более интересной. В этом случае вас будут посещать хорошие идеи, и стоит ли говорить, что ваши результаты будут превосходны.

Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать

Если вы считаете, что причин для того, чтобы сделать что то, больше, чем причин этого не делать, ваша работа будет успешной.

Люди стремятся найти больше причин для того, чтобы не делать что-то, чем для того, чтобы делать. Но если никто ничего не делает, а только извиняется за отсутствие результата, то итог будет плачевным. Возьмите за правило искать как можно больше причин для того, чтобы делать дело. Это вымостит дорогу к впечатляющим достижениям и приведет ваше предприятие к успеху.

Выход есть всегда

Выход из трудной ситуации есть всегда, поэтому не важно, насколько велика проблема, — вы найдете решение. Перед лицом трудной ситуации мы можем расстроиться и опустить руки. Но это может усугубить положение. Какой бы плохой ни была ситуация, вы должны сохранять хладнокровие. Выход есть всегда. Остановитесь, соберитесь с мыслями — и делайте то, что следует.

Если вы колеблетесь — вернитесь к началу

Если вас одолевают сомнения и вы не знаете, каким путем идти, вернитесь туда, откуда вы начали, и вы увидите правильный путь. Если вы не смогли покорить вершину, железное правило состоит в том, чтобы вернуться на то место, откуда начался неудачный штурм.

То же самое можно сказать и о работе. Когда проблема внезапно возникает, мы впадаем в панику, начинаем метаться от одного решения к другому и в конце концов попадаем в еще худшую ситуацию. В таких обстоятельствах помогает возврат к началу и обдумывание ваших исходных соображений о выполнении работы. Тогда перед вами само собой возникнет то направление, в котором вам надо идти.

Выговор или нагоняй — это ваш шанс преуспеть

Когда вас критикуют, это значит, что от вас чего-то ожидают. Таким образом, порицание подвигает вас к тому, чтобы оправдать эти ожидания.

Всем нам нравится получать комплименты, но когда похвал слишком много, мы можем стать самодовольными, и рост прекратится. Что нам на самом деле нужно, так это найти тех людей, которые будут критиковать и ругать нас. Понукания и осуждение способны принести пользу.

Кто может — делает, а не говорит, что это не его дело

Люди, которые действительно знают, что они делают, никогда не уклоняются от дела, говоря: «Это не моя работа». Когда вы работаете в организации, вы не в состоянии вершить большие дела, пока не достигнете некоторого статуса. Вам не разрешат делать все, что вы бы хотели сделать.

Но смириться с тем, что вам нельзя делать ничего важного, пока вам не дадут более высокий статус, — значит продемонстрировать недостаток энтузиазма и решимости. Мы должны проявлять преданность нашей работе, по крайней мере в глазах сотрудников более высокого ранга.

Работайте так, чтобы одобрить себя в конце дня

Мы должны полноценно проживать каждый день, чтобы, оглядываясь назад, испытывать удовлетворение.

Часто ли мы говорим себе в конце дня: «Сегодня я поработал на славу»? Дни, в которые мы получили прекрасный результат и знаем, что сработали отлично, приносят нам в жизни наибольшее удовлетворение. Нам надо просто пытаться делать каждый день что-то, с чем мы можем себя поздравить.

Жизнь шлифует человека, как бриллиант

Подобно алмазу, человеческая жизнь может сиять прекрасным светом, когда ее отшлифуешь. Пока алмаз не обработан, он не блестит, но ослепительно сверкает после шлифовки. Это происходит потому, что в нем скрыта возможность сияния. Все люди подобны необработанным алмазам. И даже если сейчас они не блистают, все зависит от того, как они отшлифованы.

Энтузиазм движет людьми сильнее, чем знания или умения

Вы можете иметь знания и талант, но без энтузиазма вы ничего не создадите. Возьмите человека, решительно и неуклонно взбирающегося по служебной лестнице все выше и выше. Да, талант и знания важны, но, безусловно, более важное качество — энтузиазм или страсть к чему-то.

Самые важные изобретения рождаются именно при высшей степени такой страсти. Что нам надо культивировать даже прежде, чем знания и талант, так это энтузиазм.

Жизнь

Жизнь человека ценна сама по себе

Политика, учеба, бизнес — каждая сфера деятельности человека направлена на защиту мира, счастье людей и процветание. Люди — это не пешки в политике, не сосуды для наполнения знаниями и не инструменты коммерции или промышленности.

Напротив, это политика, обучение и бизнес-инструменты обогащения человека и удовлетворения его нужд. Война и бедность продолжают опустошать землю, поскольку некоторые люди думают, что есть что-то более важное, чем человеческая жизнь.

К успеху — через раскрытие потенциала

Состоявшимся человеком может стать каждый. Того, кто достиг положения в обществе, стал богат и знаменит, называют счастливчиком, и есть разные аспекты успеха. Но успех не сводится к тому, чтобы разбогатеть.

Каждый может стать состоявшимся человеком. Каждый должен добиться реализация того потенциала, с которым он пришел в этот мир.

Признайте существование неравенства

Если вы стремитесь к самому наилучшему, признавая, что мир изначально неодинаков для всех, вы можете стать счастливым. Не все люди рождаются равными. Это—факт. Есть предел, который нельзя переступить просто в силу рождения. Те, кто может принять неравенство и работать над его преодолением, найдут свое счастье.

Надо ценить ниспосланное нам небесами

Нам надо признать особым даром то, что небеса дают каждому из нас, и относиться к этому с верой и благодарностью. Как не бывает на свете двух одинаковых лиц, так не бывает двух одинаковых по взглядам, потенциалу или талантам людей. Все мы разные.

Это говорит о том, что небеса не дают человеку более одного особого дара, но пролагают для каждого особый путь. Так что все мы, безусловно, обладаем исключительным, особым священным даром. И нам надо сделать все, чтобы наш особый дар нашел применение в этом мире.

Будьте всегда готовы к приходу смерти

Вместо того чтобы бояться неизбежной смерти, нам надо бояться, что мы окажемся не готовы к ее приходу.

Каждого страшит смерть, но она неизбежна. Мало проку в том, чтобы трепетать перед ней. Подготовка к смерти означает размышление о том, как нам полнее реализовать потенциал нашей жизни.

У истины много граней

Вещи выглядят по-разному с разных сторон. Не судите о них только с одной тонки зрения. Если вы смотрите на круглую колонну сверху, она выглядит как круг, а сбоку она похожа на прямоугольник. Так же и в вашей работе: хорошее и плохое могут меняться местами, в зависимости от того, как вы на нее смотрите.

Нет ничего более опасного, чем суждение о вещах с какой-нибудь одной точки зрения.

Стремитесь творить добро

Люди, по своей природе, делают и хорошие, и плохие вещи, но нам следует по меньшей мере стремиться делать больше хороших вещей, нем плохих.

Никто в этом мире не совершенен. В ходе нашей жизни мы стремимся делать хорошие вещи, но, поскольку мы люди, мы можем ошибаться. А чтобы действительно быть людьми, мы должны жить так, чтобы, когда подсчитывается совершенное нами хорошее и плохое, хорошее перевешивало.

Растите, спрашивая «почему?»

Мы можем расти каждый день нашей жизни, если сохраним открытость сознания и всегда будем задавать вопрос «почему?».

Прогресс и развитие в человеческой культуре всегда начинаются с вопроса «почему?». Если мы сохраняем открытость сознания, у нас будут бесконечно возникать вопросы. Нам надо пытаться поддерживать и наш собственный рост, и прогресс общества, постоянно спрашивая «почему?».

Познавайте себя

Если вы правильно понимаете себя, вы можете избежать многих ошибок. Нам надо постоянно стремиться к правильной самооценке, пониманию наших способностей, склонностей и недостатков. Если мы будем действовать именно так, то сможем заниматься тем, что лучше всего нам подходит, направлять нашу энергию на работу, которая нам по плечу, и редко совершать неправильные шаги.

Добивайтесь того, во что верите

Ваша цель начинает приближаться к вам лишь тогда, когда вы страстно желаете этого. Вы можете получить только то, чего страстно желаете, — будь то деньги, какая-то вещь или информация. Было бы наивным надеяться, что то, чего вы хотите, само придет к вам в руки без всяких усилий.

Усилия начинаются с поиска.

Слабость рождает силу

Учитывая свои слабости, вы можете отыскать самый лучший путь для приложения усилий. Люди, естественно, стремятся скрыть свои слабости. Они хотят выглядеть безупречными и сильными. Результатом, однако, может стать утрата неповторимости, которой они наделены с рождения.

Те, кто показывает себя как есть, включая слабости, часто могут открыться перед другими с неожиданной стороны, причем их общение становится гораздо более интенсивным и эффективным. Вот почему слабости обращаются порой в преимущества.

Как жить правильно

Если вы хотите жить правильно, то, что вы думаете, должно быть в согласии с тем, что вы делаете.

Ваши слова, не важно, сколь они возвышенны или убедительны, не произведут никакого впечатления, если ваши дела будут им противоречить. Такое противоречие сделает вас посмешищем. Соответствие слов и дел — именно таким должно быть естественное положение вещей.

Думайте о себе как о хранителе данных вам благ

Все в этом мире — ваша жизнь, ваши деньги, ваши вещи — дано вам взаймы. Не проматывайте их безрассудно. Наши тела — кровь, сердце и другие органы — работают не по нашей воле, а по своим собственным законам. В этом смысле наши тела даны нам взаймы небесами на время нашей жизни.

Деньги постоянно переходят из рук в руки, и так случилось, что в данный момент они оказались у вас. Если наши тела и наши деньги даны нам взаймы, нам следует распоряжаться ими с крайней осторожностью.

Учитесь у шума ветра

Если Ваше сознание открыто, вы можете учиться даже у шума Ветра. У вас может быть богатый и исключительный опыт, но если вы рассеянны, то можете проспать прекрасную возможность увидеть что-то полезное и научиться новому.

Что бы вы ни делали, относитесь к своей жизни серьезно. Таким образом вы будете непрерывно расширять свои знания, так, что сможете извлечь истину даже из слабого дуновения ветерка.

Живите по средствам

Если вы укладываетесь в то, что зарабатываете каждый месяц, вам не потребуется одалживать и вы будете жить счастливой жизнью.

Не переоценивайте ваши возможности. Секрет стабильной и комфортной жизни — жить по стандарту, который может обеспечен тем, что вы сами зарабатываете. А когда ваша жизнь спокойна, вы можете направить свои усилия на развитие ваших отношений с другими людьми.

Вера в удачу изменяет судьбу

Если вы верите, что вы счастливчик, то судьба будет и дальше благоволить вам. Пытайтесь смотреть на все, что происходит вокруг, с оптимизмом. Когда случается мелкая неприятность, убедите себя, что вам повезло, поскольку не случилось большого несчастья.

Ощущая себя счастливчиком, вы можете получить отличный трамплин для ваших усилий. Вера в удачу — это свойство, которое в самом деле может изменить к лучшему вашу судьбу.

Не избегайте одиночества

Масса людей борется с одиночеством. Но если вы не стремитесь избавиться от одиночества, то и страдать от него не будете. Иногда одиночество бывает для нас нелегким испытанием и мы колеблемся между тем, чтобы бороться с ним — идя на компромисс с окружающими и проявляя к ним ласку в надежде обрести общение, — и принятием одиночества, чтобы воспользоваться им как источником силы.

Но нам не стоит избегать одиночества. Если мы встретим наше одиночество лицом к лицу и продолжим нашу работу, мы обнаружим, что мы на самом деле не одиноки.

Обратите критику в совет

Встречая критику с видом непогрешимости, можно лишь усилить ее. А внимательно к ней прислушиваясь, можно обратить ее в хороший совет.

Враждебное неприятие критики может вызвать еще более резкую критику и породить бесконечную словесную перепалку. Попробуйте лучше прислушаться к тому, что может сказать критика вашему сердцу. Не важно, в чем именно она заключается, — в ней может содержаться разумное зерно.

Все зависит от того, как вы смотрите на вещи

Жизнь может совершенно измениться в зависимости от того, смотрите вы на вещи позитивно или негативно. Даже взгляд на простой лист бумаги может совершенно изменить качество вашей жизни.

Кто он, кто ведет к лучшей жизни? Человек, который использует бумагу как нечто ценное и незаменимое, или тот, кто относится к ней как к ерунде, которую можно найти где угодно? От взгляда на вещи может зависеть очень многое.

Ложь гораздо хуже, чем страх

Бояться стоит не самой ошибки, а того, что вы в ней себе не признаетесь. Если вы человек, которого ошибки ничему не учат, то не важно, сколько раз вы ошибались. Надо стремиться извлекать выгоду даже из ошибок.

Вы должны сделать все возможное, чтобы, даже когда с вами случится серьезная неприятность, быть готовым научиться на своем опыте.

Занимайтесь одним делом

У вас могут быть сотни или тысячи причин для беспокойства, но вам не надо думать о каждой из них одновременно. Поводы для беспокойства, какие бы они ни были, не давят на нас с непреодолимой силой. Мы сосредоточиваем свое внимание па устранении отдельных проблем, когда мы сталкиваемся с большими неприятностями.

Нам не надо впадать в панику из-за слишком большого числа проблем, лучше всего просто рассматривать их по очереди.

Открытое сознание — кратчайший чуть к успеху

Сохраняя открытое, незашоренное сознание, вы сможете быстрее расти и набираться мудрости.

Открытое, незашоренное сознание может оставаться свободным от корысти, злобы и соблазнов, чтобы видеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и делать благодаря этому верные суждения. Постоянно сохранять сознание в таком состоянии — непростая задача, для нее нужно время, но это—кратчайший путь к жизненному успеху.

Расширяйте взгляд на мир

Если вы хотите прожить долгую и наполненную жизнь, расширяйте свой взгляд на мир.

Жить долгую жизнь с узкой перспективой мучительно и трудно. Человек с ограниченным взглядом на мир, не только не понимают, куда идет, но испытывает трудности и во всем остальном. Часто он ввязывается в бессмысленную борьбу. В стремлении к общему миру, счастью и процветанию даже 360° перспективы не вполне достаточно.

Жизнь состоит из взлетов и падений

Жизнь — это череда взлетов и падений, так что не окунайтесь с головой в радости и огорчения, а встречайте их со смирением.

В жизни белые и черные полосы сменяют друг друга, шлифуя ваш характер и углубляя опыт. Нам не следует предаваться самодовольству, когда мы находимся на вершине успеха, и впадать в уныние, когда нас постигают неудачи. Вместо этого надо постоянно стремиться к развитию с усердием и смирением.

Жизнь открыта для тех, кто мечтает

К тем, кто разучился мечтать, приходит недовольство, а те, кто добивается исполнения желаний, находят причины, чтобы жить.

Воображение не знает границ. Но, естественно, мы хотим осуществить наши мечты в реальной жизни. И хотя достигнутая цель может выглядеть не совсем так, как мы себе представляли, люди, добивающиеся исполнения своих желаний, чувствуют прилив сил, которых нет у тех, кто разучился мечтать.

Даже зависть бывает полезна

В умеренных дозах зависть может стать трамплином для роста. Зависть, несомненно, нежелательна, но, тем не менее, она присуща человеческой природе и вряд ли исчезнет. Несомненно, зависть может быть самой подлой вещью, если она в избытке. Но в умеренных дозах она может стать стимулом и трамплином для роста, внося в нашу жизнь напряжение и динамизм.

Воспринимайте вещи такими, как они есть

Если вы можете видеть действительность такой, как она есть, судить о ней и поступать соответственно, то всегда отличите хорошее от плохого.

Человеческое сердце легко смутить. В тяжелой ситуации мы нередко впадаем в мнительность и неуверенность. Но нам надо постараться исключить поверхностные впечатления, открыть свое сознание и объективно увидеть все за и против, хорошее и плохое — как оно есть. Только так мы можем решить наши проблемы.

Корень неудачи кроется в нас самих

Принимайте успех как подарок судьбы, а неудачу — как недостаток усилий.

Когда дела идут хорошо, некоторые люди приписывают это себе, а когда плохо — во всем винят других. Но такие люди не могут надеяться на рост. Те, кто принимает успех как подарок судьбы и выражает благодарность всем, кто помогал, а при неудаче видят ее источник прежде всего в себе, — это те люди, которые действительно развиваются.

Успех зависит от энтузиазма

Вероятность успеха у людей, не обладающих энтузиазмом, равна лишь 1 %, тогда как те, кто полон энтузиазма, могут рассчитывать на 99%.

Вероятность того, что человек, лишенный энтузиазма, преуспеет в бизнесе, не больше 1 %. С другой стороны, путь к успеху открыт для тех, кто полон энтузиазма, даже если они сталкиваются со многими проблемами, то движутся вперед, а то откатываются назад, совершают повторяющиеся ошибки, — поскольку страсть питает мудрость и приближает самые отдаленные результаты.

Перенимайте хорошие привычки

Перенимая у кого-то хорошие привычки, вы сами становитесь их источником.

Привычки — это набор правил, обладателем которого вы можете стать, приложив усилия. Самый быстрый способ приобрести хорошие привычки—наблюдать за человеком, который уже их имеет. Чтобы обогатить свою жизнь, вам надо приобрести такие привычки, которые усилят ваши способности и помогут вашему развитию.

Дружелюбие привлекательно

Те, кто настроен по отношению к остальным дружелюбно, получают благодаря этому информацию. Люди обычно судят об остальных по внешним проявлениям, поведению, манере говорить и т.п. Но если вы хотите поддерживать долговременные отношения, то не можете судить об остальных поверхностно.

Вот почему те, кто дружески настроен, весел и ведет себя благородно, оказываются привлекательными для остальных. Дружелюбие — одно из самых важных качеств, обладание которым дает особую силу.

Берите пример с черепахи

В жизни, как в сказке про черепаху и зайца: если вы действуете последовательно, вас не постигнет неудача в достижении цели.

Если вы мчитесь и скачете, у вас есть шансы быстро достичь своей цели, но вы также можете пуститься по неверной дороге и истощить свои силы раньше, чем доберетесь до цели. Как и черепахе из сказки, вам следует поддерживать непрерывное движение, шаг за шагом. Это самый лучший метод.

Люди должны делиться вдохновением

Только тот, кто дарит вдохновение другим, может сам испытывать его снова и снова. Люди, которых посещает вдохновение, испытывают радость, подъем и полны желанием поделиться этим с другими. Способность достигать вдохновения — это особый человеческий талант.

Держите ваши антенны наготове

Если вы чутки и наблюдательны, вы можете уловить, куда течет время.

Мы не можем держать руку на пульсе времени и следить за переменами в фасонах и вкусах, просто сидя за нашими столами. Мы должны выйти на улицу, настроить антенны нашего сознания, тщательно наблюдать и внимательно слушать. Тогда мы узнаем, где найти подсказки для понимания времени.

Истины вокруг нас

Если ваше сознание уже открыто и восприимчиво, вы сможете учиться у всего, что вас окружает.

В словах людей и в явлениях природы содержатся великие истины, как, впрочем, и подсказки для изобретений и инноваций. Чтобы получить доступ к этим подсказкам, сначала нам надо открыть сознание всему, что может войти с ним в контакт.

Забота о других вознаграждается

Прежде чем ждать чего-то от других, сначала отдайте им себя. Люди склонны отдавать предпочтение своим собственным интересам и потребностям. К этому толкает инстинкт выживания, но это лишает человеческие отношения теплоты и истинной заботы.

Чтобы выбраться из порочною круга, нам надо поставить на первое место нужды других людей. Когда мы заботимся о других, они начинают заботиться о нас, и как только порочный цикл разрушится, общество станет богаче.

Не жалейте слов благодарности

Выражения благодарности, признательности, вежливости — великие стимуляторы человеческих отношений.

Даже станки не работают гладко, если их не смазывать своевременно. Тем более мы не можем механически строить человеческие отношения без приветствий и добрых пожеланий. Такие выражения свидетельствуют о заботе и любезности — «спасибо», «простите», «я извиняюсь», «после вас». Они играют огромную роль в налаживании человеческих отношений и помогают сделать нашу жизнь более приятной.

Свобода в рамках порядка

Свобода — это ценность для всех и каждого. Нам надо заботиться о том, чтобы она никем не нарушалась.

Свобода вовсе не означает, что вы можете делать все, что вам вздумается. Помимо вас, все остальные тоже хотят наслаждаться свободой. Позорно пользоваться собственной свободой, создавая трудности другим. Границы, в каких вы можете пользоваться свободой, зависят от того, насколько эффективно вы сумеете уравновесить ее с социальным порядком вокруг вас.

Карма

Признание глубинных кармических связей между людьми делает нас скромнее. Людям может казаться, что они связаны между собой искусственными связями, основанными на персональной воле и желаниях. Но на самом деле от человека к человеку протянуты мистические связи, предначертанные судьбой.

Нам следует радоваться тому, что такие кармические связи существуют. Благодарность, которую мы чувствуем за это к миру, должна помочь нам найти в себе больше смирения.

В выигрыше тот, кто умеет слушать

Хорошо слушая, можно накопить больше информации, чем хорошо говоря. Не важно, какой вы оратор, — вы не можете привлечь людей или добыть информацию одними разговорами. Скорее можно отыскать полезную информацию среди людей, если вы всегда готовы слушать. Давайте станем хорошими слушателями.

Не старайтесь получить больше, чем дали сами

Бедность и конфликты исчезли бы, если бы мы всегда давали больше, чем получали.

Что происходит, когда кто-то пытается дать меньше, чем получил? Это порождает людей, которые всегда соображают, как получить блага, ничем не жертвуя. Следствия этого — бедность и конфликты. Брать и давать — это правило нашего мира. Не пытайтесь все время думать о том, как бы выгадать.

Противоречия и гармония идут рука об руку

Хотя все вещи в мире разные, они пребывают в гармонии. Импульс к тому, чтобы уничтожить вес различия или противоположности, понятен. Но он ведет нас к душевным страданиям и дискомфорту. Кроме того, непохожие на нас тоже имеют полное право на существование. Гораздо больше смысла в том, чтобы принять их, чем отвергать, и вам стоит объединяться с теми, кто терпим к различиям.

Секрет вечной молодости — в молодости души

Молодость вечна для тех, кто сохраняет молодость души.

Принято считать, что, пока человек молод, он более энергичен, подвижен и глаза у него сверкают. С другой стороны, и в старости многие полны жизни и энергии. Молодость — это молодость в сердце. Она не покидает тех, кто встречает перемены каждого нового дня с верой и надеждой на лучшее.

Поддерживайте хорошее здоровье

Только с крепким здоровьем можно добиться успеха и славы. Здоровье — критический фактор жизненного успеха. В мире профессионального спорта, например, чем лучше атлет, тем больше он готов физически к соревнованию. Атлеты, которым удалась долгая карьера в спорте, ведут простую и здоровую жизнь. Берегите себя, иначе вы не сможете добиться славы в любой сфере деятельности.

Самое главное в поддержании собственного здоровья – умеренность в еде, нагрузках, полноценный сон и позитивное мышление.

Дорога вперед открыта

У каждого из нас собственная тропинка. Нам не дано знать, какой путь мы совершим в жизни, но ясно, что неповторимая и исполненная смысла дорога лежит перед каждым из нас и никто другой не может ею следовать. Это путь, который мы можем пройти лишь однажды. Иногда дорога широкая и спокойная, иногда узкая и опасная.

Бывают взлеты, бывают падения. Иногда она может быть прямой и гладкой, а в другое время становится крутой и изнурительной. Вы будете удивляться тому, что за хорошим отрезком пути следует плохой. По временам вам будет хотеться избежать этого или найти утешение в забытьи. Но вы убедитесь, что это единственный путь, которым вы можете следовать.

Пока вы будете всматриваться в чужие жизни и мучиться вопросом о том, что делать, жизнь может казаться конченой. Чтобы понять жизнь, вам надо начать действовать. Освободите ваше сознание — и вперед.

Принципы успеха

Путь может казаться долгим, а цель недостижимой, но если вы весь, без остатка, устремлены вперед, новый путь всегда будет открыт для вас. И это принесет вам глубочайшее счастье.

Еще больше полезной информации вы можете почерпнуть из Эссе по книге Коносуке Мацусита»Миссия бизнеса»

Хороший руководитель вселяет в людей энтузиазм. Он повышает в должности, поощряет и хвалит своих подчиненных. Если вы верите в то, что способные и активные люди — это ключ к успеху предприятия, то мистер Харт только что многому вас научил. Если же вы в это не верите, то отложите эту книгу и отдайте ее кому-нибудь еще.

Хороший руководитель: простая формула успеха

1. 1. Нанимайте на работу только превосходных работников.
2. 2. Следите за тем, чтобы работа поручалась подходящим людям. Увольняйте неподходящих.
3. 3. Объясняйте своим служащим, что именно нужно сделать.
4. 4. Объясняйте, почему это должно быть сделано.
5. 5. Предоставьте выполнение работы тем, кому вы ее поручили.
6. 6. Позаботьтесь об обучении своих сотрудников
7. 7. Умейте слушать людей.
8. 8. Устраняйте барьеры, которые сковывают людей, помогите им чувствовать себя уверенно
9. 9. Контролируйте ход работ.
10. 10. Благодарите своих сотрудников на людях и наедине.

Компании работают так, как работают их руководители. Cлужащие всегда перенимают манеры своих начальников. Если он всегда опаздывает, пунктуальность перестает быть обязательной. Если он — лидер, то хорошие и способные работники всегда будут следовать за ним.

Хорошие руководители прекрасно знают это правило и ведут компанию к успеху не указами и распоряжениями, а личным примером. Начальник должен работать сам, если он хочет, чтобы компания работала.

Нет начальника выше клиента

Клиент оплачивает труд работников фирмы, и поэтому все они, включая ее директора, должны работать на него. Любая работа в компании имеет смысл, только если она прямо помогает привлечь и удержать клиентов.Руководитель должен освобождать своих служащих от выполнения тех корпоративных процедур, которые могут препятствовать привлечению и сохранению клиентов.

Некоторые работники думают, что они работают для коллектива. Это неверно! Покупатель самый главный начальник. Разочарованные покупатели — вот кто на самом деле может уволить любого работника.

Научить или выгнать

Одна из самых больших проблем в бизнесе — это то, что окружающая обстановка меняется, а политика компании остается прежней. Есть три варианта взаимодействия руководителя с подчиненными: научить, выгнать или — не делать ничего и наблюдать, как посредственность становится нормой.

Новая метла не обязательно должна чисто мести

Считается, что новый начальник должен «встряхнуть» подразделение, «привести людей в чувство», «сдвинуть дело с мертвой точки» и т.д. Часто новому руководителю представляют список тех, кто считается недостаточно усердным и лояльным.

Мудрый начальник сначала сам послушает и понаблюдает и только потом будет принимать какие-либо решения, касающиеся людей.

Посредственность есть зло

Посредственность — это коварный недуг, который подтачивает жизнеспособность, способность к инновациям и энергию любой организации. Если посредственность поощряется, то и самые хорошие работники очень скоро покажут посредственные результаты.

Посредственность начинается тогда, когда слабое руководство нанимает на работу еще более слабых сотрудников.

Нанимайте не спеша, увольняйте быстро

Цена ошибки при найме огромна. Чтобы этого избежать, действуйте медленно и осторожно, нанимая на работу нового сотрудника. Просмотрите как можно больше кандидатов. И не игнорируйте собственную интуицию. Вы никогда не узнаете, правильного ли человека вы выбрали, пока не увидите его в работе.

Если вы допустили ошибку, наняв на работу не того человека, исправьте ее как можно быстрее. Существует много причин для увольнения сотрудника. Возможно, была совершена ошибка при найме, и человек не подходит для данной работы. В любом случае, когда становится ясно, что работника следует уволить, это надо сделать быстро.

Если служащий неисполнителен, неуправляем и нетрудолюбив, то об этом известно всем в организации. Каждый, кто с ним работает, знает об этом. Чем дольше начальник откладывает увольнение, тем сильнее сотрудники будут сомневаться в компетентности своего руководителя.

Вы не должны играть жестко

Хорошему руководителю в тягость увольнять людей. Хороший руководитель вдвойне не любит увольнять тех, кто ему нравится. Однако иногда это необходимо. И сделать это нужно достойно.

Поступайте с людьми так, как вы хотите, чтобы поступали с вами. Люди понимают реальность. Подойдите к ним с уважением, и вам удастся самую тяжелую ситуацию изменить к лучшему.

Имейте дело только с людьми категории А

Вы можете превратить сотрудника категории А– (минус) в сотрудника категории А, а из группы В+ в работника из группы А. Но вы никогда не сможете сделать из сотрудника С сотрудника В или А. Никогда! Сотрудники А обычно обходятся дороже, но и отдача от них больше.

Принцип подчинения и право вето — это эффективная стратегия для тех, кто хочет окружить себя талантливыми сотрудниками и не дать неудачникам проникнуть в организацию.

Десять бед

Когда примерного исполнителя покидает усердие и дела идут все хуже и хуже, поищите причину среди «десяти бед». Существует множество факторов, из-за которых качество работы ваших сотрудников может пострадать. Задача руководителя — выяснить, в чем проблема и побеседовать с подчиненным.

Беседа может закончиться двояко: либо (1) подчиненный принимает программу возвращения к нормальной работе, разработанную начальником; либо (2) работник увольняется.

Вот список десяти бед: долг, депрессия, развод, пьянство, болезнь, тяга к азартным играм, наркотики, психические отклонения, смерть, чрезмерная увлеченность развлечениями.

«Ресторатор», а не «ресторантор»

Хорошо, если вам есть, с кого брать пример, если вы можете перенять что-то у талантливых руководителей. Но не стремитесь прыгнуть выше головы. Не пытайтесь быть кем-то, кем вы не являетесь. Пожалуйста, проявите хоть немного скромности.

Превратите лень в желание работать

Хорошие руководители учатся на своих ошибках. Стажер прогулял занятия и его могли уволить, но руководитель дал ему шанс, и стажер реализовал свой потенциал.

Сын швеи

Пусть у вас будут принципы. Живите в соответствии с ними. Учите им других. Не меняйте их. Ваши коллеги хотят иметь начальника с твердыми принципами, даже если они не всегда с ним согласны.

Хороший руководитель должен помнить свои корни и тех, кто помогал ему. Никогда не забывайте, что своим успехом вы обязаны не только себе.

Щедрый хозяин

Наем сотрудника на работу — это контракт, соглашение. Новый служащий соглашается выполнять определенную работу за определенную плату. Хороший руководитель должен избавиться от лишних проблем еще при найме сотрудника.

Пусть не останется ничего неясного по поводу зарплаты, премий, характера работы, рабочего времени, политики компании и правил поведения на работе. Вы должны быть уверены в том, что у служащего не осталось никаких сомнений по поводу условий. Сделка есть сделка.

Передавайте полномочия вниз по служебной лестнице

Если вы поручаете кому-либо что-то сделать без соответствующих инструкций или предоставления необходимой информации, то вы не даете задание, а задаете ошибку, которую неизбежно сделает ваш сотрудник.

Если вы не следите за выполнением задания, не проводите проверок, это означает, что вы не передали полномочия, а отказались от них. Если вы дали поручение, но лишили подчиненного полномочий и инструментов для его выполнения, то считайте, что вы никому ничего не поручали.

Схема, как правильно давать поручения, такова: передайте задание, работу или проект сотруднику низшего ранга (тому, кому меньше платят), но убедитесь в том, что он сможет хорошо выполнить работу. Это называется поручением, это ключ к эффективной работе.

Делегируйте полномочия, передавая их на все более низкие уровни управления — чем ниже, тем лучше. Организация, в которой этого не происходит, тупеет.

Осторожно: набравшие семь баллов приведут в компанию тех, кто набрал пять

Самый надежный способ принести в организацию посредственность и некомпетентность — это нанять плохого или среднего менеджера по найму. Плохому или среднему менеджеру по найму можно дать семь баллов по десятибалльной шкале за компетенцию, способности, опыт, отношение к работе и поведение.

Люди, получившие семь баллов, никогда не наймут тех, у кого 9 или 10 баллов. Набравшие семь баллов наймут людей с пятью баллами, поскольку те не смогут составить конкуренцию, потому что они всем довольны и им можно меньше платить. Те, у кого семь баллов, могут выгодно выглядеть на фоне тех, у кого пять баллов, и они знают об этом.

Спросите: «Что бы вы делали, если бы я умер?»

Не позволяйте своим сотрудникам перекладывать на вас то, что входит в круг их обязанностей. Хороший руководитель должен понимать, что его отдел, группа, команда или организация не будут развиваться, если он стремится сам принимать все решения.

Сотрудники проведя работу пришли докладывать результаты руководителю. «У меня три вопроса. Во-первых, помогут ли новые компьютеры лучше обслуживать наших клиентов? Во-вторых, уменьшат ли новые компьютеры наши расходы? В-третьих, можем ли мы себе позволить их купить?»

Сотрудники принялись снова говорить о том же. Они выдавали все новые подробности, условия, предположения, но не могли принять никакого решения. Неожиданно начальник выбрался из своего кресла, лег на пол, сложил руки на груди, закрыл глаза и спросил: «Какое бы решение вы приняли, если бы я умер?» И ответ, наконец, был дан.

Хороший руководитель заставляет своих сотрудников принимать решения.

Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому

Если вы купите сторожевую собаку и пустите ее бегать по двору, то не будете выходить ночью на улицу и лаять на незнакомых людей и непрошеных гостей. Это обязанность сторожевой собаки.

А теперь давайте вернемся к вам в офис. Если вы нанимаете сотрудника на какую-либо работу, дайте ему соответствующие инструкции и позвольте действовать самостоятельно. Вы должны брать на работу умных и способных людей. Подробно обсудите с ними, что и почему они должны делать, а потом разрешите им выполнять свою работу.

Пусть они сами разберутся как. Позвольте им попытаться что-то сделать, допустить ошибку и начать все с начала. Будьте для них источником сил и возможностей, а не надоедливой помехой.

Время от времени проверяйте своего сотрудника. Но проверяйте то, как продвигается проект, а не то, как работает человек.

Вы получите то, что контролируете, а не то, на что рассчитываете

Сотрудники небольших компаний обычно очень заняты. Они одновременно являются покупателями, дистрибьюторами, продавцами, поставщиками, сослуживцами, управляющими.

У них постоянно есть срочные, не терпящие промедления дела.И каждый, сознательно или бессознательно, стремится отложить на потом непривлекательную, тяжелую или сложную работу. Они помнят о срочном и забывают о важном.

Ваш контроль не должен быть назойливым и раздражающим, он не должен мешать людям делать свое дело. Не надо никому устраивать допросы. Просто поинтересуйтесь: «Как дела с тем-то и с тем-то?» Это поможет вашему подчиненному понять, чему вы отдаете предпочтение. Так вы сможете обратить внимание сотрудников на важные и срочные дела.

Будьте внимательны

На встрече со служащими будьте внимательны. Слушайте человека, который выступает с докладом. Задавайте вопросы и слушайте ответы. Не витайте в облаках. Не читайте ничего, что непосредственно не относится к встрече. Не просматривайте свой ежедневник.

Если вы невнимательны, ваши сотрудники это моментально обнаружат. У них может появиться опасение, что их дела и идеи никого не интересуют. Они начнут беспокоиться, что зря тратят ваше время, почувствуют себя ненужными и незначительными.

Просто быть внимательным недостаточно. Вы должны это доказать. Возьмите на заметку хорошие идеи. Согласитесь что-нибудь сделать так, как предлагают ваши сотрудники, и сделайте это. И не забывайте их благодарить.

Выслушайте каждого

Слушайте то, что говорят другие. У каждого есть свой опыт. Возможно, он будет не таким, как ваш. У каждого есть свои идеи.

Мудрость — это привилегия не только образованных. Выслушать человека ничего не стоит, надо только найти для этого немного времени. Мистер Ф. был большим человеком, потому что всегда уважал так называемых маленьких людей.

Дал слово — держи

Хороший руководитель должен быть уверен, что его сотрудники сдержат свое слово. Задача начальника подать им пример. Это непростая проблема и большая ответственность, потому что занятие бизнесом подразумевает огромное количество обещаний.  Если вы не сдержите свое слово, то издержки будут неожиданными и огромными.

Недовольные клиенты уйдут к вашим конкурентам. Устранение недостатков в работе и решение проблем обслуживания клиентов дорого обойдутся компании. Пересмотр условий сделки, возмещение убытков и возврат денег клиенту тоже стоят недешево.

Организации, которые хотят добиться успеха, держат свое слово. Люди, сдерживающие свои обещания, процветают в успешных компаниях. А хороший руководитель обеспечивает процветание своих сотрудников.

«Никогда не позволяйте мне делать ошибки»

Ваши сотрудники должны быть уверены, что могут свободно сказать вам то, что вы должны знать, а не то, что вы хотите услышать.  Из установки «никогда не позволяйте мне делать ошибки» следуют два правила:

1. 1. Хороший руководитель никогда не позволит своему начальнику совершить ошибку.
2. 2. Хороший руководитель должен научить каждого тому, как не позволить клиенту сделать ошибку.

Семь простых слов

Хороший руководитель не боится не знать всего на свете или не знать какого-нибудь факта. После обсуждения какого-либо вопроса, управляющая обычно спрашивала совета.

Начальник же всегда отвечал: «Я не знаю. А вы что думаете?» Когда уверенный в себе начальник говорит: «Я не знаю», — он дает другим людям импульс подумать. «Я не знаю» — это признание за другим права на собственную точку зрения и поощрение способности анализировать ситуацию.

«Я не знаю. А вы что думаете?» — эти слова побуждают сотрудников высказать начальнику свое мнение. Это называется управлением людьми.

Позвольте им съесть свой торт

Хороший руководитель поощряет небольшие праздники с угощением.

Не говорите наугад

Следите за тем, что вы говорите. Следите за тем, как вы это говорите. То, что говорит начальник, влияет на отношение служащих к себе, друг к другу, к организации и к клиентам.

Не разговаривайте об одном сотруднике с другим, равным или близким ему по должности. Не унижайте начальника перед подчиненными. Не критикуйте клиента: вы измените отношение к нему у своих служащих.

Заключите соглашение о критике

Сделайте так, чтобы люди не боялись критиковать. Вы не будете управлять компанией эффективно, избегая делать сотрудникам замечания, например по поводу их неприемлемого поведения. Не делать замечаний, ждать, когда что-нибудь изменится по милости Господа, не значит решать проблему.

Хороший руководитель заключает соглашение о критике каждый раз, когда вступает в отношения начальник – подчиненный. Текст договора прост: «Мы заключаем соглашение о том, что в случае, если что-то будет выполняться неправильно, вы будете достаточно открыты и разумны, чтобы воспринять критику с моей стороны и обсудить создавшееся положение. Это позволит нам говорить откровенно и не опускаться до критиканства».

Новый начальник может заключить договор со всеми сотрудниками сразу, но хороший руководитель обычно заключает соглашение с каждым в отдельности.

Пусть сверкнет молния

Хороший руководитель награждает своего подчиненного, нескольких подчиненных или всех сотрудников сразу неожиданными премиями. Молния может выглядеть по-разному. Это могут быть деньги, подарки, туристическая путевка, поздравительные открытки или публичная благодарность.

Здесь не существует правил, но все хорошие работники понимают, что нужно, чтобы тебя отметили. В этой ситуации выигрывают все. Служащие чувствуют к себе внимание и лучше работают. Клиенты знают, что о них заботятся, и обращаются в вашу компанию снова и снова. Бизнес идет. Руководитель выполнил свою работу.

Не унижайте себя, унижая других

Никогда – ни публично, ни в частной беседе — не унижайте и не запугивайте подчиненного. Никогда не стройте из себя «крутого парня». Вы можете и должны быть твердым — психически и эмоционально. Вы можете и должны иногда принимать жесткие решения.

Но, будучи жестким руководителем, вы одновременно можете и должны быть внимательным и тактичным человеком. Хвастуны, тираны, деспоты, безумцы и психопаты заведомо слабы. Их авторитет является следствием их служебного положения, а не личных качеств.

Прислушивайтесь к мнению обманщиков, глупцов и мошенников

Источники интересных идей могут быть самыми неожиданными. Хороший руководитель прислушивается к мнению каждого. Принимайте в расчет советы обманщиков, глупцов и мошенников. Не пропускайте мимо ушей слова крикуна, болвана или жулика.

Любой из них может подарить вам факт, совет или идею и тем самым дать ключ к решению проблемы. Хорошего руководителя волнует только качество идеи, а не ее источник.

Не проверяйте счета своих подчиненных

Отчеты, содержащие записи о расходах, похожи на Кодекс чести. Люди с честью в Кодексе не нуждаются. Бесчестным людям Кодекс не указ. Новые служащие должны быть поставлены в известность о политике компании в отношении расходов.

Лишние деньги, полученные служащим в дополнение к фактическим расходам, являются, по сути, добычей грабителя. Вы должны уволить вора или, по крайней мере, отрубить ему одну или обе руки. Нерациональные траты на нужное дело говорят просто о нерасчетливости сотрудника.

Разумно иногда устраивать случайную проверку счетов каждого служащего, чтобы убедиться, что никто не подделывает отчеты или не маскирует тщательно лишние расходы.

Но постоянная проверка счетов — это пустая трата времени. Каждая секунда, потраченная вами на проверку счетов, — это секунда, украденная из времени, которое вы должны проводить с подчиненными и клиентами.

Тренировка в автобусе

Хорошие руководители верны своим принципам. Они честны, этичны, справедливы и заботливы. Эти принципы закладываются еще в детстве, в школе, и большую роль в этом играют родители, учителя и сверстники.

Большинство черт характера руководителя зависят от того, занимался ли он спортом, ходил ли в театр, участвовал ли в спорах и дебатах, играл ли в музыкальной группе. Все эти занятия, начинающиеся обычно в раннем возрасте, помогают людям научиться быть членом команды, учитывать мнение других, брать на себя ответственность, уметь выигрывать и проигрывать с изяществом и — быть лояльным своей команде.

Хороший руководитель — борец, выступающий за свою команду. Хороший руководитель отстаивает то, что отстаивает его организация. Хороший руководитель не позволит людям, публично представляющим компанию, запятнать ее имя.

Патриоты, несущие флаг компании, люди, создающие и продающие товар, которым могут гордиться, — грозная сила. Хороший руководитель дает право нести флаг только лучшим из работников.

Будьте удачливы

Быть удачливым — не значит выиграть в лотерею. Удача — это результат размышлений, поиска, подготовки, умения слушать и использовать свои шансы. Быть удачливым — значит что-то делать. Не рассуждать о работе, а взять в руки лопату и начать копать; найти ручку и наконец-то что-нибудь написать или купить книгу о мастерстве продаж и начать продавать.

Очевидно, что существуют миллионы обстоятельств, не поддающихся контролю. Но быть удачливым значит использовать свой шанс на успех и предоставить своим подчиненным шанс сделать то же самое.

Хороший руководитель — скромный, благодарный и везучий человек. Эти черты характера будут привлекать к вам других хороших людей. А они, в свою очередь, будут снова и снова обеспечивать вам удачу. Простой и недорогой механизм.

Строгость, справедливость и дружелюбие, но не фамильярность

Будьте сдержанны в отношениях с подчиненными. Ставьте каждому из них четкие задачи, оговаривайте сроки их исполнения и объем затраченных средств. Честность высоко ценится.

Подчиненные ожидают справедливости и заслуживают, чтобы их наказывали справедливо, чтобы их выслушали и справедливо разбирались в ситуации: они заслуживают справедливого руководителя.

Хороший руководитель излучает дружелюбие, но он не должен быть приятелем для своих подчиненных. Да они и сами не хотят этого. Они тем более не хотят, чтобы руководитель был дружен с одним из них.

Дружба может привести к фаворитизму, что плохо скажется как на руководителе, так и на его «любимчике». Фаворитизм заведомо несправедлив.

«Уйти» — оставьте это слово для игры в скрэббл

Хороший руководитель никогда не уходит и не дает своей компании сдаться и уйти с рынка. Они могут проиграть, но не сдаться и уйти.

Ваши сотрудники – это ваш «гелий»

Гелий — это газ, позволяющий воздушным шарам взмывать в небо. Вы — «воздушный шар», а ваши подчиненные — «гелий». «Гелий» — это квинтэссенция всего, что приводит к успеху.

В игре побеждают игроки на поле, а не тренер, стоящий неподалеку. У хорошего руководителя — хорошие подчиненные. Энергичные, хорошо обученные подчиненные делают своего начальника лучшим из лучших. И хороший начальник знает об этом.

Отдавайте 90% своего времени лучшим работникам

Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, тренировку и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны уделить лучшим из них, 12 перспективным и 4 — отстающим. Не верьте мифу, что лучший работник хочет работать самостоятельно.

Волшебное зеркало

Вы должны нести личную ответственность за все. Отвечайте за свои действия и действия ваших подчиненных. Считается, что частые ошибки — это вина кого-то другого, чья работа не имеет отношения к вашей. Тот руководитель, который не боится взять всю ответственность на себя, выделяется на фоне остальных.Хороший руководитель не ищет козла отпущения и не старается оправдать себя.

«Господа, когда вы ищете виновного, советую вам для начала посмотреть в зеркало. Тот, кого вы видите в отражении, — он и только он ответственен за все ваши победы и поражения. Ответственность начинается с себя».

Хороший руководитель публично признает себя ответственным как за свои собственные ошибки, так и за ошибки всей команды. И он не упустит случая при всех выразить сотруднику благодарность за любую успешную работу.

Десять минут обучения ежедневно

Учите чему-либо или тренируйте кого-нибудь каждый день. Будьте учителем сами или подготавливайте кого-то учить других. Учеба и тренировка — это часть непрерывного воспитания, которое повышает квалификацию сотрудника и способствует успеху компании.

Обучить подчиненного чему-либо — значит немедленно повысить его работоспособность. Хороший руководитель знает, что лучшие сотрудники — это те, кто умеет учиться, и такие люди всегда тянутся к учителям. Обучая, учителя сами узнают много нового. Хорошие руководители, обучая, закрепляют за компанией лучшие кадры.

Предоставьте своим подчиненным свободу

Во многих компаниях, вероятно, начнется анархия, если время от времени не устанавливать жесткие правила. И, вероятно, чем крупнее компания, чем больше людей в ней работает, чем больше спорных ситуаций возникает, тем сильнее она нуждается в определенном контроле.

Но чем больше правил, тем слабее компания. Ее развитие прекращается, как только число правил начинает расти. Правила не должны мешать вашей работе с клиентами, а это очень часто происходит.

Слабые руководители скрываются за правилами. Хорошие — относятся к ним критически. Они постоянно уточняют правила, переписывают их, чтобы они не теряли актуальности и эффективности. Все правила надо регулярно пересматривать, чтобы они не мешали качественной работе.

Хорошие руководители не создают правил; они создают для своих подчиненных условия, чтобы те могли эффективно работать. Не позволяйте правилам отрицательно влиять на работу ваших сотрудников и на них самих. Множество правил это первый сигнал, предупреждающий о том, что компания нанимает слабых работников, которые не могут ничего решить самостоятельно.

Хороший руководитель нанимает сотрудников, которым не нужны ни правила, ни те, кто их устанавливает. Отсутствие лишних правил сохраняет деньги и время руководителя и всей компании.

Орел не полезет в нору за крысой

Орел символизирует собой достоинство. Хороший руководитель слишком ценит себя и слишком в себе уверен, чтобы опускаться до грязной борьбы. Он никогда не будет кричать на оппонента, распространять грязные слухи или нападать исподтишка. Хорошие руководители ни перед кем не извиняются. Они не раздражаются и не стреляют из-за угла.

Подставьте себя под пулю, предназначенную вашим подчиненным

Хороший руководитель всегда найдет способ защитить своих подчиненных. Каждый может совершить ошибку. Хорошие сотрудники не совершают ошибки нарочно. Они стремятся добросовестно выполнять свою работу, выигрывать и добиваться успехов. А на своих ошибках они учатся.

Но ошибки могут быть существенными, а полученные уроки бесполезными. Хороший начальник никогда не оставит своего служащего один на один с проблемами. Он не станет жертвовать кем-то ради собственного спасения.

Большие надежды

Большие надежды — это стиль жизни, стимул к поиску дороги в будущее. Хорошие руководители понимают, что, говоря о больших надеждах, они освобождают своих сотрудников от оков прошлого, от приверженности к старым методам и способам решения проблем.

Большие надежды увеличивают творческий потенциал компании, поощряют применение различных новшеств.

Не бойтесь прослыть чудаком

В выдающихся руководителях всегда есть нечто запоминающееся. У них могут быть свои причуды, странности или необычные требования к подчиненным. Руководитель со странностями ломает стереотипы, установившиеся среди сотрудников в связи с их служебным положением.

Он сообщает своей организации, что отличаться от других — это нормально и что не надо бояться проявлять свою индивидуальность. Руководители со странностями терпят в своих компаниях необычных и талантливых подчиненных.

Компетентный руководитель, пусть он и слывет чудаком, уверен в себе и независим в суждениях, он менее подвержен стадному чувству и мышлению. Не соглашаясь с некоторыми общепринятыми нормами, начальник-чудак задает тон своей компании, которая, в конце концов, пробует идти своим, оригинальным путем.

Не уставайте

Не показывайте того, что вы устали. Не выглядите уставшим. Не зевайте. Подчиненным нужен энергичный, бодрый, всюду успевающий руководитель.

Быть энергичным — это не значит отчаянно изображать из себя лихорадочно занятого человека. Пусть у вас будет приподнятое настроение, а не безумный энтузиазм. Энергия заряжает. Энергичный руководитель заряжает энергией всю организацию. А энергичная организация всегда побеждает организацию, которая впала в летаргический сон.

Не уставайте. Усталость говорит о том, что вам пора на пенсию.

Подарите свой выигрыш подчиненным

Устроить в офисе тотализатор, когда все на что-нибудь ставят, — веселое дело. Хороший руководитель участвует в этом, но не выигрывает. Он найдет способ проиграть, дисквалифицировать самого себя, отдать выигрыш кому-то другому.

Когда побеждает подчиненный, побеждает руководитель. Когда подчиненный побеждает в игре, проводимой компанией, побеждает и руководитель, и компания.